Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 9 Философия бизнеса организации 9.1. Стратегическое видение организации Как отмечает К. Боумен, часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заста- вить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать страте- гические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуа- цию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе. Существует множество определений понятия так называемого видения, например: «видение – это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего» 16 или «видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устре- млены чаяния владельца компании или ее директора» 17 Еще более точное, на наш взгляд, определение дано в коллективной монографии 18 : «видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных усло- виях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования». Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей рабо- тать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для опре- деления уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров дея- тельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланиро- вано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи – количественно измеряемые ори- ентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий. Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность мно- гих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет инди- видуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации. Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис. 9.1.1. 16 Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заклю- чать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. – Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. – С. 311. 17 Там же. С. 243. 18 Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. – М.: Тандем, 1998. – С. 298. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 83 Рис. 9.1.1. Факторы, влияющие на формулирование видения Видение может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, поскольку оно представляет собой мыслен- ное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее путем монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происхо- дит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притя- заний и видение у разных категорий руководителей организации разные. Схема разработки видения приведена на рис. 9.1.2. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ жела- емого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 84 Рис. 9.1.2. Схема разработки видения Например, видение конкретной организации Владимирской области в будущем, разра- ботанное персоналом организации в результате обсуждения командой управления, заклю- чается в следующем: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает выше- стоящая структура, но она же является источником поглощения результатов развития орга- низации. 9.2. Миссия организации Видение определяет миссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение. «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», – пишет О. С. Виханский 19 . Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принци- пов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуще- ствлять, и то, какого типа организацией она собирается быть. Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее суще- ствования. Другими словами, «миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде» 20 Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что 19 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1998. – С. 47. 20 Стратегическое планирование… – С. 300. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 85 «миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя» 21 . Организа- ция, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление разви- тия организации во внешней среде и внутри самой себя. К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические осо- бенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоя- щих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией. В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; соб- ственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ). Что дает формулирование миссии для организации? 1. Возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж. 2. Заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на дея- тельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму). 3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели. 4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что уси- ливает мотивацию. 5. Устанавливает определенную социальную культуру в организации. Наконец, является основой при формировании целей организации и принятии наибо- лее важных решений. Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для твор- ческого развития организации. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии. Факторы, влияющие на формирование миссии, приведены на рис. 9.2.1. Последова- тельность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в опре- делении внешней и внутренней направленности организации (рис. 9.2.2). 21 Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: Приор 1998. – С. 56. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 86 Рис. 9.2.1. Факторы, влияющие на формирование миссии Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации 9.3. Стратегические цели организации Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает опре- деление конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные резуль- таты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 87 Из теории организаций известно, что каждая организация – это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой струк- туре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органиче- ское единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур. Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в прин- ципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обрат- ная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный. Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность органи- зации, являются собственники организации, работники организации, потребители (поку- патели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают инте- ресы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации. Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организа- ции представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем – выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели: • положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам); • инновации в технологии, методах организации труда; • производительность при меньших затратах ресурсов; • ресурсы, будущая потребность в них; • доходность – количественный уровень необходимой доходности; • управленческие аспекты – персональные достижения менеджеров организации; • персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность – высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.); • социальная ответственность – обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприят- ную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем. Как критерии качества целей обычно используются такие показатели: • конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели); • напряженность и достижимость (повышает мотивацию); • измеримость; • сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость); • гибкость возможной корректировки стратегии. При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне упра- вления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях ока- зывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) струк- турных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 88 В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали мене- джеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день. Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при поста- новке цели. Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 9.3.1. Рис. 9.3.1. Факторы, определяющие цели организации Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от фор- мулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 9.3.2). Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 89 Рис. 9.3.2. Схема разработки стратегических целей организации Контрольные вопросы 1. В чем заключается управление организациями на основе видения? 2. Каково назначение видения? 3. Каково требование к содержанию видения? 4. Дайте определение такой категории, как «видение». 5. Опишите процедуру разработки видения. 6. Дайте определение миссии организации. 7. Каково назначение миссии? 8. В чем основное содержание миссии организации? 9. Каково требование к содержанию миссии? 10. Опишите процедуру разработки миссии. 11. Дайте определение цели организации. 12. Каково назначение цели организации? 13. В чем основное содержание целей организации? 14. Каково требование к содержанию целей? 15. Опишите процедуру разработки целей. 16. Что можно отнести к базовым критериям целей организации? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 90 17. В чем заключаются цели организации как системы? 18. Каково назначение стратегии организации? 19. В чем основное содержание стратегии? 20. Каково требование к содержанию стратегии организации? 21. Из чего вытекает миссия организации? 22. Что включает в себя философия бизнеса? 23. Что влияет на разработку стратегии? Раздел III методические аспекты детализации стратегии организации Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 91 Глава 10 Формирование стратегии организации 10.1. Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии Ниже приведена табл. 10.1.1, иллюстрирующая проблему выбора в рамках различных школ стратегического развития организаций. Выбор вариантов стратегического развития организации начинается с определения самой процедуры формирования перечня альтернатив: или путем разработки новых вариан- тов стратегий, или рассмотрения уже имеющихся (стандартных). Таблица 10.1.1 Проблема выбора На практике процесс создания стратегии представляет собой комбинирование сло- жившихся подходов разных школ, опирающихся на использование интеллектуальных и социальных подходов, учет требований внешней среды, энергии лидерства и прочих сил организации, выбор между постепенными и революционными изменениями. Трудно себе представить ситуацию, в которой процесс разработки стратегии может быть продуман от начала и до конца теоретически; по ходу разработки стратегии процесс, как правило, кор- ректируется. В то же время мышление руководителя как главного стратега ежедневно сопряжено с реагированием на нюансы оперативного управления и стремлением к самообучению в усло- виях непрерывных трансформаций организации. 10.2. Алгоритмы разработки элементов стратегии с позиций различных школ Обилие подходов к процедуре разработки стратегии свидетельствует, с одной стороны, об актуальности обозначенного вопроса, а с другой – о многофакторности этого процесса, что не позволяет определить универсальный метод получения искомого результата. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 92 Основные положения школы дизайна, относящиеся к процессу разработки стратегий, заключаются в следующем. 1. Построение стратегии должно быть продуманным процессом мышления. 2. Построение стратегии базируется на концептуальной схеме сочетания интуитивного и формального подходов. 3. Стратегия должна быть уникальной и учитывать реальную ситуацию функциониро- вания организации. 4. Процесс моделирования считается завершенным, когда сформулирована цельная картина видения организации в будущем. 5. Стратегическая концепция должна быть точно определенной и простой. Условия, определяющие степень действенности стратегии, разработанной в рамках школы дизайна, заключается в следующем. 1. Индивид может обработать всю относящуюся к формированию стратегии информа- цию, но это возможно только в простых ситуациях. 2. Стратег должен обладать знанием текущей ситуации (но часто директор руковод- ствуется только информацией отчетов, консультанты берутся за работу с наскока, члены совета директоров встречаются раз в квартал). 3. Ситуация должна оставаться продолжительное время стабильной или предсказуе- мой (стратег должен прогнозировать возможные изменения). 4. Организация должна быть готова к реализации централизованно сформулированной стратегии. Стратегия в рамках школы дизайна отражает соответствие между внешними возмож- ностями и внутренним потенциалом организации. Это соответствие особенно значимо в период становления организации или перехода к радикальным изменениям при выходе из кризисного состояния. Разработка стратегии с позиций школы планирования представляет собой совокуп- ность формальных процедур, формального обучения, формального анализа, последователь- ности шагов, ведущих к результату, и множества цифр. Стадии планирования выглядят сле- дующим образом: Постановка задач. Определение целей функционирования организации для последу- ющего контроля степени их достижения. Внешний аудит. Составление прогноза о будущем состоянии организации на основе табличных данных о факторах внешней среды. Внутренний аудит. Использование различных методик на основе табличных данных о параметрах внутренней среды организации. Оценка стратегии. Под углом зрения управления деньгами с целью приумножения их количества: расчет прибыльности инвестиций, анализ рисков и т. д. Операционализация стратегии. Процесс формулирования стратегий сопровождается значительными ограничениями, но детализация содержания и непосредственная реализация стратегии регламентирована в меньшей степени. Программирование процесса в целом. «Планирование процесса планирования» заклю- чается в построении иерархии: цели, стратегии, программы. При завершении работы стратегии предстают перед нами полностью готовыми и прак- тически применимыми. Это положение ошибочно. Имеют место и другие ошибки. Ошибка предопределения. Планирование предполагает наличие стабильности во внешней и внутренней среде. В этом случае возможна экстраполяция имеющихся тенден- ций. Реальная действительность характеризуется изменчивостью. Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от дей- ствий по обработке имеющихся данных (как правило, неполных, излишних, недостоверных, Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 93 несвоевременных, невербальных и т. д.); отделение стратегий от операций; отделение фор- мулирования от осуществления. Ошибка формализации. Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации: в этом случае срабатывает неформальное предвидение, научение на основе внезапного озарения, а жесткое следование процедуре составления плана (правилам, огра- ничениям) наносит ущерб стратегическому мышлению. Самая большая ошибка стратегического планирования заключается в том, что с его помощью можно только разрабатывать стратегические программы, но не сами стратегии. В рамках школы позиционирования важно определить позицию организации путем выбора наиболее подходящей стратегии из числа стандартных. Перечислим исходные положения школы: • стратегии представляют позиции организаций на рынке; • эти позиции являются экономическими и конкурентными; • процесс формирования стратегии – это выбор позиции на рынке; • главную роль в этом процессе играют аналитики, обосновывающие менеджерам выбор готовой стратегии из числа типовых; • сам рынок формирует типовые стратегии; • выбранные типовые стратегии активно воздействуют на структуру организации. Примерами типовых стратегий могут служить матрица БКГ, кривая опыта, конкурент- ные стратегии Майкла Портера. Основные направления исследований школы позиционирования приведены в табл. 10.2.1. Генерические стратегические группы, предложенные Г. Минцбергом, приведены в приложении 6. К критическим замечаниям необходимо отнести следующее. Относительно фокусирования. Подход школы является не столько ошибочным, сколько узким. Школа ориентирована на экономические аспекты, но прирост прибыли зави- сит не только от экономических, но и социальных факторов. Таблица 10.2.1 Матрица исследований содержания стратегий Относительно контекста. Школа имеет пристрастие к большому бизнесу, что про- является в стремлении к стабильным внешним условиям. Школа испытывает потребность в концепциях, в которые можно быстро внести коррективы. Здесь кроется основа концепту- ального раскола, когда одновременно менеджеры получают советы действовать по обще- признанным схемам, но в то же время быстро и неожиданно. Школой недооцениваются вну- тренние ресурсы компании. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 94 Относительно процесса. Чрезмерное внимание уделено расчетам, а не творческому озарению. Относительно стратегий. Вместо того чтобы исследовать нюансы стратегий, иссле- дователи раскладывают их по полочкам. Менеджеры стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа стремится «остаться там», а не «попасть туда». Школа принижает роль формулирования стратегии, опирается только на выбор стра- тегий из числа типовых, поэтому ее положения не могут быть использованы для создания новых типов стратегий (хотя и позволяют обеспечить стратегический процесс существен- ной информацией). В условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды организации пози- ционирование не позволяет учесть вновь появившиеся факторы. Школа предпринимательства при построении стратегии заботится о том, чтобы лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомы- слием, был способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемого видением (мысленным представле- нием стратегии). Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стра- тегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, так как пред- приниматели придумывают новые комбинации известных идей. Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют следующие особенности: Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивает силы на решение про- блем!). В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком. Вспомним: «У каждого из вели- ких предпринимателей была своя собственная теория бизнеса», – писал П. Друкер. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным дви- жением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях нестабиль- ности). Развитие – главная цель предпринимательской организации (предпринимателем дви- жет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя). Таким образом, основные посылки школы предпринимательства заключаются в сле- дующем: • стратегия существует в сознании лидера в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации; • процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте лидера; • лидер стремится реализовать свое концептуальное видение, внося в процесс своевре- менные коррективы; • предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и развиваю- щейся, поскольку детали определяются «по ходу»; • предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она предоставляет лидеру-провидцу свободу для маневра; • предпринимательская стратегия тяготеет к поиску. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 95 Отрицательная составляющая школы заключается в зависимости процесса разработки стратегии от одного лица – лидера. При этом модель самого процесса разработки стратегии напоминает собой модель черного ящика. Когнитивная школа рассматривает формирование стратегии как ментальный про- цесс с точки зрения познавательной способности человека. Предмет школы – процесс фор- мирования стратегии. Посылки школы познания: • формирование стратегии протекает в сознании стратега как процесс познания; • стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды; • эта информация является только интерпретацией мира (объективная и субъективная ветви); • стратегии далеки от совершенства, но их изменение сопряжено со значительными трудностями. Рис. 10.2.1. Структурирование направлений формирования стратегий Центральная идея – формирование стратегии является в том числе и познанием, в кото- ром сознание интегрирует огромные массивы разнообразной комплексной информации. Структурирование направлений формирования стратегий в рамках рассматриваемой школы показано на рис. 10.2.1. Школа обучения рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс. Суть стратегии – в совершенствовании способности организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания. Ключевой вопрос школы обучения – не как формулируются стратегии, а как они фор- мируются. Источник стратегий кроется в решениях, которые принимаются работниками на всех уровнях иерархии. Эти малые решения и изменения могут привести к резкому повороту стратегического курса организации. Развитие стратегических инициатив менеджеров среднего звена часто приводит к совершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии. Спонтанно воз- никающие стратегии делают упор на развивающее обучение работников организации как результат размышления о будущем с анализом результатов прошлого. Основные положения школы обучения заключаются в следующем. 1. Разработка стратегии должна иметь форму обучения (особенно в тот момент вре- мени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми). Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 96 2. Стратегом должен быть не обязательно руководитель организации (в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов). 3. Ретроспективное осмысление предпринимавшихся ранее действий определяет ини- циативу всех работников организации. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в развивающуюся стратегию. 4. Задача руководителя организации заключается не в том, чтобы представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратеги- ческого обучения там, где могут развиваться новые стратегии. 5. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого и превраща- ются в планы на будущее. Помимо указанного часто выделяют стержневые компетенции как результат коллек- тивного обучения. Секрет успеха здесь заключается в универсальном наборе способностей, которые позволяют организации производить отличные и трудновоспроизводимые товары, а также обеспечивать доступ к большому числу рынков. При этом выделяют стратегические намерения – главные цели как девиз организации, который понятен всем и влечет за собой. И последнее, о чем необходимо сказать, – это напряжение и система рычагов. Напряжение – несоответствие между ресурсами и устремлениями. Коллективное обучение необходимо в тех случаях, когда требования к обязательным для создания стратегии знаниям носят расплывчатый характер или приходится вырабаты- вать стратегию путем взаимного подлаживания. В том случае, когда при постоянном изменении окружения организация склонна при- нимать форму исследовательской, обучение становится обязательным условием сохранения гибкости. Тем самым школа обучения привносит в изучение процесса формулирования стра- тегии практическое содержание, отсутствовавшее в других рассмотренных нами школах. Процедура формирования стратегии в рамках школы власти представляет собой про- цесс ведения переговоров. Построение стратегий рассматривается как политический процесс, а сами стратегии – как политики. Разработка стратегии политическими методами предполагает приближение к ней шаг за шагом в процессе переговоров и компромиссов. Школа рассматривает картину множества действующих лиц и коалиций, преследую- щих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи в организации. В этом случае стратегия – это своеобразная карта властной структуры организации. Процедура формулирования стратегии для заинтересованных групп состоит из четы- рех генерических стратегий: • наступательной (стремление повлиять на цели других групп); • защитной (попытка увязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы); • направленной на сохранение позиций; • направленной на изменение правил игры. Основные положения школы власти заключаются в следующем: • формирование стратегии определяется властными силами как внутри организации, так и во внешней среде; • стратегии определяются не столько как действия на перспективу, сколько носят спон- танный характер и принимают форму позиции или уловки; • создание стратегии с позиций микровласти есть взаимодействие, основыванное на методах убеждения, переговоров, в форме политических игр вокруг пересекающихся инте- ресов; • с позиций макровласти стратегия представляет собой стремление организации кон- тролировать действия агентов рынка или кооперироваться с ними. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 97 Зеркальное отражение власти есть культура. Культура есть то, что связывает работни- ков в единую сущность, называемую организацией. Школа культуры рассматривает форми- рование стратегии как коллективный процесс социального взаимодействия. Культура опре- деляет стратегию, именно поэтому организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и разрабатывают разные стра- тегии. Противоречивость процесса в том, что, с одной стороны, стратегия – это перспектива, а с другой – проявление позиций, укоренившихся в коллективных устремлениях работников. Поэтому сохранение действующей стратегии характерно для школы культуры. Уникальность культурной системы организации составляет основу ее развития, про- являющуюся в формировании стратегии. Но стремление быть не похожими на других не должно быть самоцелью. Формирование стратегии в рамках школы культуры превращается в управление кол- лективным познанием, однако обозначенная идея с трудом реализуется на практике. Положения школы в большей степени применимы к организациям с богатой культу- рой, а также к крупным, давно существующим организациям, чьи устоявшиеся культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии. Школа внешней среды предусматривает формирование стратегии как реактивный процесс, при котором руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса. Его задача – определение внешних сил и обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды. Стратегия в данном случае рассматривается как процесс поиска путей получения эко- номических ресурсов и преобразования их в ресурсы символические с целью защитить орга- низацию от неопределенности внешней среды. Однако если полностью следовать положениям школы, то получается, что организации лишены стратегического выбора, а их положение и состояние определено внешней средой. Школа конфигурации рассматривает процесс формирования стратегии как процесс трансформации. Сам процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориенти- ров деятельности организации, в то время как результирующие стратегии призваны стаби- лизировать ее движение в выбранном направлении. В этом отношении школа конфигурации в большей степени описывает последовательную реализацию стратегии в процессе устой- чивого развития, которое нарушается случайными скачками организации в новые состояния. Сам же процесс разработки стратегии сводится к построению концепции развития организации на базе сочетания подходов всех школ. Ниже приведено шесть основных трансформационных стратегий, разработанных экс- пертами из компании Маккинси: • эволюционно-институциональное строительство (постепенное реформирование из того расчета, чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами); • встряски и реформирование (новые сферы бизнеса, новые процессы управления); • гонка за лидером (быстрые результаты, изменения инициирует руководство); • многоплановый фокус (перемены инициируются командой, перед которой стоят более высокие цели); • систематическая перестройка (управляются командой, перемены планируются); • мобилизация на уровне отдела (целевые группы для реализации идей менеджеров среднего звена). Трансформация начинается, как правило, с перестройки зрелых организаций, основ- ные моменты которой отражены в табл. 10.2.2. Таблица 10.2.2 Процесс перестройки зрелых организаций Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 98 После выбора или разработки стратегии участие работников расширяется в силу при- влечения к внедрению работников всех уровней организации. В рамках отдельных школ внедрение стратегии начинается после завершения всех необходимых работ, т. е. процесс формулирования стратегии отделен от внедрения, при этом центральный пункт подхода – структура организации должна логически вытекать из стра- тегии. Однако трудно представить ситуацию, в которой можно точно обозначить завершение работы над стратегией. Более того, точное и окончательно завершенное определение стра- тегии ведет к утрате гибкости, поскольку в условиях динамично меняющегося окружения жестко заданная стратегия не может быть реализована в принципе. 10.3. Динамика разработки и корректировки стратегии Последнее замечание наводит на мысль о том, что отделение формулирования от осу- ществления стратегии равносильно отделению мышления от действия. Поэтому «формули- ровщики» и исполнители стратегии в идеале должны быть участниками и того, и другого процесса. Инициатором разработки стратегии, как правило, является один из субъектов целепо- лагания, имеющих отношение к организации. Разработка стратегии может проходить только «в его голове» или в группе (команде управления). Групповая динамика обеспечивает луч- шие решения, что подтверждается и теорией, и практикой. На всех этапах разработки стратегии в процесс вовлекаются эксперты различных уров- ней из различных областей знаний, реализуя тем самым синергический эффект системы, которой является организация. Завершенность стратегии всегда относительная: относительно ситуации на момент завершения работы. Но изменения внешней и внутренней среды требуют адекватных реак- ций разработчиков стратегии, которые определенной долей предвидения вносят корректи- ровки в конкретные формулировки стратегии и ее содержание (политики, программы, про- екты). Отсюда следует, что предвидение возможных изменений позволяет организациям дольше двигаться в стратегически верном направлении, что является конкурентным преиму- ществом. Контрольные вопросы 1. В чем заключается проблема выбора стратегии развития организации? 2. Можно ли продумать процесс создания стратегии от начала и до конца? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 99 3. В чем специфика разработки стратегии с позиций школы дизайна? 4. Какова действенность стратегии в рамках школы дизайна? 5. Разработка стратегии с позиций школы стратегического планирования. 6. Стадии планирования в рамках школы стратегического планирования. 7. В чем ошибки школы стратегического планирования? 8. Определите разработку стратегии с позиций школы позиционирования. 9. Прокомментируйте матрицу исследований школы позиционирования. 10. Критические замечания по поводу положений школы позиционирования. 11. Формирование стратегии с позиций школы предпринимательства. 12. Назовите отрицательную составляющую школы предпринимательства. 13. Определите формирование стратегии с позиций школы познания. 14. Структурирование формирования стратегии в рамках школы познания. 15. Прокомментируйте формирование стратегии с позиций школы обучения. 16. Назовите стержневые компетенции как результат обучения. 17. Формирование стратегии с позиций школы власти. 18. Назовите четыре генерические стратегии школы власти. 19. Формирование стратегии с позиций школы культуры. 20. К каким организациям применимы положения школы культуры? 21. Формирование стратегии с позиций школы конфигурации. 22. Назовите шесть основных трансформационных стратегий. 23. Динамика разработки и корректировки стратегии. |