Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 14 Командообразование в стратегическом управлении 14.1. Стратегическое управление с помощью малых групп Стратегическое управление не может быть порождено одной реальностью, только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Здесь уместно вос- пользоваться основными положениями школы дизайна как школы стратегического управле- ния. Как утверждают специалисты, путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правиль- ную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, прини- мающих важные решения. Иными словами, опираясь на логику когнитивной психологии, важно проникнуть в сознание стратега (здесь следует сделать упор на когнитивную школу стратегического управления). Важная задача – поддерживать процесс обучения малых групп (т. е. развиваться стра- тегически через посредство обучения работников организации), тем более что конкурен- ция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов. Если формируется группа из людей, имеющих сходные ценностные ориентации, то выстраивается первый шаг к созданию команды единомышленников. Отсутствие общих ценностей – начало развала команды. Команда может формироваться под определенную задачу. Если возникают новые цели, то надо быть готовым поменять людей. 14.2. Системное командообразование Наиболее простая модель (модель «черный ящик») функционирования команды пред- ставляет собой систему, на входе в которую мы имеем поток типовых ресурсов (временных, финансовых, материальных, информационных, людских и энергетических), а на выходе – управленческие решения, направленные на эффективное использование имеющихся ресур- сов в оперативном управлении и на создание нового качества, необходимого для стратеги- ческого развития организации. При описании модели команды управления необходимо описание субъектов, входящих в состав команды, состав функций, выполняемых командой, ролевой состав команды и т. д. В состав управленческой команды обычно входят менеджеры верхнего уровня управления и некоторые работники, не относящиеся к указанному уровню управления, но обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективной работы команды (например, психолог или работник любой профессии, пользующийся авторитетом). Кроме того, в состав управленческой команды могут входить собственники организации (или их представители), представители местных органов власти, независимые консультанты, а в отдельных случаях и крупные потребители продукции организации. функциональный состав команды позволяет выполнять все обычные процедуры системного анализа: формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизацию, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов. Соответству- ющий указанной модели перечень, определяющий ролевой состав команды, может состо- ять из следующих персоналий: лидера команды (капитана, который является владельцем Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 132 процесса выработки решений), «коммуникатора» (специалиста, осуществляющего общее управление процессом деятельности команды), внешнего консультанта (роль консультанта может выполнять и эксперт по отдельным вопросам, и консультант по управлению процес- сом выработки решения) и самих участников команды. Иногда роли в команде условно раз- деляются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финали- стами (специалистами, подводящими итог каждому этапу работ). Модель структуры управленческой команды довольно проста и напоминает откры- тую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между чле- нами команды, а капитан команды (ее лидер) – старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, в первую очередь следует отме- тить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспе- чивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокуль- туры команды (традиции, легендарные истории, фольклор и т. д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды. 14.3. Лидерство в команде Бытует мнение, что определение стратегии и путей ее достижения выполняет дирек- тор, а его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуще- ствление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации. Иначе говоря, принятие стратегических решений требует лидерства менедже- ров. Вместе с тем решения стратегических проблем организаций в современных условиях не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности суперлиде- ров. Оптимальным представляется формирование самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд лидеров. В данном случае лица, входящие в группу, должны быть спо- собными формировать и доносить до других новые системы приоритетов, а также ставить перед людьми значимые и привлекательные цели. Лидер как слуга: служит людям организации и служит высшей цели – миссии органи- зации. Последнее соображение опять же укладывается в классическую школу стратегий – школу дизайна. Можно выделить три направления деятельности лидера: формирование общего виде- ния будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в людях системного мышления. Формирование общего видения будущего: соединение внешнего и внутреннего состо- яния организации; сочетание негативного и позитивного видения будущего; участие работ- ников в формулировании образа будущего. Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников. Негативное видение выполняет роль прогнозирования неблагоприятных условий внешней среды. Однако формирование видения только под воз- действием внешних факторов (например, под воздействием сил конкуренции) в конечном счете ослабляет организацию. Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются нереали- зованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышле- ния или ментальным моделям. Выявление ментальных моделей осуществляется посредством: • обнаружения скачков абстракции (подмена наблюдаемых фактов обобщениями); Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 133 • осознания различий между декларируемыми взглядами и проявляющимися на прак- тике; • достижения баланса мнений (совмещать искусство убеждения с искусством воспри- ятия); • разрушения защитных механизмов (вначале распознать защитный механизм, далее понять, как он действует, затем отключить его). Развитие в людях системного мышления. Даже слабые, но системно нацеленные воз- действия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки систем- ного мышления заключаются в следующем: • видение взаимосвязей (целостное видение) процессов – умение видеть взаимосвязи частей системы; • отказ от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом); • обозначение сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве); • поиск мощного рычага (т. е. место приложения усилий, дающих наивысший резуль- тат); • отказ от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить причины их возникновения). Лидер как человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь поста- вленной цели, тонко воздействует на отношения между людьми, поэтому люди готовы добровольно следовать за ним. Лидерство – категория ситуационная. Эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, поэтому целесообразно назначать лидеров для ситуаций лидерства, которые соответствуют ее потребностям, или так перестраивать кон- кретную ситуацию, чтобы она соответствовала лидерским потребностям. Сущность ситуационного подхода свидетельствует о том, что он применим в стратеги- ческом управлении только на стадии реализации стратегии или при условии принятия одной из предписывающих стратегий. Руководитель должен: • иметь знания по управлению организацией (знать эталонные стратегии); • уметь предвидеть вероятные последствия применения методик; • уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT-анализом); • уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации. 14.4. Типология личностей, лидерство и командообразование При формировании команды управления перед менеджером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разрабо- танная Маерс и Бригс на базе положений К. Юнга. В основу указанной типологии положены четыре шкалы предпочтений, изображен- ных на рис. 14.4.1, характеристики которых приведены в табл. 14.4.1. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 134 Рис. 14.4.1. Шкалы предпочтений Рассматривая познавательный процесс как последовательность восприятия (сбор информации – S и интуитивное агрегирование – N) и вынесения суждений (обдумывание – T и оценка последствий выработанного решения, чувствование – F), можно заметить, что величина параметров потенциала у разных людей будет разной, как это продемонстрировано на рис. 14.4.2. В табл. 14.4.1. приведены характеристики четырех шкал предпочтений. Рис. 14.4.2. Структурные схемы двух разных типов личностей Сочетание параметров шкал дает 16 типов (вариантов) личностей: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP. Возникает вопрос: какое сочетание типов личностей в команде будет оптимальным? Очевидно, что команда, состоящая из абсолютно одинаковых типов личностей, мало чем будет отличаться по своему потенциалу от потенциала одного человека из команды. Такая команда – слабый помощник руководителя. Вероятно и то, что команда формируется для решения конкретной задачи, а в этом случае доминировать в команде должны те или иные типы личности. В идеале состав команды должен меняться в зависимости от стадии решения задачи или перехода к решению новой задачи. Таблица 14.4.1 Характеристика четырех шкал предпочтений Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 135 Задачи, связанные с разработкой стратегии, требуют присутствия в команде типов лич- ностей со следующими характеристиками в зависимости от стадии разработки стратегии: на начальных стадиях (разработка видения и миссии) нужны типы N; на стадии целеполагания – T; на стадии детализации планов – S. Для организации процесса в целом, для организации взаимоотношений в команде нужны типы F. Графическая модель участия различных типов личностей на этапах стратегического управления приведена на рис. 14.4.3. Можно выделить различные типы руководителей команды управления, соответствую- щие специфике отдельных организаций. Со стратегическим развитием конкретной органи- зации отдельные типы личностей могут справиться лучше, а другие – хуже. Рис. 14.4.3. Модель участия в стратегическом управлении различных типов личностей 1. Закрытая модель управления Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 136 Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стре- мятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны больше критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги. 2. Открытая модель управления Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдох- новлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время склонны закрывать глаза на проблемы в надежде, что все ула- дится само собой. 3. Модель случайного управления Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соот- ветствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по реше- нию реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устра- нению неполадок в работе организации. 4. Модель управления типа «идея» Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности NT. Руково- дители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обла- дают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с вооду- шевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца. 14.5. Стратегия создания команды Для стратегического управления важное значение имеет командообразование. Великие стратеги стали таковыми отчасти благодаря способности формировать экс- пертную систему из специалистов различных областей знаний, формировать то, что принято называть командой. Команды российской командной экономики практически сменились командами бизне- сменов. Как утверждают психологи, не общая цель делает команду командой, а совместный труд по формулированию и последующей реализации этой цели. Общие принципы работы в команде: • коллективные решения надежнее индивидуальных; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества, реализуется синергический эффект системы, состоя- щей из различных специалистов; • групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением; • групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений. Достоинства работы в команде заключаются в знании задачи в целом, в ответственности за конечный результат, в восприимчивости к новым идеям и высокой адаптивности. Недостатки работы в команде: низкая стабильность, требует высокой самодисци- плины, ограниченность в размерах (5—15 человек, причем группы из 7–8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты сглаживаются). Кроме того, коллективные реше- Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 137 ния требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы. Важный фактор формирования команды – распределение ролей среди членов группы, четкое понимание границ власти при принятии решений. Существенным моментом явля- ется также обнародование личных целей участников при крупных организационных переме- нах, поскольку невысказанные личные цели редко препятствуют прогрессу на ранних этапах осуществления программы перемен, но это случается позже, когда становится очевидным масштаб личного участия. Разобраться с личными целями участников сложно, но обнародо- вание глубоко личных проблем может стать мощным инструментом формирования корпо- ративной культуры. Чтобы сделать работу команд успешной, необходимо: • формировать команду, ориентированную на успех; • членов команды отбирать тщательно; • осуществлять обучение, нацеленное на успех; • инициировать «плавающее» лидерство в команде; • обеспечивать поощрения за работу в команде. Контрольные вопросы 1. Можно ли, только опираясь на анализ состояния организации, построить ее страте- гию? 2. Помогает ли логика когнитивной технологии формулировать стратегические реше- ния? 3. Можно ли назвать конкуренцию между организациями конкуренцией между коман- дами управления организаций? 4. Какой первый шаг для формирования команды следует делать? 5. Приведите самую простую модель функционирования команды. 6. Какова модель состава команды управления организацией? 7. Опишите функциональный состав команды управления. 8. В чем заключаются особенности лидерства в команде? 9. Определите влияние горизонтальных парных связей на устойчивость команды. 10. Сопоставьте лидерство и самоорганизацию в команде. 11. Назовите три направления деятельности лидера в команде. 12. В чем заключается применение ситуационного подхода управления малыми груп- пами в структуре командного управления реализацией стратегии? 13. Определите рациональный состав команды и типологию личностей. 14. Приведите примеры и структурные схемы типов личностей. 15. Дайте характеристики четырех шкал предпочтений. 16. Состав команды должен быть постоянным или может меняться в зависимости от стадии принятия решений? 17. Зависит ли структура команды от типа организации? 18. Что делает команду командой: общая цель или совместный труд? 19. В чем заключаются общие принципы формирования команды? 20. Каковы достоинства работы командой? 21. В чем заключаются недостатки работы командой? 22. Что следует делать для успешной работы команды? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 138 Глава 15 Эффективность стратегических изменений 15.1. Концепция эффективности организаций В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия кото- рого человек всегда стремился оценить. В отечественной науке управления развитие поня- тия «эффективность» исторически начинается с эффективности производства организации и несколько позже – с эффективности управления производством. Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соот- ветствующих органов управления. Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения по использова- нию ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений осуществлялся в форме централизованного эко- номического планирования. Деятельность организаций в основном ограничивалась произ- водством. Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планиро- вании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства организации. В новом XXI столетии перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоле- ния экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. С учетом новых условий хозяйствования в Российской Федерации можно говорить о новой роли организации хозяйственной сферы (этапы эволюции произошедших изменений пред- ставлены в табл. 15.1.1), которая становится открытой системой, отвечающей и контроли- рующей все сферы своей деятельности. Развитие предпринимательства вызвало появление концепции эффективности орга- низаций. В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризую- щие соотношение результата с определенными целевыми установками: «результативность», «целесообразность», «экономичность», «производительность», «действенность» и т. д. Таблица 15.1.1 |