Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Причины изменения условий деятельности организаций Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 139 Эффективность организаций в общем виде определяют как отношение результата ее деятельности к затратам, направленным на его достижение. Эффективность есть характе- ристика процессов и воздействий сугубо управленческого типа, отражающая прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целена- правленное взаимодействие. Под эффективностью понимают: • определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо); • соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому; • функциональное разнообразие систем; • числовую характеристику удовлетворительности функционирования; • вероятность выполнения целевых установок и функций; • отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту. В отечественной науке и практике можно выделить материал, посвященный эффектив- ности производства трех видов: • апробированный, содержащийся в нормативных актах (методиках, инструкциях и т. п.); • освещающий дискуссионные вопросы, отраженные в специальной литературе; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 140 • касающийся вопросов, до конца пока не решенных, среди которых – комплексная оценка деятельности организаций хозяйственной сферы. Можно выделить, по крайней мере, два результата теоретических разработок проблем эффективности организации, выполненных еще до начала реформирования экономики, но активно используемых и в настоящее время: • определение содержания основных видов эффективности: – экономическая, социальная и социально-экономическая; – народнохозяйственная и хозрасчетная; – обобщающая (воспроизводства, хозяйства в целом), локальная (отдельных регио- нов и хозяйственных звеньев), частная (отдельных факторов производства) и отдельных фаз (сфер) воспроизводства; • обоснование критериев и показателей эффективности. Критерии отражают сущность эффективности, показатели служат средством измерения и сопоставления эффективности в соответствии с ее критериями. В процессе эволюции менеджмента как науки и практики произошло изменение содер- жания критериев эффективности, отражающее новую роль организаций в обществе (табл. 15.1.2). Оперативное управление организацией хотя и было направлено на гарантированное выполнение текущих заданий в области производства, снабжения, маркетинга, управления персоналом и финансами, но в основном сосредоточивалось на производственных аспек- тах. Политика как функция управления рассматривается как деятельность, направленная на обеспечение продуктивного взаимодействия с внешними и внутренними группами заинте- ресованных лиц таким образом, чтобы их интересы соответствовали возможностям органи- зации и не лишали его жизненно важных ресурсов. На современном этапе широко используются все четыре подхода к определению кри- терия эффективности. Таблица 15.1.2 Эволюция содержания критериев эффективности Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 141 Эффективность организаций в дореформенный период рассматривалась в двух аспек- тах как макроэкономическая категория (в политэкономии) и как расчетная единица (состоя- щая из множества показателей) в плановой и бухгалтерской отчетности предприятий, отра- слей (рис. 15.1.1). В настоящее время организационное управление вступает в фазу перехода от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к информа- ционно-базирующейся организации, организации специалистов, глубоко владеющих знани- ями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа- ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров должна сокращаться по сравнению с сегодняшним уровнем. Конструирование и управление подобной организации становится задачей ближайшего будущего. Пример одного из современных подходов к управлению представлен в табл. 15.1.3. Рис. 15.1.1. Аспекты разработок оценок эффективности Опираясь на понимание составляющих организации, ее можно определить как систе- матизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить свои индивидуальные мотивации, опираясь на нее, а цель менеджера – повышение эффек- тивности их совместной деятельности. При этом организация представляет собой взаимо- действие ее членов по преобразованию полученных ресурсов в требуемый продукт. Эффективность характеризует в широком смысле качественную сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат. Таблица 15.1.3 Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно применяемым (действенным) Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 142 Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствования любой органи- зации ее полезно рассматривать по составляющим оценки: • критерию эффективности хозяйствования; • ключевому принципу оценки эффективности; • показателю (системе показателей) эффективности; • методике расчета эффективности хозяйствования; • организационно-экологическим мероприятиям по введению новой системы оценки в практику. Затраты (3) и результаты (Р) могут сопоставляться между собой различными спосо- бами, при этом получаемые показатели имеют разный смысл, акцентируя ту или иную сто- рону категории «эффективность»: • показатель вида харак- теризует результат, получаемый с единицы затрат; • отноше- ние озна- чает удельную величину затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата; • разница Р – 3 характеризует абсолютную величину превышения результатов над затратами; • показатель вида дает оптимальную величину эффекта; • показа- тель отра- жает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу получаемого результата. В общем виде эффективность выражается через соотношение между результатами, полученными в процессе деятельности организации, и затратами труда, связанными с дости- жением этих результатов. Эффективность является основой построения количественных Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 143 критериев ценности принимаемых решений формирования материально-ресурсной, функ- циональной и системной характеристик хозяйственной деятельности. 15.2. Эффективность управления организацией В последние годы активно разрабатывается теория максимизации добавленной стои- мости (Wealth maximization theory). Любой организации в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что приводит к возникновению ряда новых управлен- ческих теорий. Наиболее известной является теория передачи полномочий (Agency theory), в основе которой лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленче- ского персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не зани- маются оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь про- исходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, – владельцев (акционеры, участники) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернатив- ных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие рассчитаны на перспективу. Разновидностью данной теории является теория заинтересованных групп (Stakeholder theory) со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, – акционеров, наемного упра- вленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому орга- низация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социаль- ном положении своих работников, охране окружающей среды и др. Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (пря- мое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организацион- ной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах. Так, собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложен- ный капитал. Кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск. Поставщиков тревожит ненадежность партнеров. Профсоюзы оценивают эффектив- ность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений. Помимо участников бизнеса прямой или косвенный контроль за эффективностью дея- тельности организации осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры») – потен- циальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, кон- куренты и др. Таким образом, делается вывод о том, что именно многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для организаций экономическую среду, где эффективная деятельность – необходимое условие существования и функционирования организации. Задача менедже- ров – обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Таким образом, менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям. Один из подходов к эффективности организации, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, базируется на общей системной модели. В ее рамках основ- ные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничениями, требованиями и возможностями; ресурсами органи- Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 144 зации; ее историей. Важным входным элементом является стратегия организации как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами орга- низации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы орга- низации в целом; характеристики работы групп (например, отдела перспективных разрабо- ток организации и отдела управления человеческими ресурсами), а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее (например, показателей средней заработной платы сотрудников). В соответствии с основной схемой организация рассматривается как меха- низм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы (модели индивидуального, группового и организационного поведения). Основным объектом в ана- лизе организаций является процесс преобразования или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов, в которые входят: • задачи или работа, необходимые для выполнения, и их основные характеристики; • работники, на которых возлагается выполнение заданий; • формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, про- цессы, системы и т. д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач; • неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т. д., что отражает реальные условия деятельности организации. Проблема эффективности возникает в связи с управлением и организационными фак- торами, которые свидетельствуют о плохом соответствии либо недостаточной конгруэнт- ности между организационными компонентами. Этот подход к организациям содержит элемент случайности. Не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. Скорее всего, в различных ситуациях наиболее подходя- щими будут разные модели организаций и управления ими. В соответствии с моделью открытых систем организации как живые существа явля- ются гомеостатическими, т. е. стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию ста- ционарного состояния (стабильности). Стабильность – это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, – стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы. Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать (когда оптимизаци- онные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего капитальных затрат. Развитие – это совершенно иная цель организации бизнеса, и подход к ней должен быть другим. Хотя для обеспечения развития и стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиально свое (что на деле и происходит, хотя эпизодически пред- принимаются попытки унифицировать всю систему управления организациям). Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюци- онные и революционные черты, а по уровням развитие может осуществляться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по отношению к данному объекту и внутренние факторы. Развитие фирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией раз- работки продукции (услуг). Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективно- сти деятельности фирмы и снижение затрат на предлагаемые работы (услуги). Развитие, направленное вовне, – это прежде всего совершенствование предлагаемых товаров (новое Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 145 сотрудничество, новые системы интеграции). Его результатом должно быть повышение сте- пени удовлетворения клиентских запросов, что для фирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна иметь невысокую себестои- мость, а новая технология разработки продукции не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию. 15.3. Подходы к оценке стратегических изменений Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операци- онная, так и стратегическая эффективность. Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты 57 Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента – искусства. Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии: • ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней отно- сятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – предельная рациональность; • ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия все- гда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации; • уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию орга- низации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сде- лают ее отличной от основных конкурентов. Каждая организация должна найти в своей деятельности что-то уникальное, присущее только ей. Подход к стратегической уникальности – целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. 1. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Стратегия организа- ции должна быть способна превращать изменения внешнего окружения в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества; 2. Гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей предоставляе- мых внешней средой необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним. Приведенные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими, так как фактически эффективные стратегии организаций – это тот или иной, но обязательно органичный и содержательный сплав указанных характеристик 58 Успех или провал стратегии определяется следующими факторами: 1. Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и цен- ностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, опре- деляющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), – это его соответствие нуждам потребителей. 57 Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пособие: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2001. – С. 50. 58 Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием органи- зации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 22–26. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 146 2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией – изменения рыночной среды и соот- ветственно нужд потребителей. Для того чтобы всегда быть на волне успеха, руководите- лям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение пре- образований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость 3. Производительность против эффективности. Производительность и эффектив- ность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия. Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем произ- водства, прибыль) с затратами (например, вложенные в труд или активы). Производитель- ность определяют как внутренний показатель, который при необходимости можно легко измерить и улучшить. В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается изме- рению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность свя- зана с затратами, эффективность – с выявлением возможностей создания рынков. П. Дру- кер передает суть указанного различия так: «Производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность – найти это необходимое». Для многих организаций тем не менее стремление к высокой производительности и сокращению затрат скорее самоцель, чем дополнение к эффективности. Суть эффективности заключается в нововведениях, т. е. обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Концентра- ция усилий на снижение затрат – безнадежное и устаревшее занятие, если организация выпускает товары, которые не находят спроса на рынке. Руководители должны направлять основные усилия скорее во внешнюю, нежели во внутреннюю среду. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом – производительной. 4. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, полу- чают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты. Для достижения успеха одной лишь скорости недостаточно, надо решительно привле- кать значительное количество ресурсов, так как одно из условий получения прибыли и закре- пления позиций на рынке – привлечение необходимых ресурсов в производство, а также постоянная работа по завоеванию новых сегментов рынка. Небольшим организациям, не обладающим значительными запасами ресурсов, целесообразно рассмотреть возможность заключения соглашения с более крупными фирмами с целью получения достаточного коли- чества ресурсов, необходимых для успешного освоения рынка. 5. Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкурен- ции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей – уникаль- ного сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахо- ждения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке. Внешние силы – экономика, изменения в демографической структуре, технологиях, а также конкуренция и другие факторы обусловливают выживание только тех организаций, которым удалось наилучшим образом приспособиться к окружающей среде. Таким образом, процветание организации в будущем зависит от ее умения адаптироваться Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 147 к постоянно меняющимся факторам внешней среды и от умения руководства разрабатывать стратегию, адекватную изменяющемуся миру 59 Оценка стратегии – важный этап управления организациям. Одна из основных целей оценки стратегии – разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результа- том оценки стратегии может быть как отклонение и изменение, так и одобрение существу- ющих программ. Большое значение для определения преимуществ организации имеют критерии срав- нения организаций между собой и с рынком. Факторы изменений границ между самими организациями, а также границ между организациями и рынком могут быть установлены: они формируются как в самой организации, так и в отношениях между организациями (в частности, в изменениях процедур межорганизационных согласований, в первую очередь на рынках, а также в государстве). Один из способов решения проблемы критериев эффективности – упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организаций. Для экономической организации параметрами эффекта могут быть: стоимость и время создания; доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффекта учитывается, ради чего создается система, и цель исследования. Можно выделить разные подходы к формированию критериев эффективности, в част- ности монокритериальную и поликритериальную (векторную) постановку задач. Выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической орга- низацией. 1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей. Такие модели основаны на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне конкретно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами, даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем. 2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, кото- рые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации. Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, так как системный подход апеллирует скорее к средствам поддержки отно- шений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресур- сов, введение в действие правил взаимоотношения участников, определение иерархических отношений занимают центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора – приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, скон- центрированному на ее реакциях. 59 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – С. 40– 42. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 148 3. Семейство моделей, которых объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых «стратегических составляющих». Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или систем- ных характеристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, то деятельность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями связаны с проблемой идентификации страте- гических компонентов и с способностью точно установить, как именно организация зависит от составных частей. Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, пред- ставляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Под успехом каждый руководитель представляет, как правило, комбинацию критериев, основанных главным образом: • на удовлетворении потребностей участников организации и как следствие – на сни- жении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций; • на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, способности предоставить новые услуги. Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объ- емов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конеч- ный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде. В экономической литературе различаются многие аспекты эффективности управле- ния организацией: внутренняя эффективность, внешняя, рыночная, общая, тактическая, гло- бальная и т. д. Однако помимо этих видов эффективности организации можно выделить локальные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управле- нии текущими процессами деятельности организации на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратеги- ческое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда организации должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижать возможности краткосрочного повышения эффективности) для обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе. Динамическая эффективность – это основной способ поддержания высокой конкурен- тоспособности организации в течение максимально длительного периода времени. Необхо- димо отметить одинаковую ценность для организации этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрица- тельно сказаться на перспективах развития организации. В то же время чрезмерное увлече- ние динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности. |