Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Контрольные вопросы 1. Как в общем виде определяется эффективность? 2. Что чаще всего понимают под термином «эффективность»? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 149 3. Какие виды эффективности вам известны? 4. Что отражают критерии и показатели эффективности? 5. Назовите четыре подхода к определению критериев эффективности. 6. Каковы аспекты разработки оценок эффективности? 7. Сопоставьте результативный и действенный подходы по своим характеристикам. 8. В чем суть подхода в теории передачи полномочий? 9. Что чаще всего необходимо предпринять, чтобы сделать организацию более эффек- тивной? 10. На чем основана модель конгруэнтности организационного поведения? 11. Как соотносятся категории «развитие» и «эффективность»? 12. В чем различие операционной и стратегической эффективности? 13. Дайте характеристику потенциально эффективной стратегии? 14. Что может быть результатом оценки стратегии? 15. Что может служить показателями эффективности? 16. Дайте характеристику трем моделям эффективности управления экономическими организациями. 17. В чем заключается проблема выбора точных экономических критериев эффектив- ности? 18. Через какие составляющие стратегии можно определить ее эффективность? 19. Назовите способы контроля динамической и статической эффективности. 20. В чем основное противоречие между текущей и стратегической эффективностью? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 150 Приложения Приложение 1 Области стратегических позиций Пространство стратегических позиций 60 может быть разбито на 36 условных областей (см. рис.) при условии, что в каждой такой области наблюдается относительное равенство условий бизнеса и стратегических альтернатив. Указанное пространство можно представить четырьмя подпространствами (или квадрантами), в которых поведение организаций ради- кально отличается. 60 Приложения 1, 2 и 3 составлены по: Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 151 Приложение 2 Характеристика областей стратегических позиций Агрессивные позиции «Лидер» Компания ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные кон- курентные преимущества. Макросреда адекватна бизнесу компании, а ее стратегический потенциал позволяет полностью контролировать этот бизнес. «Агрессор» Стратегический потенциал компании полностью позволяет контролировать условия бизнеса в адекватной макросреде. Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекатель- ной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества. «Кандидат в мастера» Компания с высоким стратегическим потенциалом осуществляет свой бизнес в аде- кватных макроусловиях. Однако она характеризуется хорошими конкурентными преимуще- ствами, но функционирует в недостаточно привлекательной отрасли, или ведет свой бизнес в привлекательной отрасли, но не обладает высокими конкурентными преимуществами. «Авторитет» Компания обладает сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенци- ала компании макросреде достаточно высока. Некоторое ухудшение макроусловий нейтра- лизуется высоким стратегическим потенциалом, и наоборот. «Надежда» Наиболее типичный представитель стратегических позиций агрессивного профиля. Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хоро- шими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды. «Еще не муж, уже не мальчик» Компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточ- ные конкурентные преимущества. «Коллега» Компания с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли; характеризуется в то же время недостаточным стратегиче- ским потенциалом или функционирует в условиях нестабильной макросреды. «Испытатель» Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но обладает недостаточным стратегическим потенциалом, или макросреда, в которой она действует, является не совсем благоприятной. «Трудный ребенок» Компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен ней- трализовать неблагоприятные условия макросреды. Консервативные позиции «Консерватор» Компания характеризуется очень высоким стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать условия макросреды. Однако бизнес свой ведет в одной из самых непривлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 152 «Скупой рыцарь» Компания с очень высоким стратегическим потенциалом функционирует в очень бла- гоприятных условиях макросреды. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие конку- рентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли. «Свой среди чужих, чужой среди своих» Бизнес, осуществляемый компанией, полностью адекватен макросреде. Стратегиче- ский потенциал очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. «Кулак» Компания ведет свой бизнес в одной из самых непривлекательных отраслей, не обла- дает никакими конкурентными преимуществами. При этом характеризуется высоким стра- тегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение усло- вий макросреды. «Средний класс» Компания относится к малопривлекательным отраслям деятельности и имеет низкие конкурентные преимущества. Однако имеет значительный стратегический потенциал, спо- собный противостоять изменяющимся макроусловиям. «Гадкий утенок» Стратегический потенциал компании достаточно полно контролирует условия макро- среды. Потенциал относительно высок, макроусловия осуществления бизнеса благопри- ятны. Но отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества. «Хуторянин» Компания занимается одним из самых непривлекательных видов деятельности и не имеет никаких конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал компании еще способен в определенной мере нейтрализовать негативное действие изменяющихся условий макросреды. «Люмпен» Стратегический потенциал компании или недостаточно высок в благоприятных усло- виях макросреды, или же в основном тратится на преодоление ее негативного влияния. Биз- нес осуществляется в непривлекательной отрасли и не имеет преимуществ по сравнению с конкурентами. «Блэк Джек» Компания ведет бизнес в недостаточно привлекательной отрасли или не достигла еще необходимых конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал способен противо- стоять изменяющимся условиям макросреды. Оборонительные позиции «Банкрот» Компания, функционирующая в сугубо неблагоприятных условиях макросреды, харак- теризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый ком- панией, не имеет никаких конкурентных преимуществ и ведется в одной из самых непри- влекательных отраслей. «Живой труп» Компания, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес в непри- влекательной отрасли. Вся деятельность компании полностью определяется неблагоприят- ным климатом макросреды, так как стратегический потенциал компании, способный проти- востоять его воздействию, отсутствует. «Обломов» Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 153 Деятельность компании ведется или не в той отрасли, которая достаточно привлека- тельна, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравне- нию с другими представителями этой отрасли. Стратегический потенциал компании мини- мален, макроусловия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны. «Сухой лист» Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у компании отсут- ствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. В связи с тем, что стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, ее дея- тельность находится в основном под воздействием этих факторов. «Флюгер» Решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. Стратегический потенциал компании очень низок. Деятельность компании, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли. «Коробочка» Стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздей- ствие неблагоприятных макроусловий. Кроме того, отрасль, в которой функционирует ком- пания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные пре- имущества. «Колхозник» Конкурентные преимущества компании, ведущей свой бизнес в очень непривлекатель- ной отрасли, отсутствуют. Стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий. «Цыган» Компания, функционирующая в малопривлекательной отрасли, характеризуется низ- кими конкурентными преимуществами. Воздействие макросреды значительно и не пере- крывается стратегическим потенциалом компании. «Дойная корова» Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать макро- условия осуществления бизнеса. Конкурентный статус компании недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательно- стью. Конкурентные позиции «Баловень судьбы» Компания, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет свою деятель- ность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом компания, функционирующая в абсолютно неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. «Чичиков» Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся деятельность компании полностью определя- ется неблагоприятной макросредой, так как стратегический потенциал компании, способ- ный противостоять ее воздействию, отсутствует. «Дон Кихот» Негативное воздействие макроусловий абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом компании, так как он минимален. Кроме того, компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные пре- имущества. «Новый русский» Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 154 Вид бизнеса, выбранного компанией, относится к очень привлекательным. Конкурент- ный статус компании максимален. Однако стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. «Кокон» Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов. «Трутень» Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конку- рентный статус или статус компании среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование ком- пании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. «Подрастающая смена» Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий. «Стажер» Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в доста- точно привлекательной отрасли. Но воздействие макросреды значительно и не перекрыва- ется стратегическим потенциалом компании. «Собака» Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать изменя- ющиеся факторы макросреды. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 155 Приложение 3 Виды организационных стратегий развития бизнеса A. Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли Прямая интеграция (приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов). Обратная интеграция (стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья). Горизонтальная интеграция (стремление получить в собственность или под свой кон- троль своих конкурентов). Захват рынка (стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рын- ках). Развитие рынка (выведение своей продукции на рынок в новых географических рай- онах). B. Организационные стратегии с целью изменения микро– и макроусловий Раз- витие продукта (стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции). Концентрическая диверсификация (организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании). Конгломеративная диверсификация (организация выпуска новой продукции, не совпа- дающей с основным профилем компании). Горизонтальная диверсификация (организация выпуска новой, непрофильной продук- ции, но для традиционных потребителей). Совместное организация (объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом). Сокращение (перегруппировка производств с целью сокращения издержек для оста- новки процесса падения объема реализации). Отторжение (продажа отделения или части организации). Ликвидация (продажа всех активов компании). Условия выбора стратегий развития Прямая интеграция. Когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговор- чивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. Когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конку- рентной борьбе. Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается про- должение расширения рынков сбыта продукции. Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции. Когда стабильность производства осо- бенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче пред- сказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции. Когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент при- были; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции. Обратная интеграция. Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов. Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции. Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 156 и материалов для своего производства. Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены. Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, это свидетель- ствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим. Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. Горизонтальная интеграция. Когда компания может стать по сути монополистом в определенном регионе без особой поддержки местных властей или сильной конкурент- ной борьбы. Когда компания конкурирует в растущей отрасли. Когда увеличение масшта- бов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда у компании есть достаточные капитальные и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения. Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания. Захват рынка. Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании. Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может суще- ственно возрасти. Когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала. Когда увеличе- ние масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Развитие рынка. Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта про- дукции. Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непро- работанные или ненасыщенные рынки. Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций. Когда у компании имеется запас производственных мощностей. Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро. Развитие продукта. Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшен- ный) продукт компании. Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты компании предла- гают продукцию лучшего качества по сравнимой цене. Когда компания конкурирует в отра- сли, развивающейся высокими темпами. Когда компания отличается своими научно-иссле- довательскими и проектными возможностями. |