Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 11 Методы разработки стратегии 11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных напра- влений разработки. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы 22 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 11.1.1. Таблица 11.1.1 Подходы к разработке стратегий К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существую- щими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рис- ков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Пор- тер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. 11.2. Традиционные методы разработки стратегий Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и вну- тренних параметров организации позволяет: • определить возможности и угрозы; • построить матрицу SWOT-анализа; • выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; • построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. 22 Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – С. 74–136. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 101 Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо: • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке. Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обес- печивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников орга- низации; • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые соста- вляют основу стратегии; • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; • разработка стратегии лидерства. 11.3. Матричный метод разработки стратегий Разработка видения организации Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообра- зие самих организаций и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной орга- низации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации. Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному воспри- ятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласо- ваний мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определе- ния «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состо- яния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри. Таблица 1 1.3.1 Матрица видения Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 102 Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конку- рентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сто- рон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также осо- бенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации. Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2. Таблица 11.3.2 Примеры формулировок видения 23 23 * Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000. – С. 65.** Соломанидина Т. О. Миссия организации//Управление персоналом. – 2002. – № 3. – С. 20.*** Озеров Г. М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий//Управление персоналом. – 2002. – № 4. – С. 48.**** Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. – М.: Тандем, 1998. – С. 229.***** Том- сон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. – С. 48. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 103 Миссия организации Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 104 организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целепо- лагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны прини- мать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки, – менеджеры среднего звена. Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использо- вать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов 24 . Суть метода заклю- чается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). Результатом работы является формулировка миссии по схеме: Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) в______________________________________________________________________ путем_________________________________________________________________. Таблица 1 1.3.3 25 Основные группы клиентов Таблица 1 1.3.4 Способ удовлетворения главных потребностей Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации – внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии. Таблица 1 1.3.5 Матрица миссии 26 24 Бурмистров А. Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании//Управление пер- соналом. – 2002. – №3 —С. 46–48. 25 Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 1 2 3. 26 Соломанидина Т. О. Миссия организации… – С. 20. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 105 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 106 Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассма- триваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формиро- вания миссии в частности). Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: опре- деляются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются. Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характе- ристики организации. Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6. Таблица 1 1.3.6 27 Формулировка миссии 27 * Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – С. 33, 34.** Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новоси- бирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 33.*** Стратегическое планирование. – С. 301.*** Озеров Г.М. Стратегия орга- низации… – С. 48.**** Томсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 107 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 108 Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 109 Цель организации Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегиче- ских целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема 28 выделяет три типа стратегических целей: • корпоративные (цели организации в целом); • бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); • функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учиты- вает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах. В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, опре- деляемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеет внутренние цели, и в первую оче- редь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими. Таблица 1 1.3.7 28 Озеров Г. М. Стратегия организации… – С. 48. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 110 Матрица целей Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 111 Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне инту- иции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8. Таблица 1 1.3.8 Примеры формулировок целей 29 Стратегия организации Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организа- ции. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материа- лом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации. 29 * Томсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент… – С. 63.** Озеров Г. М. Стратегия организации… – С. 49.*** Соломанидина Т. О. Миссия организации. – С. 20. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 112 Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса – видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих пре- дыдущих матриц. Таблица 11.3.9 Матрица стратегии Примечание: сплошная линия – оценка существующего состояния; пунктирная линия – оценка желаемого состояния. Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритет- ные направления разработки стратегии организации. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 113 Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой – вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе. Контрольные вопросы 1. Существуют ли универсальные методы разработки стратегий? 2. В чем существо подхода К. Эндрюса к разработке стратегии? 3. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера? 4. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии? 5. Каковы возможности метода SWOT-анализа? 6. Чем ограничены возможности модели пяти сил конкуренции? 7. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки страте- гии. 8. Что помогает формализовать процесс разработки видения? 9. Что лежит в основе различного видения будущего организаций? 10. Каково содержание матрицы видения? 11. Как определить миссию с использованием шаблонов? 12. Опишите способ построения матрицы миссии. 13. Назовите три типа целей Х. Виссема. 14. Кто является субъектом целеполагания? 15. Каковы критерии приоритетности целей? 16. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно? 17. Опишите структуру матрицы целей организации. 18. В чем заключается построение стратегии как преодоление разрыва между настоя- щим и желаемым состоянием организации? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 114 Глава 12 Модели детализации стратегии 12.1. Политики, или функциональные стратегии Прежде чем приступить к рассмотрению модели реализации стратегии, отметим, что с широким распространением стратегического управления на уровне организаций наблю- дается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений, которые еще недавно были во власти правил и инструкций, определяемых деятельностью организации. Указанное обстоятельство способствует формированию в орга- низации политик, или функциональных стратегий, что вносит новизну в деятельность орга- низации. В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как дета- лизация стратегии организации по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обосо- блены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое. Попытаемся построить модель системы, состоящей из функциональных стратегий. Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресур- сов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд дело- вых стратегий и затем – на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресур- сов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специалистов отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных» 30 При разработке функциональных стратегий необходимо не только определять роль и конкретное содержание функций, но и быть уверенным в том, что руководителю функ- ционального подразделения ясна миссия организации. Также необходимо уточнить, как выполнение каждой функции способствует развитию деятельности организации. Кроме того, следует провести ревизию всех функций и разграничить их между собой. Чтобы избе- жать угрозы узкофункционального подхода, целесообразно направить энергию исполните- лей всех функций в единое русло миссии организации. А для того чтобы не допустить воз- никновения конфликтов в межфункциональном плане, нужно сбалансировать тенденции, связанные профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и практической деятельностью. Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии: • финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых резуль- татов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов; • стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности); • инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации дея- тельности организации; 30 Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заклю- чать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. – Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. – С. 297. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 115 • производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства – труда, собственности и капитала; • маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет про- дано и на каких условиях. В этом же ряду может находиться учетная, а также, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики. Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реин- жиниринга, безопасности и т. д. Поэтому модель состава стратегии может быть представлена классифицированным перечнем, состоящим из функциональных стратегий. Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внеш- ней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так, как это представлено на рис. 12.1.1. Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализу- ются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реа- лизации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свой- ство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы. Рис. 12.1.1. Структурная схема детализации корпоративной стратегии Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но дей- ствий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соот- ветствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации. Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратеги- ческих целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников. Рассмотрим эту ситуацию подробнее. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 116 12.2. Проект, или черный ящик По своей сути любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму опи- сания. Специалисты в области управления проектами дают детальное определение такому понятию, как проект: «Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых и модернизируемых для их реализации физических объектов, техноло- гических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» 31 . В приведенном определении фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Но суть от этого меняется незначительно. Более приемлемым можно считать определение, записанное в «Кодексе знаний об управлении проектами» американского Института управления проектами: «Проект – неко- торая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения» 32 Приведенное определение отвечает требованиям, предъявляемым к моделям типа чер- ного ящика. Действительно, проект в рамках стратегического управления можно рассматри- вать как реализацию стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого нахо- дятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе – результат достижения стратегических целей. Однако следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замы- сла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы, поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата. При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к про- гнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заме- тить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формиру- ется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность про- екта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увяз- кой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия. Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И тем не менее проекты целесо- образно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, отдельных функциональ- ных стратегий либо отдельных межфункциональных (комплексных) программ. 12.3. Программа как модель состава Вошедшее в 1980-х гг. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная про- грамма», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение. 31 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. – СПб.: ДваТрИ, 1996. – С. 41. 32 Там же. – С. 41. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 117 Всякая программа представляет собой план намеченных действий по решению какой- либо проблемы. Применительно к деятельности организаций остановимся на определении программ, данном специалистами консультационной фирмы «Мак-Кинси». Программы – это «запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегиче- ских целей. Программы включают планы действий с временным графиком их выполнения и четким описанием необходимых ресурсов» 33 Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и потребные для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т. е. стратегию можно представить системой программ. Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим сначала состав программ. Как отмечают отечественные специалисты в области программного управления, «про- граммы являются основой проводимой государством бюджетной политики, которая ориен- тирована на реализацию важнейших задач развития» 34 , т. е. перечень программ в первом приближении может составить модель структуры такой системы, как стратегия. В структурировании программ могут быть использованы различные способы группи- ровок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как: • степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муници- пальные); • функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвести- ционные); • совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях). В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель про- граммы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели струк- туры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе имеет место не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо страте- гии, но и обозначены связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, мы получаем модель структуры системы стратегического управления орга- низацией, состоящей из взаимосвязанных программ. Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осу- ществляться исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции, но при этом необ- ходимо «видеть» сформированный ранее образ будущего организации, освещенный ее мис- сией, а также «держать в голове» стратегические цели и саму стратегию организации. Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного упра- вления. Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, т. е. планов мероприятий, и определении ресурсов, необ- ходимых для их выполнения. Планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения. В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является моти- вационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы. 33 Реструктурирование предприятий. – М.: Дело, 1996. – С. 194. 34 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами… – С. 29. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 118 Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду (рис. 12.3.1), отобража- ющую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии. Большое значение имеет детализация указанных подсистем и разработка мероприятий. Но более важным, значимым и трудным является реализация разработанной и детализиро- ванной стратегии. Рис. 12.3.1. Стратегическая пирамида Контрольные вопросы 1. Дайте определение функциональным стратегиям (политикам). 2. Приведите определение проекта как модели организации. 3. Что называется программой? 4. Дайте определение такой категории, как мероприятия. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 119 5. Что понимают в стратегическом управлении под ресурсами? 6. Какие функциональные стратегии разрабатываются чаще всего? 7. Почему для реализации проектов подходит модель «черный ящик»? 8. На что ориентирован проектный подход в управлении организацией? 9. Можно ли назвать программу моделью состава? 10. Как соотносятся программа и стратегия? 11. По каким параметрам может быть структурирована программа? 12. Как соотносятся генеральная цель программы и стратегическая цель организации? 13. Чем стратегическое управление отличается от программного? 14. Каково типовое содержание мероприятий? 15. Какой вид ресурсов наиболее значим для организации при стратегическом упра- влении? 16. Прокомментируйте стратегическую пирамиду организации. 17. Прокомментируйте модель структуры стратегии. 18. Что представляет собой соединение философии бизнеса с детально разработанной стратегией организации? |