Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Глава 13 Стратегические изменения в организациях 13.1 Перемены как проблема менеджмента организации Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха. Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводи- мых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии 35 Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может про- водиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее про- дукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие труд- ности с выполнением стратегии. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения страте- гии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят ради- кальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков тре- буют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, кото- рая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не тре- буется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах орга- низация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт 36 . Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Важные аспекты, связанные с проведением изменений: 35 Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 8–9. 36 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – С. 113–114. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 121 • изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных дей- ствий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения; • нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управле- ния непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого дол- гого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг; • обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном чело- веке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии; • намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менедж- мента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений; • надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления измене- ний. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достиже- ния поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связан- ные с этим изменения; • следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию 37 Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократ- ное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений 38 Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием суще- ствующих идей и концепций» 39 По мнению С. А. Попова, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носи- телями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специ- ализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» 40 Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставля- ющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевре- менно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует посто- янному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. По мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать: • информирование и мотивацию персонала; • лидерство и стиль менеджмента; • базовые ценности и корпоративную культуру; • организационную и другие структуры; • финансирование и иное ресурсное обеспечение; 37 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. – С. 124–125. 38 Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. – С. 180. 39 Там же. 40 Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием органи- зации». Модуль 4. – М.: Инфра-М, 1999. – С. 202. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 122 • компетенцию и навыки 41 Поскольку организационная структура является наиболее видимым фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее 42 . Часто выбранная стратегия требует создания соответ- ствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления 43 На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент зани- мает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной куль- туры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддер- жания лояльности его работников 44 Таким образом, при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной страте- гии и, если это необходимо, их следует изменить. Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 13.1.1. Рис. 13.1.1. Организационная культура как сочетание подсистем: Построено по: Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – С. 482. 13.2. Типология концепций стратегических перемен Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен 45 Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании. 41 Попов С.А. Стратегическое управление… – С. 203. 42 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203–204. 43 Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. пособие. – М.: Изд-во РА ГС, 2001. – С. 36. 44 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент... – С. 209–210. 45 Материалы сайта http://www.b-news.narod.ru Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 123 Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, в большей степени ориентированную на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников органи- зации. Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как правило, жесткие методы, делают акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяют основное внима- ние созданию структуры и систем. Руководители, придерживающиеся теории «О», в боль- шей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпо- ративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирова- ние жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы из-за глубоких противоречий между теориями, на кото- рых они основаны, – это удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей. Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая вклю- чает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание». Основные шаги этого метода: • четко представьте себе, чего вы хотите добиться; • четко представьте себе, где вы находитесь сейчас; • выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, – помощников; • выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, – противников; • попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников; • разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников; • разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников; • преобразуйте все это в план действий; • разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланиро- ванных перемен. Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, жела- емую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы пере- мен 46 «Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет. «Застывание» (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафикси- ровать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наибо- лее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо дру- гие, и на этой стадии со стороны менеджмента нужна определенная решительность 47 46 Коленсо М. Стратегия кайзен… – С. 86–87. 47 Lewin K. Feedback problems of social diagnosis and action: Part II-B of Frontiers in Group Dynamics//Human Relations. 1947. № 1. – 147–153. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 124 Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, посте- пенно. Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений опре- деляют два фактора: 1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, напри- мер, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медлен- нее и, возможно, менее болезненно; 2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим – меньше. Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и при- нимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить вза- имоотношения между ними. Преимущество поэтапных изменений – постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды 48 Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и едино- личная организация изменений. Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение при- чины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений. Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в измене- ниях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должност- ных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников 49 Второй подход, т. е. единоличная организация изменений, в некоторых исследованиях называют чемпионом модели изменений. Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или человек, при- глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ. Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олицетво- ряется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей. 48 Quinn J. B. and Voyer J. Logical incrementalism: managing strategy formation. Mintzberg H., Quinn J. B. and Ghoshal S. (eds). The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 1998. 49 Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. – С. 169. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 125 Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения. В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответ- ственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии 50 Итак, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необхо- димо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 13.2.1, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление про- цессом стратегических изменений на соответствующем шаге. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздей- ствий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности 51 Рис. 13.2.1. Последовательность действий при управлении изменениями 13.3 Сопротивления изменениям в организациях Стратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьер- ного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному. Под сопротивлением будем понимать проблемы, возникающие при проведении изме- нений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудо- вого коллектива. Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. 50 Там же. – С. 170. 51 Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономики//Консультант директора. 2003. – № 16 (196). – С. 2. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 126 Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда: • перемены радикальны и решительны; • перемены внезапны и неожиданны; • перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими; • чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказыва- ется мощная поддержка, которая снижает ценность перемен; • причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство; • предыдущие перемены не принесли нужных результатов 52 . Специалисты системати- зировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (табл. 13.3.1). Таблица 13.3.1 Причины сопротивления изменениям Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характери- зуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявле- ние взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерар- хического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социаль- ной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию 53 Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить. Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления, которые мы и рас- смотрим. 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организа- ции является следствием материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный пер- сональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений. 52 Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заклю- чать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. – Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. – С. 214–215. 53 Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент… – С. 435. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 127 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем боль- шее влияние он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания его подчиненного. 3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. 4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем предоставленная «внешним экспертом». 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне. 6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих чле- нов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными. 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в кото- рой кратковременно. Процесс изменений, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки. 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается 54 Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратеги- ческим изменениям иллюстрирует рис. 13.3.1, из которого следует, что факторы не иерархи- зированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места. Рис. 13.3.1. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям 54 Huse E. Organizational development and change. – L., 1975. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 128 13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям. 1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необхо- димо: • провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления; • сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит про- вести необходимые изменения; • следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления; • после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не при- живутся в компании. К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопротивление. 2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени. Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответ- ственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением ком- промисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить пере- мены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Достоинство адаптивного метода несущественное сопротивление, недостаток – пере- мены осуществляются медленно. 3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопроти- вление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличива- ется вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испы- тывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования. Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровле- ния». 4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Основные характеристики: • метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает; • длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необ- ходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название – метод «аккор- деона». Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 129 • метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очеред- ность реализации новых проектов; • данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно; • сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремаль- ных подходов сложность. Более того, метод требует постоянного внимания со стороны выс- шего руководства. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о вре- менных ограничениях 55 Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям. 1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсу- ждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады. 2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. 3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоцио- нальную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. 4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабо- чего задания. 5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. 6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления пере- менам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. 7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессио- нальной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 13.4.1. Таблица 13.4.1 Методы преодоления сопротивления изменениям 56 55 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – С. 377–386. 56 Построено по: Kotter John P., Schlesinger L. A. and Sathe V. Organization: Text, Cases and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed. – Homewood, 111.: Irwin, 1986. – P. 359. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 130 Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Прак- тика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организа- ции изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться. Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными. Контрольные вопросы 1. Что понимается под управлением изменениями? 2. Что такое созидательное разрушение по И. Шумпетеру? 3. Революционные изменения в организациях происходят непрерывно или дискретно? 4. Приведите примеры микроизменений в организации. 5. Приведите примеры макроизменений в организации. 6. Какова последовательность действий процесса перемен? 7. Назовите этапы стратегических изменений? 8. Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям? 9. От чего зависит процесс перемен в организации? 10. Что представляют собой главные достоинства, на которые направлены изменения? 11. Что должны обеспечивать политики и процедуры при внесении изменений в орга- низацию? 12. Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в организациях. 13. Каких правил следует придерживаться при контроле реализации стратегии? 14. Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии? 15. Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изме- нений? 16. В чем суть идеи о параллельных организациях? 17. Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются? |