Стратегический менеджмент_Лапыгин Ю.Н_Уч. пос_2007. Учебное пособие Аннотация
 Скачать 5.44 Mb.
|
|
Раздел II Теоретические основы разработки стратегии организации Глава 6 Подходы к разработке стратегии организации Общая стратегия организации формируется руководством и решает три основные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализа- ции стратегии; определение способов распределения ресурсов. 6.1. Подходы школы предпринимательства Лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здраво- мыслием, способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемым видением (мысленным представлением стратегии). Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стра- тегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, в том числе и за счет того, что предприниматели придумывают новые комбинации известных идей. Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют свои особенности. 1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивая силы на решение про- блем!). 2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком (П. Друкер писал, что у каждого из великих предпринимателей была собственная теория бизнеса). 3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях неста- бильности). 4. Развитие – главная цель предпринимательской организации (предпринимателем дви- жет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя). Предприниматели умеют мгновенно устанавливать связи между местами, событи- ями, людьми, идеями. В условиях динамично изменяющейся рыночной среды умение «кру- титься» важнее, чем умение тщательно планировать бизнес. Строго говоря, когда у организации отсутствует план, тогда она нуждается в сильном лидере, который обеспечивает предвидение событий. В этом случае видение представляет собой манящую цель, которая предстает перед мысленным взором лидера и относится только к будущему, никогда не существовавшему прежде. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 59 Стратегическое предвидение, по мнению специалистов, «зарождается в тот волшеб- ный миг, когда вымысел сливается с жизнью». Менеджера воодушевляет не столько счастливый случай, сколько огромный опыт в управлении организацией в избранной сфере. Восприятие будущего происходит через образы и метафоры, позволяющие стратегам передать свое видение другим людям, которые нужны стратегам, так же как зрители нужны артистам. Основные посылки школы предпринимательства заключаются в следующем: • стратегия существует в сознании менеджера как предвидение будущего организации; • процесс формирования стратегии основан на интуитивном восприятии окружающей действительности; • для предвидения характерна гибкость, так как менеджер вносит коррективы в стра- тегию, рождающиеся по ходу ее выполнения; • предпринимательская стратегия нацелена на поиск образа организации в своей рыночной нише. Положительный момент в обозначенном подходе заключается в опережающем харак- тере разработки стратегии развития организации и той роли, которую играет в нем страте- гическое видение менеджера. Особенно этот подход эффективен в первые годы существо- вания организации. Отрицательная сторона подхода в том, что весь процесс формирования стратегии основан на необъяснимом интуитивном видении и сводится к умозаключению руководи- теля-провидца. Стратегические решения принимает лидер организации. Но он может увязнуть в теку- щих делах и упустить из виду стратегические решения. В то же время лидер, увлекшийся своей концепцией, часто отрывается от текущей работы, что негативно отражается на дея- тельности организации. По мнению Р. Стейси, существуют и другие отрицательные последствия управления, которые основаны на предвидении и заключаются в следующем: • совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полез- ным; • внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении раз- вития; • укрепляется миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на мнение одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им», мы поддерживаем культуру зависимости и подчине- ния, что сдерживает инициативу и многообразие решений. 6.2. Общая схема разработки стратегии Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключа- ется в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характери- стикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату. Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планиро- вание своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине воз- можных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 60 может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследо- ванию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии. Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 6.2.1. Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специа- лист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализиро- вать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О. С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позво- ляет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом (см. рис. 6.2.1): Рис. 6.2.1. Общая схема разработки стратегии • идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии); • эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их органи- зацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организа- ции); • внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капи- тала; • стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стра- тегический курс и организовать внедрение необходимых изменений). При анализе стратегии организации трудно представить, что можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаемся выделить факторы, характеризующие деятельность организации, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержа- нии возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутрен- них, так и внешних для организации параметров. В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также реше- ние главных проблем организации. Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 6.2.2, из которого следует, что разработка страте- Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 61 гии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что прине- сет организации успех в будущем? Рис. 6.2.2. Факторы, определяющие стратегию организации Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ органи- зации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого буду- щего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает пред- ложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. раскрыть суть той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем. Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения кото- рых разрабатывается стратегия. Строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организа- ции. Схема формирования стратегии изображена на рис. 6.2.3. Рис. 6.2.3. Схема формирования стратегии Самой простой моделью описания организации, как это следует из теории систем, является модель черного ящика, в которой известны только параметры на входе в систему и выходе из нее. Параметры на выходе из системы – это рассмотренные нами цели, а пара- метры на входе – описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри черного ящика (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмо- трения. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 62 6.3. Методические основы формирования стратегии организации Большинство организаций при формировании своей структуры применяют один и тот же организационный принцип – обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, однако меньше внимания уделяют наращиванию указанного потенциала. Управляющая подсистема организации должна сочетать в себе подсистему, обеспечи- вающую оперативное управление, а также подсистему стратегического управления, ориен- тированную на приращение потенциала. В данном случае структура может состоять из стабильной подсистемы, обеспечиваю- щей оперативное управление, и гибкой, мобильной подсистемы стратегического управле- ния. Таким образом, системный и одновременно ситуационный подход к управлению орга- низацией позволяет рассматривать ее как открытую систему, адаптирующуюся к измене- ниям внешней среды и реализующую свою стратегию. Цели определяются исходя из видения и миссии организации в процессе формирова- ния самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или производства продукции), и подсистемы, обслуживающей указанный процесс. Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые, или, как их еще называют, системы со структурной адапта- цией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько под воздействием извне, сколько генерируя и реализуя решения внутренними подсистемами и элементами самой системы 14 . По сути, перебираются все новые и новые модели систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область. Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предло- жить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достиже- ния цели, разрабатывается для каждой организации отдельно. Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития. Первый шаг – это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыль- ность; уверенность в завтрашнем дне. Второй шаг – анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура. Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания. В табл. 6.3.1 приведены итоговые результаты. Таблица 6.3.1 Содержание и структура целей 14 Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М.: Высшая школа, 1989. – С. 107–110. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 63 Контрольные вопросы 1. В чем существо стратегии с позиций школы предпринимательства? 2. Определите особенности подхода предпринимателей к созданию стратегии. 3. Что важнее для предпринимателя: умение «крутиться» или тщательно планировать свой бизнес? 4. Видение в глазах предпринимателя – это конкретный образ или меняющаяся цель? 5. Что больше воодушевляет менеджера в управлении: счастливый случай или соб- ственный опыт? 6. Стратегия – это предвидение или план? 7. Стратегия просчитывается в цифрах или основана на интуитивном восприятии дей- ствительности? 8. Стратегия – это жесткий план или она корректируется? 9. Назовите положительные стороны подхода школы предпринимательства. 10. Каковы отрицательные стороны подхода школы предпринимательства? 11. Какие отрицательные последствия может вызвать чрезмерное увлечение подходами школы предпринимательства? 12. Приведите общую схему разработки стратегии. 13. Приведите факторы, определяющие стратегию организации. 14. Опишите схему формирования стратегии организации. 15. Существуют ли универсальные стратегии развития любой организации? 16. Назовите основные группы субъектов целеполагания в организации. 17. Что представляет собой философия бизнеса организации? Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 64 Глава 7 SWOT-анализ организации 7.1. Метод SWOT-анализа Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внеш- нюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым усло- вием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уров- нем знания об окружающей среде. Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элемен- тами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Вза- имодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обес- печивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации. Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержа- щая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприят- ные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы. Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы. Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все пере- численное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это – пассивы. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сто- рон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы. Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой усло- виях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепле- нии слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллю- зии. Угрозы проявляются: • в наличии более дешевых технологий конкурентов; • во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов; • в конкуренции со стороны иностранных организаций; • в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим; • в повышении процентных ставок; в возможном поглощении; • в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют; Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 65 • в политических событиях в стране и т. д. Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной сто- роны между потенциалом и проблемами организации, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оце- нить перспективы развития организации. Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсут- ствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управле- ния; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемо- сти принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетво- рительной информационной работе. Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблаго- приятные составляющие. Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 7.1.1. В месте пересече- ния столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации: • ближняя внешняя среда – возможности и угрозы; • дальняя внешняя среда – возможности и угрозы; • анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации; • анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации. Рис. 7.1.1. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г – составляющие ука- занных подсистем анализа 7.2. Прим-анализ Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью раз- личных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, эколо- гического и т. д.) и представление с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность. Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обес- печить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 66 Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направле- ниям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую про- дукцию и уровню менеджмента в организации (табл. 7.2.1). Таблица 7.2.1 Матрица анализа внутренней среды организации (ПРиМ-анализ) В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, матери- алы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, ими- джа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмента). 7.3. Анализ внешней среды организации Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздей- ствие на системы, а дальнее – опосредованное. Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится. Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д. Чаще всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв английских слов policy – политика, economy – экономика, society – социум (общество), technology – технология (рис. 7.3.1). Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в положении государства в международном сообществе, но и в отношении организации со всеми ветвями власти. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 67 Рис. 7.3.1. Структура факторов внешней среды организации Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефи- нансирования Центрального банка Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации. Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением как базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, так и демографической ситуации в стране, в конкретном регионе в частности. Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результа- тов НИОКР. Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создавать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику. В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со сто- роны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (табл. 7.3.1). Таблица 7.3.1 Матрица анализа внешней среды организации Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 68 7.4. Матрица решений как результат swot-анализа Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значи- мые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений. Конфигурация матрицы решений такова. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам – сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фик- сировать решения, направленные на устранение проблем: применение силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сто- рон; осознание опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сто- ронах. Макет матрицы приведен в табл. 7.4.1, в табл. 7.4.2 представлен в заполненном виде один из ее квадрантов. Таблица 7.4.1 Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. Таблица 7.4.2 Матрица решений как результат SWOT-анализа Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 69 На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1×1, т. е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты. На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 2.2, на четвертое – 1.3 и 3.1, на пятое – 2.3 и 3.2, на шестое – 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (непротиворечивость). Составленная таким образом матрица решений (в нашем случае их получится 36 = (3 + 3) × (3 + 3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Контрольные вопросы 1. Что представляет собой внешняя среда? 2. В чем заключаются возможности внешней среды? 3. Что представляют собой угрозы внешней среды? 4. Какие элементы включает в себя SWOT-анализ? 5. Что включает в себя внутренняя среда организации? 6. Какие стороны организации можно считать сильными? 7. Какие стороны организации считают слабыми? 8. Из каких параметров состоит дальняя внешняя среда организации? 9. Из каких параметров состоит ближняя внешняя среда организации? 10. Как расшифровывается термин «PEST-анализ»? 11. Структура факторов внешней среды организации. 12. Как расшифровывается термин «ПРиМ-анализ»? 13. Назовите направления анализа внутренней среды организации. 14. Опишите состав матрицы анализа параметров организации. 15. Какова структура матрицы анализа внешней среды организации? 16. Из каких элементов состоит матрица анализа внутренней среды организации? 17. Каковы направления анализа эффективности переработки ресурсов в организации? 18. Каковы направления анализа менеджмента в организации? 19. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа? 20. Назовите факторы, влияющие на формирование возможностей и угроз. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 70 21. Назовите факторы, влияющие на формирование сильных и слабых сторон. 22. Как осуществляется построение матрицы решений? 23. Как используются результаты матрицы решений? |