Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
Экономически неактивное население – включает следующие категории: учащиеся и студенты, курсанты, аспиранты дневной формы обучения, пенсионеры, лица, занятые ведением домашнего хозяйства, безработные и др. Штат – перечень личного состава работников организации, утверждаемый вышестоящим органом (перечень зафиксирован в штатном расписании). Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 126 127 Приложение № 1 Образец № 1 Анализ работы (Анкета работника) Название работы ........................................................................................................... Отдел ............................................................................................................................... Квалификационный разряд ...................................................................................... Стаж работы в должности ......................................................................................... ФИО непосредственного руководителя ................................................................. 1. Какова основная цель рабочего процесса (рабочих операций), который вы выполняете? ............................................................................................................. 2. Какие обязанности вы непосредственно выполняете на рабочем месте: .. 3. Что вы можете сказать о результатах вашей работы? .................................... 4. На какие повышения по службе вы рассчитываете? ...................................... 5. Требует ли ваша работа каких-либо контактов с работниками других от- делов компании или других организаций? ............................................................ Если да, то укажите обязанности, для выполнения которых необходимы вам контакты с работниками других отделов компании или других орга- низаций. 6. Напишите ваши обязанности (что и как вы делаете): • Обязанности одного рабочего дня: ............................................................... • Периодические обязанности: ......................................................................... • Выполняете ли вы обязанности, которые как высчитаете не должны входить в ваши обязанности: ............................................................................ 7. Какой уровень образования необходим для выполнения вашей работы . 8. Какой опыт в сходной должности необходим для успешного выполнения ваших обязанностей .................................................................................................... 9. Опишите навыки, которые необходимы для выполнения вашей работы, ваших должностных обязанностей: ........................................................................ 10. Каковы будут вероятные последствия, если вы примете неверное реше- ние .................................................................................................................................... 11. ...................................................................................................................................... 12. Как часто для выполнения ваших обязанностей вам необходимо согла- совывать свои действия с непосредственным руководителем ......................... 13. Требуется ли для выполнения вашей работы использование какого-ли- бо оборудования, знание каких-либо программ .................................................. 14. Как часто вы оцениваете влияние работы на ваше здоровье (физиологи- ческие нагрузки – заполните предложенную ниже таблицу) Образец № 2 Анализ работы (замечания и уточнения непосредственного руководителя) Название анализируемой должности ...................................................................... Отдел ............................................................................................................................... 1. Прочтите описание должности вашими подчиненными, если он точно передал требования к должности, ставьте знак «+», если нет, то укажите возможные упущения по описанию должности ................................................... 2. Соответствует понятие работника о выполняемой работе в должности и той степени ответственности, которые к ней предъявляются (если нет, то объясните – почему, и укажите возможные упущения) ..................................... 3. Внесите необходимые дополнения к выполнению работы в анализируе- мой должности (если они есть) ................................................................................. Образец № 3 Должностная инструкция № _____ (схема основных положений) 1. Общие положения 1.1. Отдел (структурное подразделение) ......................................................... 1.2. Полное наименование должности ............................................................ 1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, распоряжения от .. 1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от: ................... 1.4.1. Указания, каких работников Вы выполняете в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного начальника. ...................................................................................................... 1.5. Эта должность может давать следующие распоряжения и указания по выполнению работы ....................................................................................... 1.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должно- сти) ........................................................................................................................... 1.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должно- сти) ........................................................................................................................... 1.8. Закрепление в должности ........................................................................... Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 128 129 Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: Признаки закрепления в должности Требования 1.8.1. Образование 1.8.2. Специальность 1.8.3. Минимальный рабочий стаж по специальности 2. Цели: Руководство предприятия для описываемой должности выдвинуло следу- ющие цели (не более 5): 2.1. ............................................................................................................................. 3. Функции № Перечень Периодичность и срок выполнения 4. Информация. 4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффектив- ности исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работни- ками подразделений предприятия и регулярно обмениваетесь следую- щей информацией: Получаете Передаете Содер- жимое информа- ции Форма Срок и пери- одичность получения Содер- жимое информа- ции Форма Срок и пери- одичность получения Для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следую- щие журналы, карточки, контрольные карты и т.д. № Содержание и цель информации Форма Периодичность составле- ния информации 5. Права. Для выполнения Ваших обязанностей Вам представлены следующие права: 5.1 Относительно своих подчиненных давать распоряжения и контро- лировать их исполнение. Подчиненные – (указать должность) По вопросам 5.1.1. 5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы: 5.2.1. ................................................................................................................... 6. Ответственность. 6.1. На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное ис- пользование предоставленных Вам прав. 6.2. Эффективность вашей работы непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей (критериев должно быть не более 7-и, каждый критерий дается с обязательным указанием точ- ных сроков исполнения): 6.2.1. .................................................................................................................. 7. Критерии эффективности работы Результаты труда в должности – период оценки (один или два раза в месяц) 7.1. .............................................................................................................................. Должностную инструкцию составил ___________________________ (подпись) Должностную инструкцию утвердил ___________________________ (подпись) Образец № 4 Типовой шаблон должностной инструкции 1. Общие положения В данном разделе указывается: • К какой категории относится работник • Какое должностное лицо принимает решение о назначении работни- ка на должность • Квалификационные требования, предъявляемые к работнику • Какими нормативными правовыми и локальными нормативными ак- тами должен руководствоваться работник в своей деятельности • Что должен знать работник • Кому работник непосредственно подчинен • Кем будет работник заменен при его отсутствии (болезни, коман- дировки) 2. Должностные обязанности В данном разделе подробно указываются трудовые (должностные) обязан- ности работника, которые формулируются на основании Положения о со- ответствующем структурном подразделении, а также исходя из рода по- ручаемой работнику работы. 3. Права В данном разделе указываются трудовые обязанности и права. 4. Ответственность Данный раздел формулирует ответственность работника за неисполне- ние должностных обязанностей, основываясь на трудовое законодатель- ство РФ. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 130 131 5. Критерии эффективности работы Данный раздел формулирует критерии, на основании которых можно оце- нить эффективность работы в должности, с обязательным указанием сро- ков выполнения определенной работы. Согласование Обязательные согласования – с юристом компании – соблюдение прав работника – с менеджером по персоналу – соответствие выполняемых обязанно- стей должности работника – с руководителем подразделения – правильность выбранных крите- риев работы. Образец № 5 МАКЕТ РЕЗЮМЕ Фото соискателя ФИО (соискателя на вакантную должность) Соискание должности Перечислить должности, на которые может пре- тендовать соискатель (например: педагог-психолог, менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, менеджер по управлению персоналом, менеджер по раз- витию персонала) Цель Цель указывается, когда соискатель претендует на конкурсную должность _________________________ (какие изменения, улучшения произойдут в органи- зации, если соискатель выиграет конкурс) или когда соискателя не устраивает его настоящая должность или организация, где он работает в настоящее время, и поэтому он начинает искать новую работу Возраст Количество полных лет на момент подачи резюме (в скобках: дата, месяц, год рождения) Образование Высшее (базовое – основное) Название образовательного учреждения, год оконча- ния Специальность: Квалификация: Курсы Специальное (курсы повышения квалификации) Наличие сертификатов, свидетельств по курсам по- вышения квалификации Тема семинара; город, где проходил семинар, год Дополни- тельные зна- ния, умения Знание компьютера (компьютерные программы необходимые для работы в должности) Наличие водительского удостоверения (категория) Аспирантура Период обучения в аспирантуре, наличие кандидатской (докторской) степени, место защиты диссертации, год защиты Достижения Грамоты, благодарности (название предприятия, за что было награждение). Название статьи (кол-во стр.), название сборника, город, год Опыт рабо- ты Название организации, должность, период работы (начиная с последнего места работы) (можно указать причины смены мест работы) Содержание работы Направления работы, в которых соискатель макси- мально успешен (проекты, программы, внедрение стандартов рабо- ты) Немного о себе (хобби, увлечения) Навыки, способности, личностные качества необ- ходимые для выполнения работы в вакантной долж- ности Семейное по- ложение, дети Адрес, кон. телефоны Дата подачи резюме Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 132 133 Приложение № 2 Характеристика механистического и органического типов организационных систем Характеристика организации Тип организации Механистический Органический Специализация Узкоспециализирован- ная работа; разделение работ по операциям и действиям Широкая специализация работ Стандартизация Высокая степень стан- дартизации задач, работ и процедур Неопределенность задач, временное закрепление задач за исполнителями Иерархия Четкое выделение иерархических уровней; строгая соподчинен- ность уровней иерархии Уровни управления раз- мыты Формализация Высокая степень формализации; исполь- зование письменных инструкций, регламен- тов, правил Низкая степень форма- лизации; минимальное использование письмен- ных инструкций Централизация Централизация власти и ответственности Децентрализованная ор- ганизационная структура Внешняя среда Стабильная, простая Нестабильная, сложная Цели Производительность Эффективность Сравнительная характеристика организационных структур Тип организационной структуры Линейно-функциональный Дивизиональный Обеспечивают выполнение специ- ализированных задач, контролируе- мых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций Наиболее эффективны в стабиль- ной среде Наиболее эффективны в меняю- щейся среде Содействуют эффективному про- изводству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаи- мосвязанной диверсификации по продуктам или регионам Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированы на оперативное принятие решений Тип организационной структуры Линейно-функциональный Дивизиональный Предусматривают специализа- цию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинарного подхода Ориентированы на ценовую кон- куренцию Успешно функционируют при не- ценовой конкуренции Дивизиональный Дивизиональный Рассчитаны на использование действующих технологий и сло- жившегося рынка Ориентированы на освоение новых рынков и технологий Производственная специализа- ция, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена ор- ганизации для усиления координа- ции подразделений и повышения эффективности их деятельности Быстрое решение проблем, на- ходящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных меж- функциональных проблем Вертикальная интеграция, не- редко превышающая возможности полной загрузки специализирован- ных подразделений Диверсификация внутри корпо- рации или приобретение внешних организационных звеньев Генри Минцберг (Henry Mintzberg, д.р. 02.09.1939) – профес- сор менеджмента МакГильского университета в Монреале (McGill University – старейший и известнейший университет Канады, осно- ван в 1821 году и открыт в 1829 году). Он окончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. С тех пор преподаёт на факультете ме- неджмента Университета МакГилл. Кроме этого, он является профес- сором университетов Карнеги-Меллона, Лондонской школы бизнеса и INSEAD (французская бизнес-школа и исследовательский институт). Минцберц – обладатель 15 почётных дипломов университетов всего мира. Он работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве приглашённого профессора в Прованском университе- те во Франции. Он изучил, что делают в действительности менеджеры, занимаясь управлением, и какими организациями они управляют. Минцберг показывает существенную разницу между тем, что менеджер делает, и тем, что он говорит, что делает. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 134 135 На основе исследований деятельности Минцберг показывает, что для работы менеджера характеризуется темпом, временными остановками, краткостью, разнообразием и фрагментарностью де- ятельности, а также предпочтением устных контактов. Менедже- ры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и на контакты помимо этих встреч. Фрагментарность деятельности менеджеров приводит к предпо- ложению, что они должны выполнять разнообразные роли. Минцберг считает, что имеется 10 управленческих ролей, ко- торые можно сгруппировать в три области: межличностную; ин- формационную; область принятия решений. А. Межличностные роли охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли – глава, лидер, связующее звено: Менеджер должен действовать как глава вследствие его фор- мального авторитета и символического положения, так как он пред- ставляет свою организацию. Как лидер, менеджер должен совместить потребности организа- ции и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. Третья роль, связующее звено, имеет дело с горизонтальными отношениями, которые, как показали исследования рабочей дея- тельности, важны для менеджера – менеджер должен поддерживать необходимые для работы отношения вне организации. Б. Менеджерам приходится собирать, распространять и пере- давать информацию. Существуют три соответствующие этому роли – получатель, распространитель, представитель: Менеджер является важной фигурой при получении информа- ции, как внутренние так и внешние. Затем он её другим, и этот процесс передачи – функция распро- странения – относится к информации как действительного, так и оценочного свойства. Далее, менеджер должен передавать информацию другим, вы- ступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто находится в области его ответственности. В. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассма- тривает наиболее критической частью менеджерской деятельно- сти ту, которая имеет дело с принятием решения. Четыре роли, которые он относит к этой категории, основыва- ются на различных классах решения: Инициатор: менеджер принимает решения относительно изме- нений, происходящих в организации; он должен как побуждать из- менения, так и принимать активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует не- зависимо. Устранитель проблем: менеджер должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне их контроля и явля- ется непредсказуемой. Способность реагировать на события также как и планирование деятельности является высшим менеджерским мастерством в глазах Минцберга. Распределитель ресурсов: эта роль является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что менеджер дол- жен принимать решения относительно денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг указывает, что, делая это, менеджер рас- пределяет время, планирует работу и занимается распределением работы между исполнителями. Ведущий переговоры: эта роль относится к области принятия решений, потому что таким образом происходит «реализация ре- сурсов». Менеджеру приходится вести переговоры с другими и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, свя- занные с ответственностью за ресурсы организации. Согласно Минцбергу, эти 10 ролей дают более адекватное опи- сание того, чем занимаются менеджеры, по сравнению с описанием других школ менеджмента. Среди этих ролей важнейшей является функция информации – менеджер определяет приоритетность ин- формации. Посредством межличностных ролей менеджер получа- ет информацию, а через роли, связанные с принятием решения, он приводит её в действие. Выбор каждым менеджером различного сочетания ролей озна- чает, что менеджмент не сводится к системе научных положений и программ. Менеджмент по существу является искусством, и для менеджера необходимо постоянно пробовать и узнавать всё, что от- носится к его ситуации. Этот процесс постоянного изучения явля- ется жизненно важным. В настоящее время нет твёрдой основы для преподавания теории менеджмента. Согласно Минцбергу, школа Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 136 137 менеджмента более эффективна при обучении технократов, имею- щих дело с ясно сформулированными проблемами, чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами. Обучение менеджменту также не даёт практикующему менед- жеру простого способа понимания структуры организаций. Минцберг выделяет и определяет такой путь. По его представлению, существует 5 основных структур. Он на- зывает их так: Простая Структура; Машинная Бюрократия; Профессиональ- ная Бюрократия; Дивизионная Форма; Адхократия. Одна структура отличается от другой тем, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации. Это повто- рение числа 5 подтолкнуло Минцберга назвать свою книгу «Струк- тура из пяти» («Структура в кулаке») (1983). В Простой Структуре ключевой, доминирующей частью являет- ся «стратегическая вершина», которая на промышленном предпри- ятии представлена Советом Директоров, Президентом или Испол- нительным Директором, и их личным штатом. В Машинной Бюрократии – это «техноструктура», которая под- ключает персонал к планированию, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции. Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является «рабочеее ядро» – те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы ма- шин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональ- ной Бюрократии это – доктора, сёстры (в больнице) или обучающий штат (в школе). В организации типа Дивизионная Форма ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной» и «рабочим ядром». В промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчинённых им менеджеров и контролеров. Наконец, в Адхократии – ключевой частью является «штат под- держки». В типичном промышленном производстве это может быть отделением по связи с общественностью, связям с промышленно- стью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованию и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованию и разработкам. Каждая из этих пяти частей оказывает влияние на организацию, которая в результате может тяготеть к одному из типов структур бо- лее чем к остальным. Первый тип – Простая Структура с доминирующей частью, на- зываемой «стратегической вершиной», тяготеет к централизации и является такой же простой, как и её название. В ней мало или вооб- ще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необхо- димости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и «органичной». Классическое производство, когда фирмой управляет её соб- ственник, создаёт условия для Простой Структуры. Малая орга- низация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. «Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления», и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной торговли, совершенно новый правительственный отдел или неболь- шое энергичное предприятие. Есть люди, которым нравится работать в такой организации, поскольку чётко определена её миссия и имеется определённая гиб- кость. Другие же возмущаются господством главы. Они называют такое руководство патерналистским или автократичным и считают его несовременным во времена демократии. Такая организация не- надежна: «один сердечный приступ может буквально смести глав- ный координирующий механизм организации». Машинная Бюрократия гораздо более безопасна. Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на неё оказывают её техно- структура, плановики, финансовые контролёры, планировщики про- изводства и т.п. Они тяготеют к стандартизации. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролиро- ваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль стано- вится почти одержимостью. Машинная Бюрократия – вторая по цен- Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 138 139 трализации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической вершиной и техноструктурой. Почта, сталелитейный завод, крупная авиалиния, завод по сбор- ке машин – всё это примеры организаций со структурой Машин- ная Бюрократия. У всех у них имеются условия для выстраивания данной структуры, а главное, это, как правило, старые и большие организации, выполняющие повторяющуюся работу в стабильных условиях и, возможно, сами контролируются главным управлением корпорации или правительством. Несмотря на то, что такая форма организации эффективна при повторяющейся работе, между тем она изобилует конфликта- ми между верхами и низами, а также между подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Её менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить всех вместе. Такая ор- ганизация была современной во время расцвета промышленной ре- волюции, но, как и Простая Структура, теперь таковой не является. Третий вид конфигурации организации или структуры – Про- фессиональная Бюрократия, управляемый с помощью своего опера- тивного ядра, тяготеет к профессиональной автономии, т.е. главное влияние на организацию оказывают хорошо обученные профессио- нальные специалисты. Необходимость в использовании таких специ- алистов возникает вследствие того, что работа слишком сложна, что- бы можно было её контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для её выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенны- ми навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знако- мы с теорией, на них можно положиться при выполнении работы. Такова ситуация в университетах, больницах, школах, финансо- вых организациях, социальных агентствах и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например ди- зайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придаёт особое значение экспертной силе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стан- дарты, а бюрократический административный аппарат Профес- сиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, как, например, медицинскими и финансовыми организациями. Устройство организации весьма демократическое, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики при обучении менеджменту – люди из отделения математики или из отделения бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого? Дивизионная Форма наиболее широко используется больши- ми частными промышленными корпорациями, однако её можно встретить и в американских университетах, которые имеют по не- скольку городков, или в органах здравоохранения, которые управ- ляют больницами и поликлиниками. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями. Возникает мощная средняя линия, по терминологии Минцберга – ключевая часть, вокруг которой функционирует организация. Каж- дое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т.д., и каждое действует на своём рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы. Хотя каждое отделение имеет относительно большую автоно- мию, главное управление решает, каким капиталом будет распола- гать каждое из них, следит за количественными показателями, таки- ми как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмеши- ваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на ко- личественных показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям. В отличие от рассмотренных структур, космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготав- Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 140 141 ливающая сложные образцы, или топливно-химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой ча- стью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и раз- работках, но также может иметься ключевой персонал – оператив- ное ядро – специалисты, от которых зависят новшества. В отличие от Профессиональной Бюрократии, Адхократия не стремится к повторному использованию профессионального стан- дарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь вырабо- тать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри самих команд посредством «совместного урегулирования», то есть путём прямо- го кооперирования. Бюрократический контроль может помешать. Из всех пяти структур Адхократия оказывает наименьшее почте- ние классическим принципам менеджмента (например, принципам Файоля). Она весьма органична и децентрализована. Между тем, может существовать два варианта Адхократии. Оперативная Адхократия действует непосредственно для клиен- тов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Адхократия служит самой себе, как это делает NASA, которая зани- мается исследованиями космического пространства. Адхократия неизбежно создаёт как трудности, так и инновации. Люди много говорят, а это стоит времени. Непонятно, кто что де- лает. Это наиболее политизированная структура, в которой могут плодиться внутренняя конкуренция и конфликты. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия – структуры вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Ди- визионная Форма – нынешнего дня, то Адхократия – определённо, завтрашнего. Приложение № 3 ТЕСТ 1: «ЯКОРЯ КАРЬЕРЫ» Цель: выявление предпочтений в выборе профессионального пути и построения карьеры. Ответы по шкале от одного до десяти. 1 – совершенно не важно или совершенно не согласен; 10 – исключительно важно или полностью согласен 1. Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы. 2. Осуществлять наблюдение и контроль над людьми на всех уровнях. 3. Иметь возможность делать по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации. 4. Иметь постоянное место работы с гарантированным окла- дом и социальной защищенностью. 5. Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помо- гать другим. 6. Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми. 7. Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры взаимно уравновешивали друг друга. 8. Создать и построить нечто, что будет всецело моим произ- ведением или идеей. 9. Продолжать работу по своей специальность, нежели полу- чить более высокую должность, не связанную с моей специальностью. 10. Быть первым руководителем в организации. 11. Иметь работу, не связанную с режимом или другими органи- зационными ограничениями. 12. Работать в организации, которая обеспечит стабильность на длительный период времени. 13. Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше. 14. Соревноваться с другими и побеждать. 15. Строить карьеру, которая позволит не изменять своему об- разу жизни. 16. Создать новое коммерческое предприятие. 17. Посвятить свою жизнь избранной профессии. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 142 143 18. Занять высокую руководящую должность. 19. Иметь работу, которая предоставляет максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения. 20. Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в свя- зи с повышением. 21. Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной цели. 22. Единственная цель моей карьеры – находить и решать труд- ные проблемы независимо от того, в какой области они возникли. 23. Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей се- мье и моей карьере. 24. Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дают мне возмож- ность начать и построить свое собственное дело. 25. Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции. 26. Я хотел бы достичь такого положения в организации, кото- рое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегри- ровать их деятельность. 27. В моей профессиональной деятельности я более всего забо- чусь о своей свободе и автономии. 28. Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства. чем получить повышение или новую работу в другой местности. 29. Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим. 30. Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волную- щие стороны моей карьеры. 31. Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволя- ет мне вести жизнь, которая нравится. 32. Предпринимательская деятельность составляет централь- ную часть моей карьеры. 33. Я скорее бы ушел из организации. Чем стал заниматься ра- ботой, не связанной с моей профессией. 34. Я буду считать, что достигну успеха в карьере только тог- да, когда стану руководителем высокого уровня в солидной орга- низации. 35. Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса. 36. Я предпочел бы работать в организации, которая обеспечи- вает длительный контракт. 37. Я хотел бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели. 38. Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я по- стоянно вовлеченв решение трудных проблем или в ситуацию со- ревнования. 39. Выбрать и поддержать определенный образ жизни важнее,чем добиться успеха в карьере. 40. Я всегда хотел основать свой собственный бизнес. 41. Я предпочитаю работу, которая не связана с командировка- ми. КЛЮЧ К ТЕСТУ Карьерная ориентация Номера вопросов Профессиональная компетентность 1 9 17 25 33 Менеджмент 2 10 18 26 34 Автономия (независимость) 3 11 19 27 35 Стабильность работы 4 12 36 Стабильность места жительства 20 18 41 Служение 5 13 21 29 37 Вызов 6 14 22 30 38 Интеграция стилей жизни 7 15 23 31 39 Предпринимательство 8 16 24 32 40 1. Профессиональная компетентность – эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной обла- сти. Человек хочет быть мастером своего дела, он бывает особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но бы- стро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно такой человек ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими, но управление для него не прдставляет особого интереса. Поэтому такие люди отвергают рабо- ту менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 144 145 2. Менеджмент – первостепенное значение имеют ориентация личности на управленческую деятельность. Такая работа требует навыков межличностного общения, эмоциональной уравновешен- ности, ответственность. 3. Автономия (независимость) – первичная забота личности: освобождение от организационных правил, предписаний и ограни- чений. Ярко выражена потребность все делать по-своему: самому решать когда, над чем и сколько работать.Такой человек не чувству- ет серьезных обязательств и преданности организации и отвергает любые попытки ограничить его автономию. 4. Стабильность – эта карьерная ориентация обусловлена по- требностью в безопасности и стабильности для того, чтобы буду- щие жизненные события были предсказуемы. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репу- тацию, заботится о своих работниках после увольнения и платит им большие пенсии. «Человек – организации» ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. 5. Стабильность места жительства предполагает, что человек связывает себя с регионом проживания, и скорее сменит работу, если она будет нарушать его стабильность. 6. Служение – основными ценностями при данной ориента- ции являются «работа с людьми», «служение человечеству», «по- мощь людям». Такой человек не будет работать в организации, кото- рая враждебна его ценностям и жизненным смыслам. 7. Вызов – основными ценностями такого человека являются конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий. Про- цесс борьбы и победа для человека с такой ориентацией более важ- ны, чем конкретная область деятельности или квалификация. 8. Интеграция стилей жизни – человек не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. 9. Предпринимательство – человек стремится создавать что- то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску.Для него главное – создать дело, организацию, построить ее так, чтобы это было продолжением его самого, вложить туда душу. РЕФЛЕКСИЯ: Как Вы понимаете эту фразу: «Лифт к здоровью, счастью и успе- ху не работает – вам придется воспользоваться лестницей и пройти все ступеньки по очереди»? Путь к успешной карьере, ступенька за ступенькой, тернист, но каждый стремящийся достичь профессиональных высот должен его преодолеть. Материалы теста помогут вам сделать уверенный шаг к достижению собственных целей и амбиций. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 146 147 Приложение № 4 Упражнение: «ПРИНЯТИЕ САМОКОНТРОЛЯ» Цель. Формирование психологической готовности к осущест- влению самоконтроля и диагностика эмоционального принятия контрольно-оценочной деятельности (КОД). Объект. Эмоциональное принятие студентами КОД. Содержание и технология проведения: I. Ответьте на следующие вопросы: 1. Хотите ли вы освоить КОД? 2. Хотите ли вы стать готовым к осуществлению контроля и оцен- ки самостоятельно? 3. Хотите ли вы быть «идеальным контролером» своей учебной (профессиональной) деятельности? 4. Хотите ли вы научиться контролировать успешность учебной деятельности других студентов? 5. Хотите ли вы научиться создавать эталон (образец ответа на «пять»)? 6. Хотите ли вы научиться самостоятельно вырабатывать и приме- нять критерии оценки? 7. Хотите ли вы научиться давать содержательную оценку своей учебной работы и работы других? 8. Хотите ли вы научиться правильно находить и исправлять до- пущенные в работе ошибки? 9. Хотите ли вы научиться объяснять причины допущенных ошибок? 10. Хотите ли вы научиться оценивать свои возможности в решении новой задачи? 11. Хотите ли вы научиться рецензированию устного ответа или письменной работы? 12. Хотите ли вы научиться планированию своей учебной деятель- ности? 13. Хотите ли вы научиться алгоритмированию – разработке алго- ритма действий и операций? 14. Хотите ли вы научиться рефлексивному самоанализу собствен- ных учебных достижений и затруднений? 15. Хотите ли вы научиться самоанализу своих возможностей и спо- собности к разного рода деятельности в том числе и профессио- нальной? Варианты ответов: Очень хочу 2 Хочу 1 Не возражаю 0 Не хочу –1 Очень не хочу –2 II. Студенты выполняют задание и сдают работы тренеру. Обработка результатов: Тренер проводит анализ ответов на во- просы, заносит результаты в таблицу. № Ф.И. Мотивационная ориентация Преобладает обучения КОД (П) ориентация на: Р, П на результат обучения КОД (Р) на процесс 1, 2, 3, 4 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 148 149 Приложение № 5 Тест Р.М. Белбина: Ваши роли в команде ФИО:__________________________________ Дата: ____/____/____ В этом задании используется приведенный ниже вопросник Белбина. В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пун- ктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному-единственному ответу. I Какой вклад я надеюсь внести в работу группы: a) Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды. b) Я могу успешно работать с самыми разными людьми. c) Генерация идей – мое врожденное достоинство. d) Моим достоинством является умение находить людей, спо- собных принести пользу команде. e) Моя способность доводить все до конца во многом обеспе- чила мою персональную эффективность. f) Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты. g) Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых. h) Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне нахо- дить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий. II Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие: a) Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутству- ют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением. b) Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто. c) Я склонен слишком много говорить, когда в группе обслу- живаются новые идеи. d) Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег. e) Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чув- ствую необходимость достичь чего-то. f) Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе. g) Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг. h) Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уде- ляю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут непра- вильно. III Участие в совместном проекте: a) Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления. b) Врожденная осмотрительность предохраняет меня от оши- бок, возникающих из-за невнимательности. c) Я готов оказать давление, чтобы совещание не превраща- лось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения. d) Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений. e) Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно слу- жит общим интересам. f) Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежай- шие. g) Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает. h) На меня можно возложить обязанность следить за тем, что- бы наиболее существенная работа была организована должным об- разом. IV Особенности моего стиля работы в команде следующие: a) Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег. b) Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве. c) Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений. d) Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать ис- полнение одобренных планов. e) Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные. f) Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 150 151 g) Я умею устанавливать контакты с внешним окружением ко- манды. h) Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после приня- тия решения. V Я получаю удовлетворение от работы, потому, что: a) Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешива- ние всех шансов. b) Мне нравится находить практические решения проблем. c) Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношение. d) Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений. e) Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня. f) Я способен добиться согласия людей на реализацию необхо- димого курса действий. g) Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание. h) Мне нравиться находить задачи, требующие напряжения воображения. VI Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то: a) Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать. b) Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности. c) Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды. d) Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика. e) Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и спо- собность логически мыслить. f) Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на ка- кие помехи. g) Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе. h) Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдви- жение новых идей и придать начальный импульс командной работе. VII Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следу- ющие: a) Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы. b) Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рацио- нализм и неспособность к интуитивным решениям. c) Мое стремление обеспечить условия, чтобы работы выпол- нялась правильно, может приводить к снижению темпов. d) Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерп- нуть его у наиболее активных членов группы. e) Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей. f) Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретив- шихся мне сложностях. g) Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам. h) Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями. Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10 и итог для всех семи серий равен 70. Перед анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белдин дал наименование каждой из лич- ностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды. Прочитайте от начала до конца короткие описания и пометьте их «Высокий» (High), «Средний» (Medium) или «Низкий» (Low), со- гласно Вашей точке зрения на себя как на члена команды. В успеш- ной команде все 8 ролей нужны ( и почитаемы) в большей или мень- шей степени в зависимости от задачи. Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы пред- ставить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшиф- ровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0. Тогда, используя дешифрирующую таблицу. Ваш первый ряд будет выглядеть так: |