Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
ТЕМА 7. Мотивация персонала 7.1 Подходы к понятию мотивации персонала 7.2 Характеристика основных теорий трудовой мотивации 7.3 Мотивационная среда компании 7.4 Разработка эффективной системы мотивации 7.5 Правила мотивации, соблюдение которых позволяет повы- сить эффективность мотивационных мероприятий. Деловые игры: «Гвардия и новички», «Мотивация персонала», «Мотивация в организации». Мотивáция (от lat. «movere») – побуждение к действию; динами- ческий процесс физиологического и психологического плана, управ- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 88 89 ляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность челове- ка деятельно удовлетворять свои потребности. Мотив (лат. moveo – двигаю) – это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. «Мотив – это опредмеченная потребность». Это то, что вызыва- ет определенные действия человека, находится внутри него, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы определяются потребностями человека, став- шими на столько важными, чтобы побудить человека действовать. Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека об- ладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объ- ектом, а следовательно, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться. Мо- тивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мо- тивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в опреде- ленном отношении друг к другу по степени их воздействия на по- ведение человека. Поэтому мотивационная структура человека мо- жет рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Каждая из рассмотренных теорий может что-то предложить ру- ководителям, а различные их элементы во многих отношениях до- полняют друг друга. Характеристика основных теорий трудовой мотивации Название теории, ав- торы Основная концепция Содержательные теории Теория иерархии по- требностей А. Маслоу Все потребности человека разделены на пять групп: физиологические; потребности в безопасности; потреб- ности в принадлежности (социальные); потребность в уважении и признании; потребность в самовыражении. Потребности расположены в строгой иерархии (пирами- да). Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации работника к труду нужно активизиро- вать следующий, более высокий уровень потребностей Двух- факторная теория Ф. Герцберга Выделены две группы факторов, которые влияют на поведение людей. Гигиенические факторы – условия труда, социальные отношения, стиль руководства, воз- награждение, социально-психологический климат. Поло- жительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей. Факторы мотивации (мотиваторы) – работа как ценность сама по себе, чув- ство ответственности, признание успеха, возможность самосовершенствования. В случае положительного про- явления наступает удовлетворенность трудом Теория за- ученных по- требностей Д. МакКле- ланда Выделяются три доминирующих потребности: при- частности, власти, успеха. Руководители должны учиты- вать эти потребности – продвигать по службе, ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать полно- мочия, поощрять инициативу, сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения Теория К. Альдерфера Выделил три группы потребностей: потребности суще- ствования (выживание, физическое благополучие, опла- та труда), потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности), потребности в росте (внутренне стремление к развитию творческого потенциала и самореализации) Процессуальные теории Теория ожиданий В. Врума Мотивация поведения работника определяется тремя факторами: силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному вознаграждению, силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению, привлека- тельностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей резуль- татов умноженных на ожидание. Валентность – это Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 90 91 Рекомендации по их применению в практике управленческой деятельности: 1. Руководителям следует уметь выявлять потребности, способ- ности и цели работников, а также учитывать различия в предпочте- ниях вида поощрения. 2. Если необходимо повысить результативность работы, руко- водители должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшению производственной деятельности. 3. Некоторые работники характеризуются высокой степенью саморегуляции и личной мотивации. Руководителям следует умело направлять такое поведение в продуктивное русло, стремиться по- ручать работникам такие виды работ, которые обеспечивают спра- ведливость, разумную напряженность, разнообразие и необходи- мые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов. 4. Содержательные теории фокусируются на внутренних по- требностях индивида, которые дают импульс, направляют, поддер- живают и прекращают данное поведение. Поэтому руководителю следует научиться управлять процессом образования потребностей. Название теории, ав- торы Основная концепция устойчивость предпочтений работника относительно конкретного результата Теория справед- ливости, равенства Дж. Стейси Адамса Люди субъективно определяют отношение получен- ного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выпол- няющих аналогичную работу Комплекс- ная про- цессуальная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера Включает в себя теории ожиданий и теории справед- ливости. Базируется на пяти переменных величинах: за- траченные усилия, восприятие и ожидание, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результативный труд ведет к удовлетворению Теория под- крепления Б.Ф. Скин- нера Поведение может быть управляемо, уточнено и из- менено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний 5. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как по- ведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекра- щается. Поэтому руководителю следует научиться управлять про- цессом мотивации поведения работников. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации – истинно стимулирует людей к актив- ной работе с полной отдачей сил. Мотивационная среда компании – это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их професси- ональной деятельности. Мотивационная среда компании обеспе- чивает положительную оценку сотрудниками организации ожи- даемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него. Мотивационная среда отсутствует в ком- пании, если у персонала существуют следующие проблемы: • сотрудники не имеют четких представлений о том, каких ре- зультатов ожидает от них руководство подразделения (компании); • некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи кото- рых оценивается работа их коллег; • у персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы; • в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании; • формы поощрения, принятые в организации, малопривлека- тельны или вообще непривлекательны для сотрудников. Мотивационная среда присутствует в компании, если реализу- ются следующие у с л о в и я: 1. Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый со- трудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 92 93 2. Должны быть разработаны вознаграждения за высокие резуль- таты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он по- лучил при особой старательности со своей стороны, он должен полу- чить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя). Вознаграждения за высокие результаты поддерживают моти- вационную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное ус- ловие выполняется в том случае, если известен мотивационный про- филь каждого работника, к которому обращена система мотивации. В противном случае незначимые или мало значимые для работ- ников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действо- вать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды. 3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников – объективной, однозначной и соответ- ствовать результатам работы. Если в подразделении (компании) ре- зультаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются не- объективно и есть сотрудники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости. 4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однознач- но. Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за стара- тельность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократ- но наблюдали, что в компании принято объективно оценивать ре- зультаты деятельности всех сотрудников. Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения – сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и по- стоянно закрепляют различными средствами: внутренними норма- ми, традициями, официально принятыми системами мотивирова- ния и т.п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании). Получение вознаграждений долж- но быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются. 5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимо- сти результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться. Степень достижимости результатов работы оценивается сотруд- ником при наличии организационных, информационных, техниче- ских, временных, финансовых и других ресурсов. Оценка сотрудни- ком степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсутствием) органи- зационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, поставлен- ной перед подчиненным, должен оценивать не только руководитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя ис- полнитель воспринимает свою работу. Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выпол- нить, не привлекают: степень достижимости результата, сопрово- ждаемого вознаграждением, окажется для работника незначительной или будет отсутствовать совсем. Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, ком- петентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная само- оценка создают у сотрудника искаженное представление о достижи- мости результата, за который он получит вознаграждение. Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких усилий она от него требует. Если уровень его собственных усилий является приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же для вы- полнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд. 6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оценка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проя- вить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 94 95 фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Вы- полнение монотонной и рутинной работы, напротив, повышает зна- чимость ожидаемых вознаграждений. 7. Информированность персонала. Наличие мотивационной сре- ды в подразделении (компании), конечно, зависит от информиро- ванности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких моти- ваторов они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мо- тивационной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждо- го сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании). 8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде соци- альный и профессиональный статус сотрудника повышается в за- висимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спра- шивают совета. 9. Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое вли- яние на атмосферу в подразделении (компании). Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознагражде- ний, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитив- но относятся друг к другу 1 «Действие стимулов на поведение работников» Проанализируйте ситуацию и оцените действие стимула на по- ведение работников. Руководство одной из фирм приняло решение усилить мотива- цию сотрудников. Были выделены средства на стимулирование тру- да, которые составили премиальный фонд. Премия выплачивалась ежемесячно вместе с заработной платой. В первые три месяца пре- мию получили все сотрудники формы. Они привыкли к премии и считали ее частью своей зарплаты. Чтобы усилить стимуляционную роль премии, руководство фирмы приняло решение: лишать сотруд- ников премии или ее части за различные нарушения трудовой дис- циплины, невыполнение или ненадлежащее выполнение своих про- фессиональных обязанностей и т.п. Были ужесточены все формы контроля за деятельностью сотрудников. В конце каждого месяца на специальном заседании аппарата управления принимались реше- 1 Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минималь- ных затратах: сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. ния по каждому сотруднику отдельно. Результаты вывешивались на стенде. Эта практика продолжалась два месяца, в течение которого сотрудники высказывали свое недовольство и даже негодование. После чего, они подписали коллективный протест, в котором все единодушно отказались от премирования. Разработка эффективной системы мотивации персонала Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотива- ции, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотива- ционной среды предприятия, разработать сегментированную систе- му мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы. Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (си- стемы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следу- ющие мероприятия: • разработка методов объективного и однозначного измере- ния результатов работы сотрудников; • доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь); • оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается; • учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение ре- зультатов и вознаграждение всех работников соответственно ре- зультатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование спо- собных и талантливых работников. Второй этап разработки системы мотивации – это этап построе- ния сегментированной мотивирующей системы и учет психологиче- ских особенностей работников. На этом этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определен- ных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен ниже. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 96 97 На втором этапе можно также провести психологическое тестиро- вание работников внутри каждой группы с целью учета их ожида- ний и реализации индивидуального подхода соответственно психо- типам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, не- обходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования. • Оценка и признание личных заслуг отдельных работни- ков: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера ка- бинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руковод- ства, почетные знаки и награды. • Оценка и признание заслуг подразделения: информирова- ние о достижениях подразделения на совещаниях и внутрикорпо- ративной прессе, организация торжественных обедов в честь опре- деленных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую по- ездку, вручение знаков отличия. • Личное признание заслуг сотрудников со стороны руко- водства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем. Возможные способы мотивации персонала: 1) самореализация – индивидуальный подход – подчеркивание персональной ответственности; креатив – творческие задачи; план индивидуального развития; саморазвитие (самообразование); орга- низация системы развития и обучения персонала в компании; вну- трифирменные конкурсы (ассессмент-центр); 2) социальные гарантии – медицинское страхование и здрав- пункт на предприятии; оплата мобильной связи и оплата комму- нальных услуг; бесплатная доставка к месту работы и домой и бес- платное питание; льготные путевки отдыха или частичная оплата путевки на отдых; социальный пакет; 3) карьерный рост внутри предприятия – рост-карьера по вер- тикали; профессиональный рост – ротация; индивидуальные проек- ты – креативные задачи; стимулы – работа на результат; расширение спектра работы – использование индивидуальных возможностей; участие в научных конференциях (по результатам работы за год); участие в круглых столах – авторские мастер-классы; 4) вознаграждение – уровень дохода – прозрачная система бо- нусов; безпроцентные кредиты на личные нужды и ипотеку; 3, 5, 10 лет в организации – памятные подарки; ценные подарки – как лучшему работнику месяца, года; вознаграждение за стаж работы в компании; премии по результатам работы и праздникам; 5) работа в команде (интерактив) – общественное признание - система званий для успешных сотрудников; качество взаимодей- ствий с коллегами – отношения в коллективе; эффект соревнователь- ности (м/у отделами, м/у компаниями); корпоративные праздники; совместный отдых (выезд на базу отдыха, посещение «боулинг-клу- ба»); информация в газете про лучших сотрудников фирмы; на- граждение почетными грамотами на корпоративных праздниках; внутрифирменные конкурсы «Лучший по профессии»; 6) рабочее место – стабильность – надежность организации; безопасность – уверенность в завтрашнем дне; гибкий график труда; условия работы – комфортность; место работы – функциональность, мобильность – рациональное использование рабочего времени. ДЕЛОВАЯ ИГРА 1. «Гвардия и новички» Группа слушателей разбивается на три команды: «Руководство компании», «Гвардия» и «Новички». Затем в команде путем совмест- ного решения «Мозговой штурм» отвечают на вопросы. Описание функциональных обязанностей Требования к компетенциям должности Основные обязанности должности Целевые показатели должности Система мотивации Развитие компетенций сотрудника: обучение, тренинги и проч. Оценка выполнения обязанностей сотрудника Критерии достижения целевых показателей сотрудника достаточно/ недостаточно выполняет/не выполняет достигает/не достигает Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 98 99 Описание компании. Успешная компания работает около 15 лет на российском рын- ке. Однако в последние два года в компании наблюдается заметная стагнация: нет существенного роста объема продаж (незначитель- ная прибыль от продаж), западные компании проводят активные конкурентные акции, в компании повышается текучесть персонала. Руководство компании приняло решение обеспечить компании «свежую кровь», приняв на работу нескольких молодых сотрудни- ков на позиции заместителей руководителей линейного уровня. В первые месяцы работы «чужаков» в компании повысился уровень конфликтности. «Старейшины», администрация и ведущие спе- циалисты, проработавшие в компании практически со дня ее ос- нования, беспокоятся за свою карьеру и блокируют работу новых сотрудников. Те, в свою очередь, жалуются на повышенную конку- рентность «гвардейцев». Группа «Руководство компании» отвечает на такие вопросы: 1. Какие ожидания и потребности имеют сотрудники, составля- ющие группу гвардейцев и новичков? 2. Какие мероприятия в компании необходимо провести, чтобы снизить уровень конфликтности в компании и консолидировать враждующие группы? 3. Какие нематериальные мотиваторы будут актуальными для старейшин и какие – для молодых сотрудников? Группа «Гвардия» отвечает на вопросы: 1. Чем не довольны сотрудники из группы старейшин? 2. Какое поведение они ожидают от руководителя компании? 3. Какие нематериальные мотиваторы снизят уровень кон- фликтности в компании? Группа «Новички» отвечают на вопросы: 1. Какие претензии имеют молодые сотрудники к гвардейцам? 2. Какое поведение руководителя компании было бы эффек- тивным в такой ситуации, по мнению новичков? 3. Какие факторы нематериального стимулирования помогут стабилизировать новых сотрудников в компании и повысить их эф- фективность? ДЕЛОВАЯ ИГРА 2. «Мотивация персонала» В таблице представлены варианты карты мотиваторов различных сотрудников (сотрудники А, Б, В). В левом столбце приведен факт, который вам необходимо преподнести каждому из сотрудников в со- ответствии с особенностями его карты мотиваторов. Вы можете за- действовать как один, так и несколько актуальных мотиваторов. Задание к деловой игре 1. Предложите оптимальную систему мотивации для отдела в целом, исходя из описания персоналий и корпоративной культуры компании. 2. С течением времени в работе сотрудников отдела появляет- ся все больше крупных и сложных проектов. Успех все больше за- ФАКТ А Стремление к совершенству Вознаграж- дение Страх перед неблаго- приятным исходом Б Работа нравится Деньги Результат Команда В Отношения между людьми Материаль- ная стимуля- ция Возможность реализовать свой профес- сионализм Новый проект Повышение квалифи- кации во внерабочее время Перевод в другой отдел на аналогичную должность Коучинг новых со- трудников без дополни- тельной оплаты Существенный рост объема работы с допол- нительной оплатой Карьерный рост через полгода Перевод на должность зам.руководителя Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 100 101 висит от умения найти нестандартный, но в то же время достаточно системный подход к проекту. Для кого из сотрудников это будет мо- тивирующим, а для кого – демотивирующим фактором. Почему? 3. Компания отмечает пятилетие. Одному из сотрудников пла- нируют поручить (в дополнение к обычным обязанностям) обще- ственную нагрузку – организовать подготовку и стать ведущим торжественной части. Для кого из сотрудников это будет дополни- тельной мотивацией и почему? 4. В компании водится дополнительная опция: лучший сотруд- ник по итогам года сможет претендовать на получение образования МВА за счет компании. Для кого из сотрудников отдела это будет серьезным дополнительным стимулом? Обоснуйте свое решение. 5. Новый сотрудник приходит в компанию, где ему предстоит довольно активная командная работа. Нам важно добиться того, чтобы корпоративная культура и команда стали для него важными мотивационными факторами. О нем нам известно следующее: сме- шанная референция, референтная группа – клиенты. Карта мотива- торов – карьера, вознаграждение, профессиональный интерес. Ка- ким образом мы можем действовать в подобной ситуации? Методические рекомендации к деловой игре Мотивирующий стимул – дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника(ов), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени. Немотивирующий стимул – стимул имеет краткосрочное влия- ние либо вообще не дает эффекта. Демотивирующий стимул – стимул обеспечивает кратковремен- ный положительный эффект, а далее действия работника становят- ся протестными. Правила мотивации, соблюдение которых позволяет повы- сить эффективность мотивационных мероприятий: 1) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; 2) поощрение должно быть осязаемым и желательно незамед- лительным; 3) непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые; 4) постоянное внимание к работнику и его семье; 5) людям нравятся победы, чаще давайте людям чувствовать себя победителями; 6) поощряйте не только за достижение основной цели, но и про- межуточных; 7) дайте работнику чувство свободы действия; 8) не ущемляйте самолюбие других, предоставляйте им возмож- ность «сохранить лицо»; 9) большие и редко кому достающиеся награды обычно вызыва- ют зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство; 10) внутренняя конкуренция – двигатель прогресса; 11) комплексная мотивация персонала. При этом важно учитывать следующие принципы: а) дифферен- циация соревнующихся по группам, близким по условиям, характе- ру производства; б) одинаковая система показателей; в) строго диф- ференцированное поощрение победителей; При соблюдении принципов мотивации система «норма труда – оплата труда» заменяется системой «норма труда – соревнование – оплата труда», что существенно мотивирует работников. ДЕЛОВАЯ ИГРА 3. «Мотивация в организации» Задание 1. Дать оценку организационному поведению. Цель: ов- ладеть навыками анализа организационного поведения. Порядок работы 1. Прочитайте текст «Анатолий, Дмитрий, Геннадий». 2. Объясните мотивацию Анатолия, Дмитрия и Геннадия с по- мощью одной или нескольких теорий мотивации. 3. Определите группу ключевых потребностей, которые доми- нируют у каждого из этих подчиненных. 4. Каким типом локуса контроля, согласно теории атрибуции, руководствуется каждый из этих сотрудников при выполнении те- кущих служебных обязанностей? 5. Прочитайте текст «Антон уходит с работы». 6. Считаете ли вы, что решение Антона уйти с работы напря- мую связано с его чувством самоуважения? 7. Что вы думаете об удовлетворенности Антона своей рабо- той и его чувстве преданности организации? Какое отношение име- ет данный случай к исследованиям основных факторов, определяю- щих удовлетворенность и преданность, а также их последствий? Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 102 103 8. Какой урок может извлечь компания из данного случая? Что она может и должна предпринять в этой связи? 9. Сделайте вывод по результатам работы об особенностях ор- ганизационного поведения. Анатолий, Дмитрий, Геннадий. Вы отвечаете за небольшой от- дел и имеете в подчинении трех сотрудников – Анатолия, Дмитрия и Геннадия. Ключ к успеху вашего отдела заключается в том, чтобы они были максимально мотивированы. Вот краткая характеристика каждого из сотрудников. Анатолий относится к тому типу людей, которых трудно понять. Количество прогулов у него намного больше среднего. Он очень лю- бит семью (жену и троих маленьких детей) и считает ее центром сво- ей жизни. Лучше всего говорит об Анатолии тот факт, что он принад- лежит к поколению «шестидесятых» и глубоко верит в ценности этих годов. В результате то, что компания реально может предложить ему, лишь в малой степени способно его вдохновить. Он считает, что ра- бота – это всего лишь средство получения денег для удовлетворения базовых потребностей его семьи, и ничего более. В общем, Анатолий выполняет свою работу вполне добросовестно, но все попытки заста- вить его делать что-либо сверх того проваливаются. Он обладает не- которым шармом, дружелюбен, но все же нельзя сказать, что он всей душой предан компании. Ему разрешали «делать все по-своему», пока он соответствовал минимальным производственным стандартам. Дмитрий во многом не похож на Анатолия. Как и Анатолий, он приятный парень, но в отличие от него он положительно относится к правилам компании и существующей системе вознаграждения; он в высшей степени предан компании. Проблема Димы в том, что лишь немногое он может делать самостоятельно. Он хорошо выполняет порученное ему, но при этом лишен творческой жилки и чувству- ет свою зависимость, когда требуются самостоятельные действия. К тому же он весьма застенчивый человек и испытывает неуверен- ность, когда приходится иметь дело с людьми из других отделов. В определенной степени это наносит ущерб его работе, поскольку он не может хорошо представительствовать перед другими отделами компании и руководством. Геннадий, напротив, очень настойчивый человек. Он работа- ет ради денег и с готовностью поменяет работу, если ему предло- жат большую зарплату. Он действительно очень хорошо работает на благо компании, но ожидает, что и компания будет работать на него. В той должности, которую он занимает, он не прочь работать по 60 часов в неделю, лишь бы платили достаточно. Хотя ему при- ходится содержать семью и помогать престарелому отцу, однажды он спокойно бросил работу, когда работодатель не повысил его воз- награждение, полагая, что тот и так зарабатывает слишком много. Он настоящий ведущий. Менеджер с его последнего места работы говорил, что Гена – очень сильная личность, поэтому они были рады избавиться от него, хотя он исключительно хорошо работает на компанию. Его предыдущий начальник отмечал, что Гене все время чего-то не хватает: если не повышения зарплаты, то каких-нибудь дополнительных льгот. Создается ощущение, что он никогда не бу- дет удовлетворен. Антон уходит с работы. Компании увольняют своих сотрудни- ков. Люди не уверены в завтрашнем дне. Принимая во внимание нестабильную ситуацию в экономике, кому придет в голову уйти с надежного рабочего места? Возможно, это покажется странным, но хорошие люди – цен- ные работники – делают это ежедневно. Обычно они поступают так в поисках лучшего места. Возьмем для примера Антона, опыт- ного страхового агента в страховой компании, который, заполняя необходимые для увольнения бумаги, написал: «Эта работа мне не подходит. Мне хотелось бы более активно участвовать в принятии тех решений, которые имеют ко мне непосредственное отношение, а также иметь больше возможностей показать, на что я способен. Мне всегда не хватало объективной обратной связи относительно качества моей работы, кроме того, компания не ставит нас в извест- ность о своих планах на будущее. В общем, большую часть времени я чувствовал себя незначительным винтиком в общем механизме». В ответ на вопрос, могла ли компания сделать что-либо, чтобы изменить ситуацию, Антон просто ответил: «Наверное, нет». Почему так много подающих надежды сотрудников уходит с ра- боты? И почему так много других остаются, поскольку у них нет ниче- го лучшего, но работают спустя рукава? Одна из основных причин, указанная Антоном, совершенно очевидна и часто встречается во Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 104 105 многих организациях: неспособность вызвать и поддерживать в со- трудниках чувство самоуважения. Компании должны быть заинтересованы в том, чтобы сотруд- ники типа Антона испытывали чувство самоуважения. Приложив к этому определенные усилия, компания значительно выиграет, сократив затраты на обучение новых сотрудников и уменьшив те- кучесть кадров, и в результате повысит производительность труда и качество работы, а также получит инновационное мышление и дружную командную работу. Специалисты по работе с персоналом и менеджеры могут зна- чительно способствовать успеху компании, развивая в сотрудниках сознание своей необходимости, защищенности, индивидуальности, сопричастности и компетентности. Каким образом? Придавая боль- шее значение всем важным компонентам самооценки сотрудников и понимая, что именно способствует, а что препятствует развитию этих компонентов. Антон сомневается в том, что его компания когда-либо изменит- ся, но другие организации предпринимают решительные шаги на пути развития и укрепления чувства самоуважения в своих сотруд- никах. В результате они добиваются сокращения текучести кадров, увеличивают производительность труда и снижают расходы на об- учение новых сотрудников. |