Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ. ТЕОРИЯ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ 6.1 Организационное развитие. 6.2 Теоретическая модель плановых организационных измене- ний. 6.3 Управленческая решетка Блэйка и Моутон. Деловая игра «Универмаг». Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. До сих пор не существует общепринятого определения организацион- ного развития (ОР). Приведем некоторые варианты определения ОР. 1. ОР представляет собой долгосрочные программы по совер- шенствованию процессов организационного обновления и приня- тию решений, в частности посредством более эффективного управ- ления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, – с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд – с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследо- вание действием. 2. ОР – это процесс плановых изменений организационной куль- туры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении. Используя определения подобного рода и обобщая то, на чем акцентируют внимание авторитеты в об- ласти организационного развития, Блэк и Маргулис (США) выска- зали предположение, что современный подход к ОР и управлению изменениями заключается в следующем: 1) ОР представляет собой планомерные изменения; 2) подход ОР является системным или, по крайней мере, отража- ет идею системности; 3) ОР строится для совершенствования организации, как в кра- ткосрочной, так и в долгосрочной перспективе; 4) подход ОР нацелен на организационные процессы, а не на их содержание; 5) ОР направлено на разрешение проблем; 6) ОР концентрирует внимание на человеческих и социальных взаимоотношениях. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 76 77 Желательные, с точки зрения организации, результаты в рамках программ ОР включают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение адаптивности к будущим из- менениям. Этот подход дает возможность гуманизации и способ- ствует росту осведомленности работников, их участия в управлении и влияния на развитие организации. Его главная задача состоит в интеграции индивидуальных и организационных целей. Берк и Литвин (США) полагают, что два основных направления теории ОР – это функционирование организации и, в том числе, ор- ганизационные изменения. Они описывают изменения как в содер- жательном, так и в процессуальном аспектах и особо акцентируют внимание на сравнении преобразующих и переходных факторов. В частности, они утверждают следующее: преобразующие изменения происходят в ответ на воздействие внешней среды и непосредствен- но влияют на миссию и стратегию организации, организационное лидерство и культуру. Переходные же факторы сами подвержены воздействию структуры, систем, практики менеджмента и организа- ционного климата. Эти преобразующие и переходные факторы со- обща оказывают влияние на мотивацию, а она, в свою очередь, – на эффективность деятельности. Использование метааналитических процедур (сведение резуль- татов воедино) 52 оценок интервенций в рамках ОР показало, что в целом выявленная теоретическая модель обладает предсказательной способностью. Конкретно было обнаружено, что ОР-интервенции порождают позитивные изменения в переменных, определяющих трудовую деятельность; имеются данные, свидетельствующие о по- ложительной связи между этими изменениями и переменами в по- ведении индивидуумов; существует также положительная связь между изменениями в индивидуальном поведении и в результатив- ности организации. Ученые полагают, что их теоретическая модель и результаты ис- следований ведут к трем заключениям, имеющим важнейшее значе- ние для реальной практики ОР. 1. Агент изменений должен сконцентрировать свои усилия на систематических изменениях условий работы как начальной точке процесса и на изменениях поведения индивидуумов как ключевом факторе, опосредующем изменения результативности организации. 2. Результаты технологических интервенций показывают, что отрицательные поведенческие изменения не обязательно приводят к отрицательным изменениям в результативности организации. В некоторых случаях организация может переждать отрицательные поведенческие изменения, пока индивидуумы пройдут всю кривую научения или успешно адаптируются к осуществленным переменам. 3. Тщательно разработанные теории, должны обеспечить луч- шую основу для выбора интервенций, чем личные предпочтения, ценности или стиль агента изменений. Методы организационного развития. Хотя само зарождение ОР можно связать с методами лабораторного или группового тре- нинга, который иногда называют тренингом сензитивности или методом «Т» (тренинг) групп, на протяжении многих лет наиболее популярными методиками в рамках этого подхода остаются тренинг на основе управленческой решетки, обеспечение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд. Тренинг на основе управленческой решетки (ТУР). Этот тренинг в том виде, в каком он применяется для ОР, развивает подход к лидер- ИНТЕРВЕНЦИЯ Организация работы в корпорации Социальные факторы Технология Физические условия Организационные формы Индивидуальное поведение Организационные результаты Деятельность организации Индивидульное развитие Теоретическая модель плановых организационных изменений Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 78 79 ству на основе управленческой решетки. В решетке лидерства Блейка и Моутон для стиля с координатами 9.9 характерна максимальная за- бота как о людях, так и о достижении цели; этот стиль и является жела- тельным результатом тренинга. В тренинге на основе управленческой решетки в рамках ОР применяется более сложный пошаговый метод. В сжатом виде шесть фаз этого тренинга можно описать следу- ющим образом. 1. Аудиторный тренинг-семинар. Задачей первой фазы является знакомство участников с общими концепциями и материалами, ис- пользуемыми в рамках ТУР. Эти семинары проводятся не так, как психотерапевтические тренинги сензитивности. Они более структу- рированы и концентрируются на стилях лидерства, а не на развитии навыков самопознания или группового самоанализа. 2. Развитие команды. Это развитие первой фазы. Члены одного подразделения встречаются, чтобы обсудить, как они собираются достичь стиля 9.9 управленческой решетки. На этом этапе то, что было усвоено на стадии ориентации, применяется к реальной ситу- ации в организации. 3. Развитие межгруппового взаимодействия. В то время как две первые фазы нацелены на развитие менеджмента, с этого этапа начи- Менеджмент 1.9 Пристальное внимание к нуждам людей для построения удовлетворительных отношений ведёт к созданию дружественной атмосферы Менеджмент 9.9 Работа выполняется преданными делу людьми; общая заинтересованность в достижении цели организации приводит к доверию и уважению Менеджмент 1.1 Приложение минимума усилий для выполнения работы и поддержания духа корпоративности Менеджмент 9.1 Эффективность деятельности достигается за счёт создания таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньшей степени Менеджмент 5.5 Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне З А Б О Т А О Л Ю Д Я Х Высо- кая Низ- кая З А Б О ТА О П Р О И З В О Д С Т В Е Низкая Высокая нается общее организационное развитие. Здесь происходит переход с микроуровня индивидуума и группы на макроуровень межгруп- пового организационного развития. Выявляются и анализируются конфликтные ситуации, возникающие между группами. 4. Организационное целеполагание. В духе метода управления по целям на этом этапе участники разрабатывают и согласуют важные организационные цели. У участников возникает чувство преданно- сти и самоконтроля. 5. Достижение целей. На этой стадии участники пытаются до- стичь целей, которые они определили на предыдущем этапе. Так же, как и на первом этапе, участники собираются вместе, но теперь об- суждают основные реальные проблемы организации. 6. Стабилизация. На заключительной стадии обеспечивается поддержка ранее предложенных изменений и проводится общая оценка программы. Реализация шести стадий ТУР занимает от трех до пяти лет, но в некоторых случаях этот период может быть сокращен. Основная поддержка метода ТУР исходит от его создателей, Ро- берта Блейка и Джейн Моутон. На протяжении многих лет они и их коллеги утверждали, что управленческой и командной эффектив- ности можно научить менеджеров без посторонней помощи. Более того, представляется, что этот тип стратегии обучения может внести значительный вклад в организационную эффективность. Польза тренинга на основе управленческой решетки доказана многими специалистами в области организационного поведения, и этот метод широко применяется уже на протяжении многих лет. Обратная связь по результатам наблюдений. Помимо ТУР, другим популярным методом организационного развития является наблюдение и сообщение полученных результатов в качестве обрат- ной связи. Хотя первоначальное влияние на развитие этого метода оказал опять-таки Курт Левин, на протяжении многих лет подход, основанный на обратной связи по результатам наблюдений, ассоци- ируется с Институтом социальных исследований (ИСИ) Мичиган- ского университета. Как видно из самого названия, в рамках этого подхода опреде- ленная организационная единица (например, рабочая группа, депар- тамент или организация в целом) исследуется с помощью анкетиро- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 80 81 вания, а затем его результаты сообщаются участникам опроса. Эти результаты используются в духе исследования действием для диагно- стики проблем и выработки конкретного плана действий по их раз- решению. Анкеты могут быть разработаны для каждого конкретного случая или, что чаще встречается, используют их стандартные вер- сии. С годами эти анкеты несколько раз пересматривались, однако ти- пичные анкеты помогают собрать данные по таким аспектам, как ли- дерство, организационный климат и удовлетворенность работников. Обычно собирает, представляет и интерпретирует эти данные внешний консультант. Затем он с помощью процессного консуль- тирования или построения команд помогает группе диагностиро- вать и разрешить ее проблемы. Этот метод дает лучшие результаты в комбинации с методом построения команд. Построение команд. Более широко применяется другой метод ОР – построение команд, который в особенности подходит все боль- шему числу организаций, предпочитающих концепцию командной деятельности. В целом можно сказать, что построение команд представляет со- бой форму организационного развития, нацеленную на общее со- вершенствование деятельности. В качестве метода ОР построение команд в целом соответству- ет классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином. 1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости изменений. Создается кли- мат открытости и доверия, так что группа оказывается готовой к из- менениям. 2. Движение. Используя метод обратной связи по результатам на- блюдений, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоя- нию. 3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эф- фективной деятельности. Приведенное описание отражает, конечно, лишь самую общую идею о том, что такое построение команд может быть отнесено и к другим методам организационного развития. Конкретная программа построения команд, реально осущест- вленная на большом производственном предприятии, представля- ется следующим образом. 1. Рабочий семинар по развитию навыков командной работы. Производственная команда завода прежде всего провела двухднев- ный семинар, который в основе представлял собой последователь- ность практических упражнений. Целью первой фазы было «размо- раживание» участников и их подготовка к восприятию изменений. 2. Сбор данных. С помощью анкетирования были собраны дан- ные об организационном климате, поведении и содержании работы от всех цеховых мастеров, участвующих в программе. 3. Представление данных. Консультанты представили командам данные, полученные на втором этапе. Команды в присутствии кон- сультантов открыто обсудили проблемы, установили приоритеты и сформулировали некоторые предварительные рекомендации в от- ношении изменений. 4. Планирование действий. На основе результатов, полученных на третьем этапе, команды разработали конкретные планы осуществле- ния изменений, которые следовало реализовать на рабочих местах. 5. Построение команд. Если говорить о реальном построении ко- манд, то первые четыре этапа были предварительными. На этом эта- пе каждая команда провела встречу, на которой определила барьеры на пути повышения эффективности и меры по их устранению, а так- же выработала план реализации желаемых изменений. 6. Построение межгрупповых отношений. На заключительном этапе были проведены двухдневные встречи различных команд, за- висящих друг от друга в смысле достижения целей. Задачей этого этапа являлось установление сотрудничества по общим проблемам и целям и вовлечение всей организации в мероприятия организаци- онного развития. Реализация этой программы заняла около года. Один из высших руководителей, прошедший программу построения команд, заме- тил, что построение команды – это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия спасения менеджера-неудачника, не «выпуск пара», накопившегося в команде, не психотерапевтическая сессия. Построение команды – это процесс, нацеленный на оказание помо- щи команде в повышении ее эффективности. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 82 83 Преимущество метода построения команд заключается в том, что этот процесс способен обеспечить открытый, партисипативный климат для работы команды. При этом могут улучшаться коммуни- кации и методы разрешения проблем, отдельные члены команды могут ощутить психологический рост и усовершенствовать свои на- выки межличностного общения. Из числа исследований, посвященных построению команд и из- учавших процессные переменные, 45% обнаружили существенные положительные изменения, а в трех работах, где анализировалось воздействие на выходные переменные, положительные изменения были отмечены в 53% случаев. Хотя имеются отчетливые свидетельства о пользе построения команд, вопрос о том, как работает метод и о целесообразности са- мого метода, остается открытым. Помимо того что метод постро- ения команд подтвердил способность оказывать положительное воздействие как самостоятельная стратегия организационного раз- вития, он может быть эффективно использован и в комбинации с другими методами ОР. Инновационные подходы и методы организационного раз- вития. Программы ОР еще не всегда оказывают запланированный эффект на организационную эффективность. Лишь очень немногие организации оценивают воздействие этих программ по измеряе- мым показателям (по оценке одного автора это делают всего 15 % организаций), а издержки на неудачные попытки развития велики. Это приводит к следующим негативным последствиям: 1) снижению конкурентоспособности; 2) уменьшению лояльности работников; 3) потере денег и других ресурсов; 4) затруднению повторных попыток осуществить изменения. Предложение по разрешению проблем, касающихся управления изменениями, одновременно относительно и просты, и сложны. Примером упрощенного подхода к преодолению проблем, связан- ных с традиционными способами изменений, может служить метод, предложенный Киркпатриком. Он предполагает, что для эффектив- ного управления изменениями необходимо использовать следую- щие приемы: 1) эмпатию – ключевыми оказываются отношения людей, чув- ства и реакции тех, кого затрагивают перемены и кто вовлечен в их реализацию, влияют на успешность изменений. Менеджеры должны испытывать эмпатию к своим подчиненным; 2) коммуникации – важно сообщать всем сотрудникам об ожи- даемых изменениях и их причинах заранее и настолько полно, на- сколько возможно; 3) вовлечение – управление изменениями посредством вовлече- ния работников может осуществляться двумя путями, один путь со- стоит в том, чтобы изучить мнение подчиненных до осуществления изменений; второй связан с предоставлением подчиненным воз- можности участвовать в реализации самих изменений. Подход к организационным изменениям и организационному развитию на основе обучения действием может быть операциона- лизирован. Например, крупная консультационная компания в об- ласти финансов требует от своих менеджеров, чтобы они помогали другим работникам учиться. Для этого необходимо следующее: 1) формирование среды, способствующей научению на рабочем месте; 2) помощь в постановке и достижении цели научения; 3) помощь в выборе средств и ресурсов для приобретения знаний; 4) обеспече- ние обратной связи для работников относительно их достижений в научении, чтобы они могли усовершенствовать свою деятельность и развить успех; 5) поощрение размышлений путем постановки перед работниками вопросов, стимулирующих обдумывание их действий; 6) фиксация и распространение приобретенных знаний и навыков. Другим способом операционализации подхода, основанного на научении, является прием, получивший название диалога. Шейн считает, что диалог – это центральный элемент любой модели ор- ганизационных изменений. Диалог больше сосредоточен на про- цессе мышления и на том, как восприятие и познание определяются прошлым опытом. Предполагается, что если человек осознает, как протекает его процесс мышления, то он будет лучше коллективно мыслить и лучше общаться. Важная задача диалога заключается в том, чтобы помочь группе достичь более высокого уровня осмыс- ленности и креативности посредством постепенной выработки раз- деляемого всеми набора понятий и «общего» процесса мышления. В дополнение к подходам, подобным обучению действием и диалогу, в настоящее время появился спрос на новые методы ОР. Шейн выдви- гает некоторые предложения о том, что необходимо сделать, обычно Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 84 85 в комплексе, чтобы создать новую организационную культуру, кото- рая способна справиться с такими изменениями. 1. Лидеры могут разморозить существующую систему, показы- вая, что может грозить организации, если изменения не произойдут, и в то же время поддерживая в организации веру в возможность и желаемость изменений. 2. Лидеры должны отчетливо представить новое направление и систему предположений, обеспечив, таким образом, четкую и прин- ципиально новую ролевую модель. 3. Ключевые должности в организации могут быть заняты дру- гими лицами, которые разделяют эти творческие предположения; это либо члены организации, изменившие свои взгляды, либо лица, приглашенные со стороны. 4. Лидеры должны систематически вознаграждать за деятельность в новом направлении и наказывать за приверженность старому. 5. Членов организации надо стимулировать или вынудить при- нять иные формы поведения, которые согласуются с новыми пред- положениями. 6. Можно устроить скандал, чтобы дискредитировать «священ- ных коров», развеять мифы, которые сохраняют дисфункциональные традиции, и символически разрушить связанные с ними артефакты. 7. Лидеры должны создать эмоционально насыщенные ритуа- лы и разработать интересные символы и артефакты, относящиеся к предположениям, которые должны быть восприняты, используя при этом механизмы внедрения, описанные ранее. Организационное развитие в перспективе. Ценность ОР как подхода к управлению изменениями на данный момент еще пол- ностью не подтверждена исследовательскими работами, ОР ред- ко затрагивает всю организацию, и оно слишком ограничено. Гест отмечает, что этим недостатком обладают все методы управления человеческими ресурсами и ориентированные на поведение подхо- ды, не только в области ОР. Гест считает, что большая часть инно- ваций фрагментарна и лишена ключевого компонента – стратеги- ческой интеграции, и как результат мало вероятно, что они будут иметь позитивное влияние на деятельность организации. Для успешного осуществления изменений необходимы руково- дящие принципы, основанные на здравом смысле. Ниже приведен перечень простых действий, которых следует избегать при осущест- влении системных изменений. 1. Не обещайте, что в выигрыше окажутся все работники, про- шедшие через процесс изменений. Не обвиняйте тех, кто из-за свое- го отрицательного отношения к изменениям окажется в проигрыше. 2. Не концентрируйте внимание только на новом, забывая при этом все старое. 3. Избегайте символического или псевдоучастия в изменениях. 4. Старайтесь не разрушить старую культуру, не построив при этом новой. 5. Не начинайте программы управления человеческими ресурса- ми в рамках основных изменений, если для этого недостаточно вре- мени и ресурсов на их поддержку. Эти практические советы призваны не снизить возбуждение и энтузиазм, вызванные процессом изменений, а призвать к реали- стичным ожиданиям. ДЕЛОВАЯ ИГРА «Универмаг» Задание 1. Дать оценку организационным изменениям и пер- спективам дальнейшего развития. Цель: Приобрести опыт в использовании методик организаци- онного развития (в данном случае обратной связи по результатам обследования) для выявления сильных и слабых сторон организа- ции и разработки плана действий. Порядок работы: прочитайте текст деловой игры «Универмаг». 1. Проанализируйте данные таблицы и постарайтесь опреде- лить сильные стороны отдела и проблемные области. 2. Разработайте предложения по решению проблем и план дей- ствий по предоставлению обратной связи обследуемому отделу. 3. Сделайте вывод по результату работы. Универмаг. Универмаги Ай. Пи. Хант (I.P. Hunt) представляют собой крупную систему розничной торговли в Бостоне. Компания продает самые разнообразные товары (электроприборы, одежда, мебель и т.п.), имеет крупный магазин в центре города плюс шесть филиалов в пригороде. Как правило, в большинстве розничных ма- газинов этого района города текучесть кадров высока (от 40 до 45% в год). В отделе кредитования и дебиторской задолженности, который располагается в магазине в центре города, текучесть особенно вы- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 86 87 сока как среди инспекторов, так и среди подчиненных и ежегодно составляет 75%. В отделе работают около 150 чел., 70% – женщины. Из-за возросших затрат на наем и обучение, вызванных высоким уровнем текучести кадров, руководство отдела инициировало ана- лиз текучести кадров и программу по ее сокращению. В качестве первого шага был подписан контракт с местной фирмой по управ- ленческому консультированию на проведение обследования среди работников отдела. Используя главным образом анкеты, консульта- ционная фирма опросила более 95% работников. В таблице приведены данные по исследуемой организации вме- сте со стандартами в этой отрасли, разработанными консультацион- ной фирмой для схожих организаций розничной торговли. Результаты обследования: отдел кредитования и дебиторской задолженности универмага* Критерий Результаты обследования Принятые в отрасли нормы Ме- нед- жеры Ин- спек- торы Про- чие Ме- нед- жеры Ин- спек- торы Про- чие Удовлетворение и вознаграждение Оплата 3,30 1,53 1,48 3,31 2,97 2,89 Инспекция/Контроль 3,70 4,62 4,15 3,64 3,58 3,21 Продвижение 2,40 1,28 1,76 3,38 3,25 3,23 Коллеги 3,92 3,90 1,72 3,95 3,76 3,43 Работа 3,98 3,81 2,05 3,93 3,68 3,52 Деятельность, связан- ная с внутренним возна- граждением 4,07 2,15 2,2 4,15 3,85 3,81 Деятельность, связан- ная с внешним возна- граждением 3,67 2,01 2,20 3,87 3,81 3,76 Поведение инспектора Стимулирующая струк- тура 3,42 2,77 2,42 3,40 3,51 3,48 Обсуждение 3,63 1,09 2,18 3,77 3,72 3,68 Поощрение 3,99 2,23 2,02 4,24 3,95 3,91 Критерий Результаты обследования Принятые в отрасли нормы Ме- нед- жеры Ин- спек- торы Про- чие Ме- нед- жеры Ин- спек- торы Про- чие Наказания 3,01 4,61 4,50 2,81 2,91 3,08 Характеристики работы Автономность 4,13 4,22 5,80 4,20 4,00 3,87 Обратная связь 3,88 1,81 1,68 3,87 3,70 3,70 Разнообразие ф-ций 3,67 1,35 1,22 3,62 3,21 2,62 Конкуренция 4,13 2,03 2,17 4,10 3,64 3,58 Принятая организационная практика Неопределенность ролей 2,70 3,91 3,34 2,60 2,40 2,10 Ролевой конфликт 2,87 4,69 1,94 2,83 3,12 3,02 Требования 5,14 4,04 4,23 2,66 2,68 2,72 Процесс оценки выпол- нения работ 4,77 4,35 4,19 3,92 3,70 3,62 Сотрудничество рабо- чих 3,67 3,94 3,87 3,65 3,62 3,35 Планирование рабоче- го процесса 3,88 1,62 1,95 4,20 3,80 3,76 * Оценки варьируются от 1 (очень низкая) до 5 (очень высокая). |