Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
ТЕМА 5. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ 5.1 Развитие личности в организации. Модель развития карье- ры по Д. Холлу. 5.2 Различные подходы к проектированию рабочего места. 5.3 Проектирование рабочего места. 5.4 Карьера. Типы карьер. 5.5 Особенности развития и обучения персонала в организа- ции. Деловые игры «Оценка деловых и личностных качеств руково- дителя», «Развитие и обучение персонала». Практическое занятие № 4. Развитие личности в организации. В сфере организационного поведения имеют особую значимость теории Д. Холла и К. Арджи- риса. Д. Холлу удалось синтезировать теории Д. Левинсона (стадии жизни взрослых), Э. Эриксона (теория психосоциального развития) в целостную модель развития карьеры. Модель развития карьеры включает четыре стадии. В течение первой стадии значительное место занимает поиск. Начинающий карьеру работник ищет себя и проходит период само- анализа и апробирования различных ролей. На протяжении этого очень нестабильного и относительно непродуктивного периода че- ловек, как правило, несколько раз меняет работу. На протяжении второго периода, названного становлением, работник определяет свое место и начинает испытывать потреб- ность в близких отношениях. Этот период обычно является перио- дом роста и успехов в карьере. Третья стадия – стадия поддержания – наступает тогда, когда развитие человека приостанавливается на некоем продуктивном пла- то, и он начинает испытывать потребность оставить что-то следующе- му поколению. Эта потребность побуждает человека принять на себя роль наставника по отношению к младшим подчиненным. На третьем этапе своей карьеры человек может либо резко устремиться вверх, либо остаться на достигнутом уровне, либо начать двигаться вниз. Последняя стадия – спад – не нуждается в объяснении. Человек испытывает потребность ощущать осмысленность или целостность прожитой жизни (т. е. ощущать удовлетворение от своей карьеры и решений, принятых на протяжении всей жизни). Изменившиеся за последние годы законы об обязательном выходе на пенсию (отмена возрастных ограничений), улучшившееся качество медицинского обслуживания и повышенные ожидания общества относительно возможности использовать опыт старшего поколения могут приве- сти к решительным изменениям ожиданий на данной стадии в бли- жайшем будущем. Работая в ином направлении, нежели приверженцы стадийных теорий развития личности, известный теоретик в области органи- зационного поведения Крис Арджирис выделил специфические па- раметры для описания развития личности. Арджирис предполагает, что человеческая личность не столько проходит через определенные стадии развития, сколько преобразуется на пути от детской незре- лости к зрелости взрослого человека. Однако в любом возрасте люди могут обладать разными степе- нями развития, которые определяются семью параметрами, выде- ленными в таблице. Движение от незрелости к зрелости (по К. Арджирису) Характеристики незрелого возраста Характеристики зрелого возраста Пассивность Активность Зависимость Независимость Ограниченное число моделей поведения Разнообразные поведенческие модели Примитивные интересы Глубокие интересы Краткосрочная перспектива Долгосрочная перспектива Подчиненное положение Главенствующее положение Отсутствие самосознания Самосознание и самоконтроль Арджирис особо подчеркивает тот факт, что из данной модели вовсе не очевидно, что все люди в конце своего развития достигают или стремятся достичь всех семи параметров зрелости. Пояснения Арджириса сводятся к следующему. 1. Приведенные семь параметров представляют только один аспект личности, рассматриваемой в целом. Многое зависит также Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 48 49 от индивидуального восприятия человека, его представления о са- мом себе, его способности адаптироваться и приспосабливаться к окружению. 2. От детства к зрелости значимость семи параметров для чело- века постепенно изменяется. 3. Данная модель приведена в целях наглядности и не может слу- жить для предсказания поведения в каждом отдельном случае. Тем не менее она представляет собой метод для описания и измерения роста отдельной личности в условиях определенной культуры. 4. Выделение семи параметров основано на латентных характе- ристиках личности, которые могут отличаться от внешне наблюдае- мого поведения. В отличие от классических теорий стадийного развития, пред- ложенных Фрейдом и Эриксоном, модель движения личности от не- зрелости к зрелости Арджириса непосредственно приближена к из- учению и анализу организационного поведения. Арджирис считает, что личности, работающие в организации, как правило, могут быть описаны параметрами, соответствующими конечному этапу движе- ния к зрелости. Для того чтобы добиться наиболее полного раскры- тия каждой отдельной личности, организация должна стремиться к стимулированию активности, а не пассивности, к независимости, а не к зависимости, способствовать формированию не краткосроч- ной, а долгосрочной перспективы, вызывать у работника желание занять более высокие должности, чем его коллеги, и побуждать его к раскрытию глубинных возможностей. Арджирис отмечает, что, к со- жалению, в большинстве случаев происходит обратное. Достигший зрелости работник испытывает чувства фрустрации и беспокойства и вступает в конфликт с современной формализованной организа- цией. Иными словами, Арджирис видит здесь основное несоответ- ствие между запросами зрелой личности и природой формальной организации. Вывод о несоответствии является важным отправным пунктом в понимании структуры взаимодействия личности и организации. Взаимосвязь между индивидуальными свойствами личности и тре- бованиями организации в наши дни часто используется для объ- яснения качества производственной деятельности и отношения к работе. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечи- вает важные, с их точки зрения, вещи. В области организационного поведения удовлетворенность трудом считается значимой и чаще всего исследуемой установкой. Существуют три наиболее важных параметра удовлетворен- ности трудом. Во-первых, удовлетворенность трудом представляет собой эмо- циональную реакцию на сложившуюся на работе ситуацию. В чи- стом виде ее невозможно заметить, ее можно только испытать. Во-вторых, удовлетворенность трудом часто определяется тем, насколько результаты труда соответствуют ожиданиям. Например, если работники организаций осознают, что они работают гораздо больше, чем остальные сотрудники отдела, но получают за это мень- ше, у них, скорее всего, сложится отрицательное отношение к своей работе, начальнику и сослуживцам. Они будут испытывать чувство неудовлетворенности. Однако если они будут ощущать, что к ним хорошо относятся и поощряют материально, их отношение к работе будет положительным. Они будут испытывать чувство удовлетворе- ния от своей работы. В-третьих, на удовлетворенность трудом влияют следующие факторы. Собственно работа. Основным источником удовлетворенно- сти является, разумеется, сама работа. Содержание работы и авто- номность при ее выполнении представляют собой два важнейших мотивационных фактора, связанных с трудом. Другими важными составляющими удовлетворенности трудом являются интересная и сложная работа, работа, не оставляющая мес-та для скуки, а также работа, дающая человеку определенный статус. Оплата. Система денежных вознаграждений рассматривается как существенный, но сложный и многосторонний фактор удов- летворенности трудом. Деньги не только дают людям возможность удовлетворять свои базовые потребности, но и способствуют удов- летворению потребностей более высоких уровней. Работники часто воспринимают уровень своей заработной платы в качестве отраже- ния того, как менеджмент оценивает их вклад в деятельность орга- низации. Дополнительные льготы также важны, но их роль менее Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 50 51 значима. Одной из причин этого является то, что работники нередко даже не знают, сколько получают в виде предоставляемых льгот. Бо- лее того, многие склонны недооценивать эти льготы, поскольку не видят их практической ценности. Исследователями в области орга- низационного поведения установлена следующая закономерность: если работники имеют возможность до некоторой степени самосто- ятельно выбирать себе льготы из общего пакета, предоставляемого компанией (гибкая система льгот), то они получают большее удов- летворение от получаемых льгот и работы в целом. Продвижение по службе. Возможности продвижения оказывают разнообразное воздействие на удовлетворенность трудом. Это про- исходит потому, что продвижения могут осуществляться в разных формах и сопровождаться разнообразными вознаграждениями. На- пример, люди, получающие продвижение за выслугу лет, хотя и ис- пытывают удовлетворение от работы, но не в такой степени, как ра- ботники, которые получают повышение за достигнутые результаты. Кроме того, продвижение по службе с повышением заработной пла- ты на 10% обычно не дает такого удовлетворения, как повышение в должности с прибавкой в 20%. Эти различия могут объяснить, по- чему повышения на уровне высшего руководства приносят больше удовлетворения, чем продвижения на нижних уровнях организации [Лютенс Ф., 1999]. Руководство. Процессом, который позволяет разрешить базо- вое психологическое противоречие организации и объединить раз- нонаправленные устремления членов организации в общий поток, является организационная власть. Организационная власть – это процесс использования различных организационных средств (мате- риальных, структурных, функциональных, информационных, пси- хологических и др.) для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям. Важно еще раз подчеркнуть, что без власти организация не мо- жет существовать как единое, продуктивное сообщество. Даже са- мой демократичной организации (если она не находится на грани распада) требуется процесс, привязывающий многообразие раз- нонаправленных индивидуальных целей к общей цели. Практика и исследования показывают, что даже в условиях так называемого партисипативного управления (от англ. participate участвовать) – вовлечение рядовых работников в управление организацией путем предоставления им возможности стать се собственниками (акцио- нерами), позволяющего значительно повысить мотивацию, продук- тивность и удовлетворенность работников своим трудом, организа- ции необходима сильная управленческая команда, наделенная всей полнотой власти, включая право на жесткие, единоличные решения. Итак, именно организационная власть превращает индивиду- альную цель в общую. И для того, чтобы определять общую цель и стать ее субъектом, индивид должен вначале стать субъектом вла- сти. Иными словами, власть и ее средства определяют цель. При этом власть является базовым организационным процессом вне зависимости от характера общей цели и личностных особенно- стей субъекта власти, процессом, который одинаково необходим лю- бой организации, если она действительно ориентирована на достиже- ние каких-либо целей и результатов. Организационная власть – это инструмент обеспечения главенства любых целей, которые в принци- пе могут быть достигнуты в рамках наличных ресурсов организации. В этом контексте различие между авторитарными и демократич- ными организациями состоит не в том, что в последних отсутствует или ослаблена власть, а в том, какие средства преимущественно ис- пользуются для решения базового психологического противоречия организации – постоянных рассогласований между индивидуаль- ными целями и общей целью. Неслучайно, анализируя демократи- ческий стиль руководства, многие исследователи указывают на то, что эффективный «демократ» в случае необходимости должен уметь принимать непопулярные авторитарные решения, т.е. своевременно и уместно использовать весь диапазон властных средств. Таким образом, феномен власти не может ни существовать, ни рассматриваться вне организации и ее средств. Если бы мы исклю- чили все многообразие отношений, зависимостей и средств, имею- щихся в распоряжении современной организации, то единственной возможностью обеспечить главенство отдельной индивидуальной цели над целями других людей был бы «argumentum baculinum», т.е. грубая, неприкрытая сила. Руководство же само по себе также представляет собой умерен- но важный фактор при анализе удовлетворенности трудом. Суще- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 52 53 ствуют два основных параметра руководства, влияющие на удов- летворенность трудом. Первый – это ориентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересованности ру- ководства благополучием своих подчиненных. Как правило, эта за- интересованность выражается в том, проверяет ли руководство де- ятельность своего подчиненного, дает ли советы относительно его работы, оказывает ли помощь, а также общается ли с ним не только на официальном, но и личном уровне. Другим параметром являет- ся вовлеченность или влияние. Его иллюстрирует деятельность тех менеджеров, которые позволяют своим сотрудникам участвовать в принятии решений, имеющих непосредственное отношение к их ра- боте. В большинстве случаев этот подход приводит к возрастанию чувства удовлетворенности трудом. Общий климат вовлеченности, создаваемый руководителем, оказывает большее воздействие на удовлетворенность трудом, чем участие в принятии ограниченного круга решений [Лютенс Ф., 1999]. Рабочие группы. Непосредственное воздействие на удовлетво- ренность трудом оказывает сама природа рабочих групп. Добро- желательные, готовые прийти на помощь коллеги сами по себе яв- ляются определенным источником чувства удовлетворения трудом для индивидуума. Рабочая группа служит для отдельного работника источником поддержки, комфорта, совета и помощи. «Хорошая» рабочая группа способствует получению большей радости и удо- вольствия от работы. Когда же наблюдается обратная ситуация, т. е. когда с людьми трудно ладить, данный фактор оказывает отрица- тельное воздействие на удовлетворенность трудом. Условия работы. Еще одним фактором, оказывающим уме- ренное воздействие на удовлетворенность трудом, являются усло- вия труда. Если условия хорошие (например, рабочие помещения чистые и привлекательные), персонал будет легче справляться со своей работой. При наличии плохих рабочих условий (например, в помещении жарко или шумно) сотрудникам будет сложнее выпол- нять свою работу. Другими словами, рабочие условия оказывают влияние на удовлетворенность трудом, схожее с влиянием рабочей группы. Если все обстоит благополучно, проблем с удовлетворен- ностью трудом не будет; если дела идут плохо, проблемы обяза- тельно возникнут. Большинство людей не обращают на рабочие условия особого внимания, если только те не вопиюще плохи. Более того, многочис- ленные жалобы на условия работы часто свидетельствуют о наличии других проблем. Например, менеджер может пожаловаться на то, что накануне вечером его кабинет был плохо убран, однако гнев на са- мом деле является следствием его утренней встречи с руководством, во время которой он получил выговор за плохую работу. Тем неменее за последние годы условия работы вновь обрели большое значение в связи с диверсификацией рабочей силы [Лютенс Ф., 1999]. Например, некоторые организации включили в условия работы сотрудников возможность выбрать гибкий график работы, что иллю- стрирует девиз: «Управление разнообразием в действии: гибкий под- ход – ключ к успеху». Исследования, посвященные организационно- му поведению, свидетельствуют об отсутствии прямой связи между удовлетворенностью и результатами труда. Отмечается факт, что только в 17 случаях из 100 между этими двумя параметрами удается обнаружить прямую зависимость [Лютенс Ф., 1999]. Не всегда испы- тывающие удовлетворение работники характеризуются наивысшей производительностью. Существуют различные переменные факторы, влияющие на эту взаимосвязь. Важнейшим из таких факторов, по- видимому, является материальное поощрение работников. Если люди получают материальное вознаграждение, которое считают адекват- ным, их удовлетворенность возрастает, а вместе с ней, как правило, повышается и производительность труда. Имеются свидетельства того, что даже если удовлетворенность трудом не приводит к росту производительности отдельных работников, она может вызывать по- ложительные сдвиги на уровне организации в целом. Удовлетворенность работой и текучесть кадров. В отличие от производительности труда во взаимосвязи между удовлетворенно- стью трудом и текучестью кадров отмечается закономерность. Вы- сокая степень удовлетворенности не может сама по себе удержать текучесть кадров на низком уровне, однако, безусловно, может значительно улучшить ситуацию. С одной стороны, в случае низ- кой удовлетворенности трудом велика вероятность высокой те- кучести кадров. Одна группа исследователей обнаружила, что для женщин в возрасте от 18 до 25 лет степень их удовлетворенности трудом помогает предсказать, будут ли они менять работу. С другой Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 54 55 стороны, по мере увеличения рабочего стажа (продолжительности работы в данной ком-пании) вероятность их перехода на другое место работы снижается [6]. Рабочий стаж и для мужчин являет- ся серьезным фактором, нейтрализующим со временем чувство не- удовлетворенности своей работой. Имеются также и другие факторы, такие как преданность орга- низации, которые играют важную роль в определении соотношения между удовлетворенностью работой и текучестью кадров. Некото- рые люди просто не могут представить себя на другом месте, поэто- му остаются на работе, независимо от степени удовлетворенности. Другим фактором является общее состояние экономики. Когда эко- номическое положение стабильно и уровень безработицы низок, те- кучесть кадров, как правило, возрастает, поскольку люди начинают искать для себя лучшие места в других организациях. Даже если они удовлетворены имеющейся работой, многие все же захотят уйти, если в другом месте им будут предоставлены бόльшие возможности. Когда наблюдается обратная ситуация, т.е. нехватка рабочих мест, работники будут оставаться на своей работе, даже если она их не удовлетворяет [Лютенс Ф., 1999]. Отсутствие текучести кадров далеко не всегда плодотворно для организации, и поддержание ее на низком уровне, как правило, ока- зывает благоприятное воздействие на организацию из-за снижения затрат на обучение и издержек, связанных с использованием на ра- бочих местах неопытных сотрудников. Удовлетворенность трудом и прогулы. Исследования доста- точно убедительно показывают обратную пропорциональную за- висимость между удовлетворенностью трудом и прогулами. Если степень удовлетворенности высока, число прогулов незначительно, если низка – их число возрастает. Тем не менее, как и в других слу- чаях, имеются некоторые опосредующие факторы, такие как осоз- нание людьми важности своей работы. Например, исследование, проведенное среди работников государственных учреждений, по- казало, что люди, считающие свою работу важной, реже допускали прогулы, чем те, кто думал по-другому. Кроме того, если высокая удовлетворенность трудом не обязательно приводит к уменьшению числа прогулов, то низкая удовлетворенность с высокой вероятно- стью приведет к росту их числа. Преданность организации является важной характеристикой организационного поведения, которая позволяет понять и прогно- зировать его. Исследователями организационного поведения от- мечается факт, что преданность организации в известной степени способствует удовлетворенности трудом. Существует множество определений преданности организации: 1) желание оставаться чле- ном данной организации; 2) желание прилагать максимальные уси- лия в интересах организации; 3) твердая убежденность в корпора- тивных ценностях и приятие целей данной организации. Преданность организации напрямую связана с лояльностью со- трудников к своей организации и в то же время представляет собой непрерывный процесс, с помощью которого работники выражают свою заботу об организации, ее процветании и определяется рядом факторов как личного (возраст, стаж работы в ней, черты характера – положительная или отрицательная эффективность, внутренний или внешний локус контроля), так и организационного (исполня- емые обязанности и стиль лидерства непосредственного руководи- теля) порядка. Мейером и Алленом предлагается трехкомпонентная модель преданности организации. 1. Аффективная преданность включает эмоциональную привя- занность к организации, самоидентификацию с организацией и во- влеченность в ее дела и проблемы. 2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации. 3. Нормативная преданность связана с обязательством работ- ника оставаться в ней. Следствия преданности организации. Учеными отмечаются положительные взаимосвязи преданности организации и жела- тельных последствий, таких как качество работы, текучесть ка- дров и потери рабочего времени. Имеются также свидетельства того, что преданность организации имеет отношение и к другим благоприятным для организации последствиям, таким как нали- чие теплого климата и взаимной поддержки внутри организации. Проектирование рабочего места. Исследователи в области органи- зационного поведения выделяют различные подходы к проектиро- ванию рабочего места. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 56 57 Рекомендации по перепроектированию рабочего места. Для перепроектирования рабочих мест предлагаются конкретные реко- мендации. Подобные легко реализуемые рекомендации превратили проектирование рабочего места в популярный и практичный путь повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Принципы перепроектирования рабочих мест с целью более эффективного управления человеческими ресурсами Ключевые характеристики рабочего места Основные практические рекомендации Разнообразие навыков Обеспечение перекрестного обучения. Расширение обязанностей, требующее более разнообразных навыков Определенность рабочего задания Предоставление проектов. Формирование рабочих модулей Значимость работы Информирование о значимости дея- тельности. Формирование привлека- тельного имиджа организации Автономность Предоставление больших полномочий для принятия решений. Предоставле- ние работнику больших полномочий и возложение на него большей от- ветственности Обратная связь ДЕЛОВАЯ ИГРА. «Оценка деловых и личностных качеств ру- ководителя» Описание деловой игры Постановка задачи 1. Опираясь на теорию построить профиль должности эффек- тивного руководителя. Научная организация труда: научный менеджмент, промышленно-инженерный подход Обогащение труда: увеличение вертикальной нагрузки рабочего места с целью обеспечения большей ответственности Качество трудовой жизни: подход, основанный на широком круге предпосылок, с учетом значимости общего климата в коллективе, соци- отехнического проектирова- ния и трудовых методов Характеристики рабочего места: формирование разнообразия рабочих навыков; определенность рабочего за- дания; значимость задания, автоном- ность и встроенная обратная связь Обработка социальной информа- ции, комплексная теоретическая мо- дель, предполагающая значимость социальной системы сигналов, воздействующих на работающего Проектирова- ние рабочего места Различные подходы к проектированию рабочего места 2. Проанализировать качества каждого руководителя и дать оценку эффективности его деятельности опираясь на баллы по ка- чествам личности полученные путем тестирования претендентов. 3. Выбрать из претендентов – эффективного руководителя, с учетом профиля должности составленного в задании № 1, опреде- лить средний балл по каждому из претендентов. Сравнение резуль- татов построения сопиограмм путем сложения баллов позволит вы- брать одного эффективного руководителя. 4. Из общего состава претендентов выбирать – претендентов на должность начальника отдела кадров и директора по персоналу. Выбирается экспертная комиссия из студентов в колличестве – 5–6 человек, которая построит социограммы по каждому возможному претенденту на основе листа оценки деловых и личностных качеств, а также опираясь на знание специфики работы в должности (функ- циональные обязанности начальника отдела кадров и директора по персоналу). Предварительно студенты должны проанализировать должностные инструкции начальника отдела кадров и директора по персоналу, для определения основных направлений работы. Лист оценки деловых и личностных качеств № пп Оцениваемые качества Баллы И в ан о в а П ет р ен - к о К уц Ф ед о ро - в а Т ум ан о в Зи н о - в ь ев 1 Принципиальность 2 5 3 5 5 4 2 Чувство долга 5 5 3 3 5 4 3 Принципиальный подход к делу 3 5 4 4 5 5 4 Предприимчивость 4 3 3 3 3 5 5 Воля 2 4 3 5 4 5 6 Настойчивость 2 4 3 4 3 4 7 Способность доводить дело до конца 5 5 4 4 4 5 8 Требовательность к себе 4 5 4 4 5 5 9 Требовательность к подчи- ненным 2 5 4 4 5 5 Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 58 59 № пп Оцениваемые качества Баллы И в ан о в а П ет р ен - к о К уц Ф ед о ро - в а Т ум ан о в Зи н о - в ь ев 10 Чувство ответственности 5 5 5 4 4 4 11 Производительность труда 5 4 4 5 5 5 12 Качество труда 3 4 5 4 4 4 13 Решительность 3 5 4 4 5 5 14 Энергичность 5 5 4 4 5 5 15 Трудолюбие 5 4 3 4 4 5 16 Способность создать спло- ченный коллектив 3 4 2 3 4 4 17 Добросовестность 5 5 4 5 4 5 18 Дисциплинированность 5 5 5 5 5 5 19 Способность поддерживать высокую дисциплину в коллек- тиве 4 5 3 4 5 5 20 Самостоятельность в приня- тии решения 3 4 3 4 4 5 21 Забота о людях 5 3 3 3 4 4 22 Инициатива 4 4 3 2 3 5 23 Новаторство 2 2 3 3 2 4 24 Опыт работы 4 3 2 5 5 5 25 Знания в области техники и технологии 2 2 3 3 5 5 26 Знания в области экономики 2 3 3 5 4 4 27 Знания в области организа- ции и управления 2 4 2 5 4 4 28 Знания в области психологии 4 4 4 4 3 4 29 Знания в области социологии 4 2 3 4 5 4 30 Знания в области педагогики 4 2 4 3 3 3 31 Конкретные знания в области выполняемой работы 3-4 5 3-4 5 5 5 32 Общее образование 5 4 5 5 5 5 № пп Оцениваемые качества Баллы И в ан о в а П ет р ен - к о К уц Ф ед о ро - в а Т ум ан о в Зи н о - в ь ев 33 Отношение к повышению своей деловой квалификации 5 5 4 4 4 5 34 Отношение к повышению квалификации подчиненных 5 3 4 5 4 4 35 Здоровье 5 5 5 5 5 5 36 Работоспособность 5 5 4 5 5 5 37 Чувство собственного до- стоинства 4 4 5 5 5 5 38 Справедливость 4 4 4 5 4 4 39 Честность 5 4 5 5 4 4 40 Самообладание и выдержка 3 5 3 4 5 5 41 Способность находить выход из затруднительных положе- ний 4 5 4 5 5 5 42 Коммуникабельность 3 4 5 4 4 4 43 Моральная устойчивость 5 5 3 5 4 5 44 Скромность 3 4 3 4 4 4 45 Чувство юмора 4 5 5 4 5 4 46 Авторитет как руководителя 4 5 3 3 5 5 47 Авторитет как специалиста 4 3 5 4 4 5 48 Авторитет как наставника 3 5 2 4 5 5 49 Авторитет как коллеги 5 5 4 5 4 4 50 Авторитет как человека 4 4 4 4 4 4 Условные обозначения: Иванова – опыт работы в компании 5 лет, в кадровой службе 3 года – в настоя- щее время менеджер по управлению персоналом в Службе персонала; Петренко– опыт работы в компании 3 года в должности юриста - в настоящее время и.о. начальника отдела кадров; Куц – опыт работы в компании 1 год в секритариате – в настоящее офис ме- неджер; Федорова – опыт работы в компании 7 лет – в настоящее время экономист по труду (специалист по мотивации персонала); Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 60 61 Туманов – опыт работы в компании 6 лет – в настоящее время начальник от- дела обеспечения качества; Зиновьев – опыта работы в компании нет – есть опыт работы начальника от- дела персонала в другой компании 3 года. Теоретический материал для деловой игры. Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. Иногда понятие «лидер» отождествлялось с понятием «авторитет», что было не вполне корректно. Лидер действительно может выступать как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно организует решение какой-либо групповой задачи. Он, как правило, такой функ- ции не выполняет, выступая скорее, как пример или идеал. Преимущественно лидерство рассматривалось, как способность влиять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управ- ленческой деятельностью (руководством) менеджера. Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и ру- ководителя (менеджера): 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межлич- ностных отношений в группе, в то время как руководитель осущест- вляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ка- ковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной соци- альной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправлен- ным, осуществляемым под контролем различных элементов соци- альной структуры: 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как ру- ководство – явление более стабильное; 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в систе- ме руководства) значительно более сложен и опосредован множе- ством различных обстоятельств и соображений, не обязательно ко- ренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе. На принципиальные различия между лидерством и руководством обращает внимание и Г.М. Андреева: «Понятие лидерства относит- ся к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирова- ния и подчинения. Понятие руководства относится к организации всей деятельности группы, к процессу управления ею. «...Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определен- ных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения». При таком подходе подчеркивается разнопорядковость двух яв- лений: лидерство выступает как психологический феномен, а руко- водство феномен социальный, как регламентированный обществом правовой процесс. Универсальная модель лидерских компетенций, актуальная для всех компаний, независимо от корпоративной культуры и особен- ностей бизнеса, по мнению С. Ивановой, включает следующие ка- чества: 1) готовность взять на себя ответственность за коллектив; 2) готовность всегда отвечать за общий результат; 3) предпочтение общего результата личному; 4) позитивное отношение к людям; 5) обучаемость, стремление развиваться; 6) умение и готовность вести за собой, слышать других; 7) готовность и способность учить других; 8) умение организовать других, быть экспертом и отличным управленцем; 9) готовность к непопулярным решениям, наличие собственной точки зрения; Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 62 63 10) стрессоустойчивость. К ключевым характеристикам лидера относятся: – чувство перспективы – видение того, к чему нужно стремить- ся, в каком направлении двигаться и как достичь цели; – одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность; – эмпатия – убежденность в своих действиях, способность за- ражать этой убежденностью; – убедительность – умение добиться своего, воздействовать на людей, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением; – настойчивость – никогда не сдаваться, в случае неудачи при- нимать новые попытки, способность снова вставать на ноги после поражения; – терпение – умение ждать подходящего момента, не спеша про- думывать все последующие шаги. Акмеологические технологии личностно-профессионального развития руководителей высшего управленческого звена включают четыре ключевых аспекта управления: 1) самосознание – знание самого себя, собственных ресурсов, способность создавать направление и ставить цели для самого себя, быть образцом для подражания, развивать способность усваивать новые уроки; 2) лидерство – организация самого себя, методы мотивирова- ния, направления и развития коллектива; 3) коммуникации – построение межличностных связей с други- ми; 4) инновации – создание новых идей, создание атмосферы об- учения и инноваций. Важнейшие стратегические цели менеджера делятся на две кате- гории функциональные (финансовые или материальные) и эмоцио- нальные. Для российских владельцев бизнеса, по мнению экспертов, эмоци- ональные цели имеют безусловный приоритет. На Западе же картина обратная – доминирующими целями являются функциональные. Ины- ми словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (на За- паде компании и системы управления гораздо более «обезличенны»). Важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспе- чить достижение как функциональных целей, так и эмоциональных целей, что обеспечит владельцу бизнеса реализация себя – своего Я (личностный рост), своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.). ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 4 УПРАЖНЕНИЕ № 1: «Портфолио карьерного роста». Составь- те собственное портфолио карьерного роста. Используйте материа- лы, приведенные ниже. Портфолио карьерного продвижения как современная технология планирования и развития карьеры выпускников вузов. Портфолио – это пакет документов в бумажном и \ или электронном виде, который отражает все достижения студента (как академические – учебные, так и личные). Оно имеет двойное предназначение – с одной стороны, оценка учебных успехов и научных достижений, а с другой – оцен- ка готовности студента к профессиональной карьере. Портфолио со- ставляется в таком ключе, чтобы обеспечить эффективное взаимо- действие с научным руководителем, преподавателями и кураторами в ВУЗе в период обучения, а также с потенциальными работодателями после окончания ВУЗа. Портфолио является оптимальным способом подведения итогов учебных и научных достижений студента и созда- ет возможности для дальнейшей научно-исследовательской карьеры (например, поступление в магистратуру и аспирантуру). Кроме того. профессионально составленное портфолио поможет выпускнику привлечь внимание работодателя и подчеркнуть его конкретные пре- имущества по сравнению с другими претендентами. Портфолио карьерного продвижения должно включать сле- дующие пункты: • Профессионально составленное, отвечающее современным требованиям резюме; • Список пройденных учебных курсов по основной области деятельности и связанных с ней областей знания, включая дополни- тельную специализацию, тренинги, специализированные семинары и мастерклассы ведущих преподавателей; • Список внеучебных мероприятий и любых должностей, где на практике применяются навыки лидерства (например, староста группы, руководитель научной студенческой группы, тьютор и т.д.); Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 64 65 • Описание карьерного потенциала и готовности к карьере в терминах приобретения навыков и опыта; • Рекомендации ведущих преподавателей, руководителей кур- совых проектов, дипломных работ, производственных практик. Портфолио обычно содержит следующие документы: – тема и прикладной аспект выпускной квалификационной и курсовых работ; – отчеты и отзывы о прохождении производственных и пред- дипломной практик; – тексты докладов на научно-практических конференциях; – оттиски статей в профессиональных журналах; – грамоты и благодарственные письма за особые заслуги; – сертификаты об успешном освоении тренинговых и обучаю- щих программ; – рекомендательные письма от преподавателей, кураторов; – свидетельство о получении именных стипендий (научной, президентской, и.т.п.) УПРАЖНЕНИЕ № 2: «План развития карьеры». Хорошим на- чалом может стать создание в рамках данного курса или по соб- ственной инициативе студента проекта «План развития карьеры». Целью этого проекта является определение возможностей профес- сионального развития, которыми можно воспользоваться еще во время обучения, чтобы достичь личной готовности к карьере. План развития карьеры содержит два раздела. |