Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
Часть 1. Ответьте на вопрос: Каковы мои слабые и сильные сто- роны как потенциального менеджера? При ответе используйте го- товые классификации менеджерских навыков и отметьте, насколько выражены у вас те или иные компетенции «Самооценка качеств ме- неджера для планирования карьеры». Часть 2. Ответьте на вопрос: Как наиболее выгодно я могу вос- пользоваться возможностями, вытекающими из моего еще сравни- тельно небольшого опыта, чтобы повысить свой управленческий потенциал? Ответ требуется как можно более определенный. Необходимо опи- сать четкий план действий на ближайший год, три года. В план помимо основного и дополнительного обучения должна быть включена дея- тельность во время практик, стажировок и работа между сессиями. План развития карьеры должен быть написан профессиональ- ным языком, без ошибок, с использованием стандартов эффек- тивной письменной коммуникации. Он должен быть достаточно информативным, детализированным, чтобы была возможность объективно рассмотреть развитие делового и личностного потен- циала шаг за шагом, начиная с первого курса ВУЗа. К сведению: план карьеры работника организации составляется менеджером по персоналу. Он содержит следующие сведения: – общие анкетные данные: фамилия, имя, отчество, занимае- мая должность, возраст, образование, его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности; – результаты собеседования и оценки уровня профессиона- лизма (в том числе личностных качеств); – сведения о предшествующей подготовке (переподготовке) в системе непрерывного обучения, в резерве кадров; – наименование должностей, которые предназначено зани- мать работнику (при ротации или повышении в должности); – виды стимулирования; – сроки подготовки (повышения квалификации) в системе не- прерывного обучения, планируемое учебное заведение, предполага- емое направление обучения и другие сведения. УПРАЖНЕНИЕ № 3: «Я и моя карьера» Составьте ЭССЕ: «Я и моя карьера». Эссе – это изложение в сво- бодной форме (краткое, не более одной страницы) мыслей по поводу целей и смысла карьеры для выпускника. Именно свободная форма позволяет в полной мере продемонстрировать творческие способ- ности, нестандартность и гибкость мышления, навыки письменной коммуникации и эффективной самопрезентации. В карьерном эссе студент раскрывает свой взгляд на карьеру, описывает причины и особенности выбора им профессии. Характеризует образ будущего и раскрывает собственные стратегии достижения карьерного успеха. Можно предварительно протестироваться по тесту «Якоря ка- рьеры» (Приложение № 6). Планирование карьеры предполагает разработку карьерограм- мы. Она представляет собой перечень профессиональных и долж- ностных позиций в организации и вне ее, сроки занятия должностей и планируемое обучение. высшей точкой карьеры является высший Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 66 67 пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации. Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником в организации, до высшей точки. Анализ карьерограммы требует сосредоточения внимания на следующих вопросах. – Какова цель моей карьеры? Какие механизмы и когда ис- пользовать, чтобы обеспечить устойчивое продвижение в карьере? – Мой потенциал (способности, характер и эмоционально- волевая сфера)? Как организовать свои ресурсы? Как их развивать, чтобы они принесли наибольшую пользу и позволили качественное служебное продвижение? – В каком обучении я нуждаюсь для обеспечения карьерного роста? Обозначим шесть принципов постановки карьерной цели. 1. Привлекательность. Выбор карьерной цели часто связывают с престижностью. Это условие нужно учитывать, но это положение должно быть привлекательно и в индивидуальном плане. В этом отно- шении оно должно соответствовать личным интересам,ценностям, представлениям. 2. Реальность. Наиболее реальны цели профессионального продвижения и развития способностей к исполнению ближайшей в организационной иерархии должности. 3. Последовательная близость. Дальность цели рассеивает устремления. Разбивка движения по этапам концентрирует усилия. 4. Прогрессивность и последовательность. Каждая из последу- ющих подцелей должна предполагать наращивание способностей и возможностей. 5. Возможность корректировки цели. В процессе продвижения изменяются мотивы. 6. Возможность оценки результативности. Цель должна быть формализована и предполагать критерии и оценки ее достижения. Соотнесение полученных результатов с поставленной ранее целью – основа оценки эффективности и дальнейшего планирования ка- рьерного движения. Особенности развития и обучения персонала. Понимание не- обходимости обучения персонала возникает у собственника бизне- са по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конку- рентов и поставщиков) и внутренние преобразования (смена форм собственности, организационной структуры и т.п.) требуют каче- ственного улучшения предпринимаемых сотрудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения и навыки. На практике часто встречается смешение понятий «обучение сотруд- ников» и «развитие сотрудников», но эти термины не идентичны. Развитие персонала ориентировано на будущее и призвано рас- крыть потенциал сотрудников, подготовить их к тем условиям ра- боты развития компании, которые будут сформированы в будущем: через год, два, три. Возможные внутриорганизационные изменения, связанные с профессиональным развитием человека: • принятие новых стратегий, связанных с производством то- варов или оказанием услуг, новых подходов к использованию техно- логий; • изменение структуры организации: гибкая структура заме- няет традиционную иерархию; • активное участие персонала в процессе принятия управлен- ческих решений; • формирование и развитие талантливых, инициативных, компетентных сотрудников; • повышение организационной роли руководителя по разви- тию человеческих ресурсов. К работе по развитию человеческих ресурсов предъявляются следующие требования: • необходимость переноса акцента с разработки содержания и проведения обучения на создание образовательных систем в рамках организации; • необходимость создания условий для развития способно- стей сотрудников, способных гибко выполнять функциональные обязанности, решать непредвиденные рабочие проблемы, разраба- тывать и использовать новые технологии. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решать те- кущие задачи, необходимые в настоящее время на работе, чаще это дополнительная специализация к профессии или повышение разря- да. Периоды планирования обучения: год, квартал, месяц. В плане Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 68 69 обучения обязательно указывается такие разделы: СП; ФИО сотруд- ников, которых необходимо обучить; цель обучения; результат об- учения; затраты на обучение. Обучение персонала в организации должно быть спланировано так, чтобы оно: предоставляло материал, с помощью которого работ- ники приобретают знания и навыки, необходимые для выполнения работы; стимулировало применение работниками приобретенных знаний и навыков; способствовало созданию рабочей атмосферы, поощряющей внедрение приобретенных знаний и навыков. Обуче- ние, которое помогает организации гибко реагировать на перемены во внутренней и внешней среде, должно использоваться персона- лом для выполнения своих функциональных обязанностей – успех зависит от своевременности и качества проведения обучения. Обучение должно отвечать потребностям как организации, так и работников; поддерживать стратегическую миссию организации; развивать навыки сотрудников на всех иерархических уровнях ор- ганизации; способствовать процессу непрерывного улучшения ка- чества выпускаемой продукции, оказания услуг, обслуживания кли- ентов; обеспечивать отдачу от вложенных средств. Политика обучения персонала. Обучения персонала состоит из нескольких последовательных этапов, позволяющих включить но- вого сотрудника в систему корпоративных отношений. «Нулевой этап» – допуск на рабочее место. Цель – ознакомле- ние сотрудника с правилами и требованиями фирмы (вводный и первичный инструктаж на рабочем месте). Не пройдя входящие в состав этапа инструктажи, сотрудник не может приступить к вы- полнению своих должностных обязанностей. «Первый этап» – введение сотрудника в должность. Цель – фор- мирование компетенций, необходимых для успешной работы. Раз- делен на две части: теоретическую и практическую. Основная задача теоретического этапа – максимально приблизить сотрудника к ре- альным условиям работы (ознакомление с должностными обязан- ностями). В практической части на этом этапе формируются навы- ки, знания и деловые качества, в первую очередь необходимые для выполнения должностных обязанностей. «Второй этап» – считается основным в обучении. На этом этапе сотрудника знакомят с требованиями к качеству работы, контроль- ными точками процесса и материальной частью. Цель – системати- зация полученных в процессе обучения знаний, дальнейшее углу- бление и интеграция в процесс работы. Обучение на этом этапе многоплановое и требует подключения разных методов – наставничества, семинаров, практических заня- тий и самообучение. При успешном прохождении данного этапа на- ставник может закрыть испытательный срок сотрудника. «Третий этап» – корректирующий. К нему относится обучение, связанное с какими-либо экстренными случаями. Цель – своевре- менное реагирование на изменения и какие-либо нарушения. Обу- чение на этом этапе проходит после испытательного срока. Суще- ствует два вида занятий: разовое и плановое. Программу нулевого, первого и второго этапа сотрудники осваи- вают во время прохождения испытательного срока. Последний этап программы обучения является корректирующим и сопровождает весь процесс дальнейшей работы сотрудников на предприятии. Освоение нулевого этапа является нормой для допуска на рабочее место. Цель – ознакомление сотрудника с правилами и требованиями компании. Сотрудник не может приступить к выполнению своих обя- занностей, не пройдя входящие в состав этапа инструктажи: по ох- ране труда и технике безопасности; пожарной безопасности; по пра- вилам внутреннего трудового распорядка; по оформлению кадровой документации; по структуре и организации работы на предприятии. Освоение первого этапа – это введение сотрудника в должность, формирование необходимых для успешной работы компетенций. Этап связан с началом активной рабочей деятельности нового со- трудника. Основным методом обучения на этом этапе считается наставничество (освоение и закрепление практических навыков в работе), которое длится в течение первого месяца. Основная задача – максимально приблизить сотрудника к реаль- ным условиям работы, поэтому теория и практика на этом уровне обучения должны занимать равное количество времени. Первый этап может длиться от двух недель до одного месяца – на производстве; до трех месяцев на предприятии, за этот срок новый сотрудник успевает продемонстрировать свои способности и жела- ние трудиться, а также принимает для себя решение о дальнейшей работе на предприятии. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 70 71 Второй этап занимает основное место в обучении. Именно на этом этапе сотрудника знакомят с понятиями качества работы, контрольными точками рабочего процесса. Цель – систематизация полученных знаний сотрудником, дальнейшее углубление и инте- грация в процесс. Обучение на этом этапе многоплановое, требует подключения различных методов, кроме наставничества в структу- ре этапа предусмотрены практические занятия и самообучения. Об- учение делится на практическое (70%) и теоретическое (30%). На предприятии существуют следующие виды обучения: 1. Внутрифирменное обучение: ункционально-производствен- ное обучение, цель обучения – повышение квалификации сотруд- ника за счет новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных навыков, производственных процессов. Виды обучения: начальное обучение; плановое обучение; вне- плановое обучение; экстренное обучение; специальное обучение. 2. Внешнее обучение: проводится за пределами компании, внешними провайдерами. Формы обучения: лекции, семинарские занятия, практические занятия, а также участие в семинарах, конференциях, деловых играх, тренинг. Принципы формирования группы для обучения: 1) один профессиональный уровень, т.к. при явном делении участников на слабых и сильных тренинг не достигнет поставлен- ной цели; 2) один служебный уровень –подчиненные и руководители чув- ствуют взаимную неловкость, находясь в одной группе возникает ситуация доминирования; 3) одинаковая степень мотивации на обучение – присутствие не настроенного получать новые знания тормозит работу группы. Все обучающие технологии, исходя из целей, могут быть разби- ты на четыре категории: 1) способы поддерживающего обучения (т.е. используемые при под- готовке «соглашений» об изменениях, внедрениях инноваций и т.д.); 2) способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы); 3) переходящие способы (т.е. используемые при обучении персонала, когда фирма планирует изменения, связанные со стратегией развития); 4) универсальные способы развития (т.е. применяемые на лю- бых стадиях существования организации). ДЕЛОВАЯ ИГРА. «Развитие и обучение персонала» Группа студентов делится на подгруппы и выполняет ситуацион- ные кейсы с сотрудниками «Виртуального отдела». Задание к деловой игре. 1. Определить одного или группу специалистов из «Виртуаль- ного отдела», для направления на обучение и группу специалистов для карьерного развития. Какие виды обучения будут преобладать у разных групп специалистов и почему? 2. Определить сотрудника из специалистов «Виртуального отде- ла» который может выполнять функции внутреннего бизнес-тренера (специалист, который мог бы организовать бизнес-мастерскую и обу- чать периодически сотрудников «Виртуального отдела»). Написать те- матический план тренингов для сотрудников «Виртуального отдела». 3. Компания для «Виртуального отдела» организовала тре- нинг по теме «Работа с клиентами по телефону. Отработка холодных звонков». Собрать группу сотрудников отдела для посещения тре- нинга. Разработать и представить план-схему действий менеджера по персоналу компании по оценки эффективности обучения по про- веденному тренингу и возможные вопросы анкеты для сотрудников. Виртуальный отдел. Компания «Х» работает со сложной про- дукцией, причем в стратегиях и тактиках сбыта присутствует работа по схемам: работа с конечным пользователем – организацией, рабо- та с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных выставках (организуя прямые продажи). В компании приветствуются сотрудники умеющие чет- ко структурировать процесс; умеющие хорошо прогнозировать и организовывать свою работу; умеющие автономно работать на ре- зультат. Продукция компании – достаточно сложная, требует специ- ального изучения, бизнес во многом зависит от построения долго- срочных позитивных отношений с клиентами, а также от грамотных стратегий и тактик, которые требуют от сотрудников определенной креативности, инициативности и аналитических способностей. Вам представлены характеристики специалистов коммерческого отдела, для принятия ряда управленческих решений и определен- ных действий в отношении большинства из них. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 72 73 1-й сотрудник – новичок (ИВАН, 28 лет, опыт работы в сфе- ре продаж 7 лет, амбициозен, автономен): прежде всего, я изучил должностную инструкцию, затем поговорил с руководителем отдела о его ожиданиях, затем познакомился с коллегами, кроме того, ос- мотрел рабочее место и получил канцелярские товары для работы… 2-й сотрудник – новичок (СТЕПАН, 32 года; опыт работы в ана- логичной должности (регионального менеджера) 4 года, обладает хоро- шими аналитическими способностями, социально адаптивен, авто- номен, есть опыт работы руководителя – мой первый рабочий день начался с изучения корпоративной культуры (по документам), затем – должностной инструкции и анализа полученной информации с ру- ководителем отдела – он пытался при помощи вопросов, получить от меня информацию: все ли мне понятно; какую роль я буду выполнять в компании; с какой целью (на мой взгляд) меня приняли; чем я кон- кретно буду заниматься – руководителю было важно мое понимание миссии в отделе (для мотивации) после того как мы определились в по- нимании задач, руководитель отдела познакомил меня с коллегами… 3-й сотрудник – новичок (АНАСТАСИЯ, 24 года; опыт работы в сетевом маркетинге 5 лет, коммуникабельна, активна, любоз- нательна): я познакомилась с коллегами, узнала – какие основные задачи стоят передо мной на ближайшее время, потом попросила рассказать – за что уволили сотрудника, который работал на моем месте (чтобы не совершать прежних ошибок); затем постаралась по- строить отношения с коллегами – внесла несколько предложений по организации работы в отделе (мне показалось, здесь есть над чем поработать, чтобы повысить эффективность работы отдела). 4-й сотрудник – новичок (ЕКАТЕРИНА, 22 года; опыта работы нет, имеет хорошее экономическое образование, амбициозна, счита- ет, что может справиться самостоятельно со всеми трудностя- ми): в первый день руководитель отдела познакомил меня с моими коллегами, поставил задачи на ближайшее время, спросил все ли мне понятно в должностных обязанностях (при изучении должностной инструкции у меня возникли вопросы и я, пользуясь случаем, задала их), потом я получила канцелярию, необходимую для работы и по- шла «осваивать» рабочее место. СТАНИСЛАВ, 32 года – работает в компании в течение 4-х лет, в последнее время результаты работы существенно улучшились. Явно претендует на карьерный рост, считает, что все достигнуто и все известно на данной позиции. Есть лидерские задатки, достаточ- но жестко отстаивает свои позиции, этим объясняет свои успехи в работе по расширению клиентской базы. Организованно действу- ет в сложных ситуациях. В отделе может оказать влияние на других сотрудников, хотя не всегда делает это во благо отдела. Есть опыт руководящей работы (в другой компании). В компании в целом пользуется уважением, многие считают, что Станислава можно на- значать руководителем, однако некоторые коллеги предпочитают осторожно вести себя с этим человеком в сложных ситуациях, т.к. он бывает категоричен. Карта мотиваторов – карьерный рост, уровень дохода, признание окружающих. МАРИЯ, 31 год – работает в компании 1 год (есть опыт рабо- ты в аналогичной должности – 7 лет, на предыдущем месте рабо- ты). Стремиться к прогнозируемым результатам, охотно берется за новые проекты, высокий уровень креативности. Отсутствие конфликтности, часто берет на себя ответственность при решении сложных вопросов, однако, излишне эмоционально реагирует на сроки выполнения работ (может устроить панику при сдаче про- екта). В коллективе сложно воспринимаются ее быстрые успехи: кто-то считает ее интересным содержательным человеком, кто-то «выскочкой». В команде имеет склонность генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи (аргументация эмоциональ- на, нежели логична). В случае неудач может заметно расстроится и довольно долго переживать. Самостоятельно инициирует свое об- учение, повышение профессионального уровня. Карта мотивато- ров – профессиональный рост, креативность, хорошие отношения с коллегами, вознаграждение. НИКОЛАЙ, 38 лет – работает в компании 6 лет. Налаженные, хорошие, постоянные отношения с клиентами. Результативность работы на достаточно высоком уровне. Отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. Отно- шения в отделе – одиночка. Репутация в компании неоднозначная: личное отношение неплохое, однако, некоторые сотрудники скеп- тически относятся к его конформизму и консерватизму. Довольно высокая степень консерватизма, нередко скептически воспринимает новые идеи, предпочитает избегать открытую критику или протест. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 74 75 Организует спокойную размеренную работу. Карта мотиваторов – стабильный доход, хорошие отношения с коллегами. НАТАЛЬЯ, 30 лет – работает в компании 4 года. Отличные ре- зультаты работы в бизнесе, хороший организатор, всегда проявля- ет аккуратность в соблюдении сроков и условий договоренности. Склонна все вопросы решать при помощи сотрудничества и мяг- кого компромисса, хорошая обучаемость. С готовностью берется за новые задачи, может работать автономно. В команде часто берет на себя как роль генератора идей, так и администратора. Обладает ана- литическим мышлением, также имеет хорошее сочетание креатив- ности и административных навыков. Положительная репутация в компании. Карта мотиваторов – профессиональный рост, работа на результат, хорошие отношения с коллегами, стабильный доход. БОРИС, 36 лет – работает в компании 1 год. Очень легко во- шел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу (имеет значительный коммерческий опыт: маркетинг, продажи). Отличные отношения к клиентам. В коллективе предпочитает выслушать мне- ния других, чем высказать свое. На мозговых штурмах может выда- вать интересные идеи. С трудом воспринимает критику. Возникают определенные трудности при работе в нестабильной и трудно про- гнозируемой ситуации – требуется внешнее руководство рабочими процессами. Репутация в компании неплохая: воспринимают как приятного человека. Карта мотиваторов – стабильность, хоро- шие отношения в коллективе, доход, похвала. ИРИНА, 28 лет – работает в компании 1 год. Очень высокая сте- пень ответственности и организованности, при решении сложных задач всегда старается добиться максимального результата (в работе ориентирована на решение сложных, нестандартных задач). Быстро и легко обучаема. Предпочитает выслушать более опытных людей, обра- щается за советом, прежде чем сделать категорические выводы (каса- ющиеся расширения клиентской базы). Любит быть на виду, чувстви- тельна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремиться сразу работать над улучшением показателей. В компании отношение как к перспективному сотруднику, а также как к человеку, у которого можно почерпнуть интересные, рационально обоснованные идеи. Карта мотиваторов – профессиональный и карьерный рост, вознаграждение, признание, ориентация на результат. |