Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
ТЕМА 2. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ЗАДАЧИ НR-СЛУЖБЫ 2.1 Формирование. 2.2 Рост. 2.3 Стабилизация. 2.4 Спад. Практическое занятие № 1. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следу- ющие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. Стадии развития организации – формирование, рост, стабили- зация и спад. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений опре- деление цели через уточнение представлений о клиенте, его специ- фических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Формирование («тусовка» – ценности межличностного взаимо- действия – личные контакты). Тип стратегии – предприниматель- ская – принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий – недостаток ресурсов для удовлетворения потребительского спроса. Характеристика особенностей персонала – работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, готовыми риско- вать с долговременной ориентацией, лояльные к собственникам компании, не боящимися брать на себя ответственность и много- функциональными. Взаимодействие нечетко, определенные обязан- ности между работниками компании не распределены, все работы выполняются командой. Малая сменяемость ведущих сотрудников, так как нет времени искать и еще не чем удерживать персонал, так как нет еще стабильного дохода у предприятия. На данном этапе адаптация персонала носит неформальный характер, прежде всего по причине небольшого количества новых сотрудников. Работники находятся друг у друга на виду, взаимодей- ствуют друг с другом, обмениваясь необходимой информацией. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскру- тить» свой товар, то она может перейти во вторую стацию – интен- сивный рост. Рост («механизация» – упорядочивание, определенность дея- тельности). Тип стратегии – динамический рост – тесное взаимо- действие между структурами, нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа отделов: постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего – письменная фиксация политики фирмы и основных процедур. Характеристика особенностей персонала – количество со- трудников растет, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и четко определяется функционал персонала в соответствии с должностью. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор квалифици- рованных кадров, идет разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит карьерный рост сотрудников. Организационная закреплённость персонала на рабочих местах, тесное взаимодействие, гибкость в из- меняющихся условиях, проблемная ориентация персонала по чет- ким направлениям работы организации. В период бурного роста компании сотрудников становится боль- ше, а значит, появляется необходимость в стандартизации адапта- ционных процедур. Невнимание к вопросам адаптации может при- вести к определённым проблемам: 1 Появление субкультур. Приход большого количества новых людей со своими ценностями и нормами поведения в некоторых случаях может нанести большой вред компании, так как свойствен- ная ей индивидуальность рискует быть утерянной. 2 Потеря информации. Важно накапливать и использовать информацию и знания, которые являются интеллектуальным ка- питалом организации и могут быть потеряны при неэффективном управлении ими. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и произ- водство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей сторо- ны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. Важной особенностью организации на этом этапе является Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 18 19 готовность к борьбе. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений де- ятельности. Если организации удается удержаться на волне, стаби- лизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – ста- билизации. Стабилизация («предпринимательство – управление каче- ством»). Тип стратегии – прибыльность – поддержание системы в равновесии – компания стремится удержать достигнутые позиции, хорошо развита управленческая система, внедряются современные технологии адаптации, оценки, формирование социального пакета, происходит регламентация процедур и политик. Характеристика особенностей персонала – минимизация за- трат, возможно прекращение найма, у работников уже есть хороший опыт – растет эффективность и качество работы. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою дея- тельность. Для этого организация старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального норми- рования собственной деятельности. Внутри организации проис- ходит стабилизация персонала: работа по основным направлениям работы с персоналом имеет четкую политику: отбор и оценка пер- сонала, адаптация, работа по развитию и обучению персонала – ра- бота с кадровым резервом; аттестация персонала, работа с корпора- тивной культурой. На этапе стабильной работы компании функционирует единая система, включающая ранее разрозненные инструменты адаптации. Система адаптации охватывает все категории персонала. Периоди- чески силами службы персонала проводится оценка эффективности как отдельных инструментов, так и всей системы в целом. Обычно в связи с изменчивостью рынка, появлению конкурен- тов, потребителя начинают переманивать, поэтому цикл жизни то- вара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той са- мой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, – за- крепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Если для первой стадии была характерна определенная «пасси- онарность отцов-основателей», означающая известную долю вдох- новения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй – азарт борьбы, то для третьей ста- дии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» суще- ствующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще все- го реализуется в форме создания мифа. После стадии стабилизации организация закономерно может пере- йти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как пра- вило, снижением эффективности деятельности ниже границ рента- бельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Стадия кризиса организации – самый трудный этап ее суще- ствования, поскольку это – сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив. Спад («разруха»). Тип стратегии – ликвидация – сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финан- сирования, продажа активов, устранение возможных убытков. Характеристика особенностей персонала – данная стадия обыч- но приводит к сокращению персонала, вначале уходят лучшие, кото- рых уже нечем удерживать, идет ликвидация социальных программ, возникают проблемы с материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Снижается лояльность к организации. Оставшиеся работники становятся многопрофильными и универсальными, что иногда требует переквалификации. На каждой стадии организация реализует специфическую стра- тегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий раз- вития позволяет более точно идентифицировать ее основные целе- вые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутрен- ней ситуации в организации (таблице). Организация может сохраниться и перейти вновь к следующе- му циклу развития только в том случае, если она сможет найти но- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 20 21 вый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и ста- билизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультан- тов по управлению, даже самые консервативные компании, характе- ризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кри- зисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1. Стадии развития организа- ции и задачи НR-службы Задание студентам к практическому занятию. Заполните таблицу. Таблица 1. Формирова-_ние_Рост_Стабилиза-_ция_Спад_1'>Проблемы и приоритеты управления персоналом на разных этапах развития компании Формирова- ние Рост Стабилиза- ция Спад 1 2 3 4 5 Характе- ристики и проблемы этапов начало бизнеса – нечеткие обязанности каждого, так как сотруд- ник обла- дает частью интеллекту- альной соб- ственности компании увеличение численности компании, появление основных категорий работников, отсутствие четкого вза- имодействия и критерий оценки труда разработка бизнес-про- цессов, низ- кая скорость принятия управлен- ческих решений, отсутствие карьерного роста уменьше- ние объ- емов про- изводства продукции, сокраще- ние чис- ленности персонала, низкая мо- тивация подбор адаптация обучение и развитие оценка Формирова- ние Рост Стабилиза- ция Спад 1 2 3 4 5 корпора- тивная культура мотивация и стимули- рование Тема 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕЕ КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Форма проведения – семинар и работа с должностными ин- струкциями в малых группах. 3.1. Структура службы управления персоналом и ее основные направления работы. 3.2. Кадровое и документационное обеспечение системы управ- ления персоналом. 3.3. Должностная инструкция – цель и задачи Домашнее задание: проанализировать типовые должностные инструкции – менеджера по персоналу, психолога на предприятии, менеджера по управлению персоналом, менеджера по развитию персонала – с целью изучения стандартов составления инструкций. Практическое занятие № 2. Управление персоналом – одна из важнейших составляющих управленческой деятельности, как правило, основывается на не- котором представлении человека в организации. Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на чело- веческую составляющую организации, ориентированное на приве- дение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. По каким бы причинам ни была сформирована НR-служба, важ- ное значение имеет та роль, которую она играет в развитии орга- низации. В своем развитии НR-служба переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 22 23 1. Поддерживающая роль службы персонала – на начальной стадии становления компании – серьезная необходимость существует в ка- дровике (основная задача которого – ведение кадрового документо- оборота компании в соответствии с трудовым законодательством). Через выполнение данной роли – поддержки бизнеса проходят все службы персонала, которые создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределяются между линейными ру- ководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает сто- ящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя само- стоятельными подразделениями организации, в большинстве слу- чаев отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его на- чальник подчиняется директору по персоналу. 2. Сервисная роль службы персонала – главным результатом де- ятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом: стратегия управления персоналом; разработка политики в области управления персоналом; подготовка и исполнение бюджета в обла- сти управления персоналом; кадровый документооборот; регулиро- вание трудовых отношений; поддержка отношений с профсоюзом; подбор персонала; планирование численности персонала; внешний подбор, внутренний подбор кадров; оценка кандидатов, проведение тестов; работа с выпускниками вузов; адаптация персонала; обуче- ние персонала; оценка потребности в обучении персонала; создание обучающих программ; проведение обучения; оценка эффективно- сти обучения; создание кадрового резерва; оценка персонала (атте- стация), оценка результатов деятельности; планирование карьеры; проведение корпоративных мероприятий; создание корпоративных СМИ, интернета; мотивация и стимулирование работы персона- ла; оценка должностей, создание системы грейдов; формирование компенсационных пакетов – социальных пакетов; организационное развитие – автоматическая функция управления персоналом; опи- сание бизнес-процессов; перемещение и увольнение персонала; ох- рана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении службы главного инженера); оценка эффективности системы управ- ления персоналом. Сотрудники службы персонала разрабатывают и внедряют ос- новные инструменты НR-технологий. Качественное внедрение но- вых стандартов работы с персоналом происходит через обучение линейных руководителей условиям работы по новым стандартам управления персоналам. Проводится мастер-класс, где раскрывают- ся преимущества работы по новой технологии (показана динамика – необходимость изменения ситуации – аудит проблемы). 3. Служба персонала как бизнес-партнер – становление службы персонала как функции бизнеса, т.е. работать ради достижения целей всей организации (коммерческая выгода). Каждая кадровая програм- ма должна в итоге приносить прибыль компании – подбор персонала (создание кадрового агентства); обучение персонала (создание учеб- ного центра), создание систем оценки деятельности подразделений. Главная задача службы персонала в этот период – повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управле- ния персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры. Организационная структура службы персонала зависит от струк- туры предприятия, и от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Единая служба персонала существует в компаниях, которые большей своей частью расположена в одном месте. НR-служба осу- ществляет свои функции в зависимости от роли компании. Разрозненный офис – ситуация, когда подразделения компании находятся в разных районах или разных городах. При такой струк- туре, основные функции, сосредоточены у специалистов централь- ного офиса или управляющей компании, а сотрудники филиалов обладают полномочиями строго в рамках зоны своей ответствен- ности. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют НR-отделы, полно- мочия, которых чаще всего находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулиро- ванием персонала, являются основной задачей центрального офиса. КОМПАНИЯ HR-служба Отдел кадров Учебный центр Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 24 25 НR-служба в компаниях малого бизнеса – в компаниях малого бизнеса (с численностью до 100 ч/к) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу – на- ходящимся в прямом подчинении у генерального директора. Менед- жер по персоналу в небольших компаниях несет ответственность за: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала. НR-служба в компаниях среднего бизнеса – в компаниях (с чис- ленностью от 100 ч/к до 1000 ч/к) служба персонала приобретает бо- лее сложную форму Появляются подразделения, отвечающие за отдельные направле- ния деятельности: менеджеры по подбору – рекрутеры; менеджеры по обучению и развитию персонала (тренинг-менеджеры), менедже- ры по оценке персонала; менеджер по мотивации персонала; менед- жеры по персоналу, отвечающие за внутренние коммуникации (ор- ганизация корпоративных мероприятий, организация внутреннего РR, корпоративной культуре). НR-служба в компаниях крупного бизнеса – главная задача ди- ректора по персоналу – стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Подбор кандидата на руководящую должность из претендентов внутреннего кадрового резерва, написание мотивации для линей- ного персонала и разработка трудовых контрактов для ключевых специалистов. В таких компаниях служба персонала представлена отдельными структурными подразделениями. КОМПАНИЯ HR-служба Отдел кадров Учебный центр Аналитический центр Директор по персоналу КОМПАНИЯ Дирекция по персоналу Отдел подбора и адаптации персонала Учебный центр Отдел оцен- ки персонала Отдел мотива- ции персонала Отдел кадров Сравним задачи кадровых служб в зависимости от размеров компании: № Задачи кадровых служб Малая компа- ния Сред- няя компа- ния Круп- ная компа- ния 1. Стратегия управления персоналом + + 2. Автоматизация функций управле- ния персоналом + + 3. Кадровый документооборот + + + 4. Трудовые отношения с профсоюзом + 5. Внешний подбор персонала + + + 6. Внутренний подбор персонала + 7. Оценка кандидатов + + 8. Адаптация персонала + + 9. Оценка потребности в обучении + 10. Оценка кадрового резерва + 11. Планирование карьеры + + 12. Оценка (аттестация) результатов деятельности + + 13. Развитие корпоративной культуры + + 14. Оценка должностей (условия рабо- ты) + + 15. Управление вознаграждениями (мотивация) + + 16. Развитие организационной культу- ры + + 17. Обучение персонала + + 18. Развитие персонала (кадровый резерв) + 19. Работа с выпускниками + 20. Охрана труда + + + 21. Оценка эффективности управления персоналом + Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 26 27 Организационная структура службы управления персоналом (идеальный вариант) Отдел отбора персонала – Планирование – Набор: внешний, внутренний, по конкурсу – Отбор – Применение кадровых технологий (интервьюирова- ние, тестирование, конкурс и др.) Отдел об- учения и развития персонала – Разработка программ обучения – Профобучение, переквалификация – Корректировка карьерных планов, внутрифирменные перемещения – Оценка эффективности обучения Отдел стиму- лирования и оплаты труда – Анализ трудовых процессов – Планирование затрат на персонал – Изучение мотивации труда – Нематериальная мотивация: установление системы стимулов и компенсаций – Разработка системы оплаты труда: тарифных и без- тарифных – Разработка систем стимулирования, мотивации (и др. методов) оплаты труда по категориям работников Отдел кадров (отдел трудо- вых отноше- ний) – Кадровый документооборот – Заключение трудовых договоров – Заключение коллективных договоров – Развитие отношений с органами местного самоуправления Отдел профори- ентации и адаптации – Профориентация в коллективе и в образовательных учреждениях – Программы адаптации персонала в коллективе, на- ставничество – Планирование сохранения персонала Отдел охра- ны труда и техники без- опасности – Группа медицинского обслуживания персонала – Курсы по охране труда – Изучение условий труда и их корректировка – Управление отношениями по охране труда Отдел изуче- ния и оценки персонала – Изучение социальной напряженности - анализ каче- ства трудовой жизни, степени удовлетворения важней- ших личных потребностей через трудовую деятельность в организации – Определение и оптимизация морально-психологиче- ского климата в коллективе, работа с корпоративной культурой – Организация оценки (аттестации) кадров – Оценка содержания труда – условия труда (гигиениче- ские факторы) – Планирование оптимального квалифицированного состава персонала Отдел страте- гического управления персоналом – Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации (программ кадровой по- литики) – Планирование потребности в персонале – Обеспечение руководства кадровой информацией персоналом – Автоматизация функций управления персоналом ДЕРЕВО целей и ключевых показателей (KPI) кадровой службы Повысить эффективность использования персонала • Производительность труда (выручка на сотрудника) • Стоимость персонала (затраты на персонал как % от выручки) Эффективно привле- кать персонал Удерживать и моти- вировать сотрудников Повышать качество персонала Персонал-имидж Повысить привлека- тельность организа- ции как работодателя: – конкурс на место; – рейтинг организа- ции как работодателя Повысить безопас- ность и улучшить условия труда: – уровень нарушений трудовой дисциплины; – индекс удовлетво- ренности; – оценка условий труда Обеспечить обучение персонала: – количество часов обучения на одного сотрудника; – затраты на обучение одного сотрудника; – % наставников от общего числа сотруд- ников Ускорить процесс приема на работу: – скорость заполне- ния вакансии; – качество подбора; – текучесть среди новых сотрудников; – постоянство кадро- вого состава Повысить мотивиро- ванность персонала: – уровень материаль- ной компенсации; – количество рац- предложений сотруд- ника Обеспечить рост квалификации: – уровень квалифи- кации по результатам ежегодной оценки Снизить затраты на подбор: – затраты на заполне- ние в акансии Обеспечить карьер- ный рост: – % менеджерских по- зиций, для которых име- ется кадровый резерв; – % менеджерских вакансий, заполнен- ных внутренними кандидатами Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 28 29 Понятие «должностная инструкция» – это документ, содержа- щий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте, ответственности, а также особенностях рабочего места (условия труда и безопасность). При разработке должностных инструкций инструкции исполь- зуется карты, с описанием процессов выполнения определенных ви- дов работ, выполняемых при этом действий (операций). Разработка должностных инструкций шаг за шагом. Цель – составление описания работы и разработка на ее основе должностной инструкции. Проведение анализа работы по определенной должности – это сбор вспомогательной информации (документы по работе СП: структура работы компании, положение об отделе, основные стан- дарты работы отдела). Анализ документов с учетом взаимосвязи должности с другими СП предприятия. Сбор информации для непосредственного написания должност- ной инструкции при помощи – интервьюирования руководителя структурного подразделения или анкетирования рядовых сотруд- ников структурного подразделения. Обобщение информации, полученной в ходе опроса (интервью и анкетирования) – оценка информации (информация должна быть конкретной и объективной), учет мнения непосредственного руко- водителя. Составление описания работы (рабочего места) – специфика- ция работы – основа для разработки модели (карты) компетенций. Стандарты описания работы (рабочего места) – форма, содер- жание этого документа утверждается в каждой компании приказом по предприятию. Обычно он включает в себя следующие разделы: – название должности, краткое описание должностных функ- ций, – обязанности и ответственность (описание задач, используе- мых материалов, степень контролируемости действий работника и контроля, осуществляемого со стороны руководителя), – полномочия; условия работы; социальное окружение (взаи- модействия между работниками структурных подразделений); – обучение на рабочем месте – инструктажи необходимые для выполнения функциональных обязанностей. На основании описаний выполняемой работы – разрабатывает- ся должностная инструкция. Образец № 1, 2, 3. См. в Приложении № 1. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 2 по теме «Система управления персоналом и ее кадровое обеспечение» Группа студентов делится на подгруппы и каждая из них ра- ботает с типовыми должностными инструкциями: менеджера по персоналу; менеджера по управлению персоналом, менеджера по обучению персонала, менеджера по кадрам; менеджера по подбору персонала – выполняя последовательно следующие задания. Задание № 1. Проанализировать типовые инструкции и выде- лить основные обязательные положения (положения которые со- впадают в каждой ДИ). Задание № 2. Каждая из подгрупп разрабатывает должностную инструкцию (должностные обязанности, права, ответственность, критерии эффективности работы) менеджера по управлению персо- налом, работающего в рамках определенной парадигмы управления персоналом на предприятии и на определенном этапе (стадии) раз- вития собственно самой компании: 1 подгруппа – должностная инструкция для менеджера по управ- лению персоналом, стадия развития компании – рост; 2 подгруппа – должностная инструкция для менеджера по управ- лению персоналом, стадия развития компании – спад; 3 подгруппа – должностная инструкция для менеджера по управ- лению персоналом, стадия развития компании – стабилизация. Итог: защита проектов по подгруппам. Домашнее задание: разработать свое резюме (макет в Приложе- нии № 1, Образец № 4). |