Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
ТЕМА 4. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ 4.1. Понятие организационной структуры. 4.2. Виды организационной структуры и их характеристики. 4.3. Принципы выбора организационной структуры. Практическое занятие № 3. Деловая игра «Организационная структура». Организация труда – это часть организации производственной деятельности, независимо от ее направления. Организация труда включает организацию рабочего места и его обслуживание, норми- рование труда и обеспечение безопасных условий работы. При эффективной организации труда рабочая сила использует- ся с наибольшим экономическим эффектом, на это влияет график труда, режим работы оборудования, деятельность других специали- стов, имеющих отношение к данному рабочему месту. Под организационной структурой управления понимается со- став управляющих органов или звеньев, порядок соподчиненно- сти между различными подразделениями (уровнями) управления по вертикали и горизонтали, распределение прав и обязанностей между ними, а также характер и формы их взаимосвязей. Другими словами, организационная структура – это внутреннее строение ор- ганов управления с характерными для них прямыми, обратными и многосторонними связями. Решающим фактором формирования организационной струк- туры управления является разделение труда, выделение функций, необходимых для организации и поддержания нормальной деятель- ности предприятия (организации). Функции управления определяют задачи органов управления. В организационной структуре управления важное место занимают линейные и функциональные связи и их сочетания. Развитие орга- низационной структуры управления организаций (предприятий, фирм и т.д.) привело к формированию трех ее основных типов: ли- нейной, функциональной и смешанной (линейно-функциональной). Линейно-функциональную структуру иногда называют штабной. Линейная структура управленияпредполагает сосредоточение в руках руководства всех функций управления: во главе каждого трудового коллектива стоит линейный руководитель, которому под- чинены все работники. В этом случае число руководителей (звеньев управления) в основном совпадает с числом управляемых объектов (звеньев производства). Каждый член коллектива и организации подчиняются только одному руководителю (органу). Преимуществами линейного управления являются: получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой зада- ний и распоряжений; полная ответственность каждого руководите- ля за результаты работы, обеспечение единства руководства с верху донизу, т.е. осуществление принципа единства. Существенным не- достатком линейной структуры управления является то, что руко- водитель должен обладать разносторонними знаниями, необходи- мыми для руководства соответствующим объектом. Использование линейной формы связи не соответствует в полной мере возрастаю- щим требованиям современного производства. Для современной технологии организации производства харак- терно углубление специализации усиление кооперирования процес- сов производства. Это послужило причиной перехода от простейших форм связей между звеньями производства и звеньями управления к более слож- ным типам связей. Дифференциация функций управления стала ос- новой перехода к функциональной структуре управления. По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работ- ников, которые непосредственно не дают распоряжений исполните- Высший руководитель Линейный руководитель Линейный руководитель Исполнители Линейный руководитель Исполнители Исполнители Высший руководитель Линейный руководитель Линейный руководитель Линейный руководитель Штаб Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 32 33 лям, но выполняют консультационные работы и готовят управлен- ческие решения. Функциональная структура повышает эффективность управ- ления за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих в конкретно области производства и управления. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости знания всех сторон управления, легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб. Со вместе с тем функциональная структура нарушает един- ство распорядительства искажает ответственность за работу, так как исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей, что иногда приводит к обезличке, снижению ответ- ственности в работе и нарушению единоначалия. Следует отметить, что функциональное управление полностью не исключает линейного управления, оно сужает роль последнего вслед- ствие того, что функциональные звенья непосредственно отдают рас- поряжения ниже стоящим линейным ячейкам. Так, наряду с «линейной иерархией» формируется «функциональная иерархия». При функцио- нальной структуре происходит деление организации на элементы, каж- дый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внеш- них условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель – функцио- нальные руководители (производство, маркетинг, финансы) – испол- нители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток – функции руководителя размыты. И это приводит к двойному подчинению. В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) структура управ- ления. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов (отделов, бюро, групп специалистов). Такая организация структуры управления требует создания специ- альных советов, коллегий, в которых линейные руководители со- вместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Настоящее линейное управление, не подкрепленное функцио- нальным управлением (штабом), стало сравнительно редким явле- нием. В чистом виде управление сохраняется в руководстве участ- ком, особенно при бесцеховой структуре управления, а также при руководстве бригадой. Для того чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стра- тегических и оперативных планах предприятия, руководители ис- пользуют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления предприятия на отдельные блоки, кото- рые могут называться отделами, отделениями или секторами. Функциональная департаментализация – это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. При функциональной департаментализации предприятие делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи. На предприятиях об- рабатывающей промышленности – это разделение по технологиям производства. Традиционные функциональные блоки предприятия – это от- делы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются на предприятии для обеспечения достижения его целей. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направле- ний предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную но- менклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют решения стан- дартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для предприятий с ши- рокой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроме- няющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для предприятий, работающих в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ- ными социально-экономическими системами. Генеральный директор Директор по производству Директор по продажам Директор по финансам Директор по маркетингу Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 34 35 Начиная с 1960-х годов предприятия стали разрабатывать и вне- дрять новые, более гибкие, организационные структуры, приспосо- бленные к быстрой сменевнешних условийи внедрению новой нау- коемкой технологии. Их назвали адаптивными, или органическими. К таким структурам относят: проектные, матричные, бригадные. Дивизиональная организационная структура. В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управле- ния. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизи- ональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т.д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подраз- делений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании вы- деления подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупны- ми корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3–4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях. Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, обра- зуя одноименные структуры, а именно: ■ продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Ха- рактерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Джене- рал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток – дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи; ■ региональная структура. Отделы создаются по месту распо- ложения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эф- фективна для географического расширения рыночных зон; ■ организационная структура, ориентированная на потреби- теля. Подразделения формируются вокруг определенных групп по- требителей. Например, коммерческие банки, институты (повыше- ние квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса. Матричная организационная структура. В связи с необходи- мостью ускорения темпов обновления продукции возникли про- граммно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действу- ющих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются времен- но. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возник- новение конфликтов. Примером могут служить телекоммуникаци- онные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Высший руководящий орган Продукт Б Продукт В Продукт А Исследования и разработки Производство Маркетинг Директор по производству Директор по финансам Директор по маркетингу Генеральный директор Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнители Исполнители Исполнители Проект 1 Проект 2 Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 36 37 Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персо- нальная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осущест- вления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, автори- тарностью руководства, противопоставляющие себя другим соци- альным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, кор- порация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существова- ния и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Управление организационной структурой – это эффектив- ность использования человеческих ресурсов на предприятии – это ключевое преимущество, которое позволяет ей развиваться, решать сложнейшие проблемы лучшее конкурентов. Во многих западных фирмах совершенствуется оргструктура, внедряется процессный подход, реализуются проекты по внедре- нию изменений. В российских же компаниях за функцию организационного раз- вития, столь важную именно для обеспечения долгосрочных страте- гических преимуществ, как правило никто не берется. Нередки случаи дублирования функций, нарушения управляемо- сти, несоответствия статуса должностей уровню полномочий и от- ветственности, но, несмотря на имеющиеся резервы для оптимизации бизнес-процессов и повышения производительности, организации редко предпринимают попытки совершенствования своей структуры. Признаки неэффективности организационной структуры 1. Чем старше компания, тем больше она формализована; 2. Чем крупнее – тем сложнее ее структура; 3. Чем сложнее бизнес-технология, тем более развита вспомо- гательная инфраструктура. Теоретические рассуждения не всегда помогают в решении кон- кретных вопросов организационного конструирования. Организа- ционная структура предприятия нуждается в изменениях, если: – наличие межфункциональных барьеров при принятии ре- шений – многочисленные согласования с представителями разных служб (бюрократия), отсутствие соответствующих регламентов или несоблюдение процедур и сроков – признак несовершенства орга- низационной структуры. – низкая управляемость отделов – запутанная система корпо- ративного управления; – наличие фрагментов ключевых бизнес-процессов – вся структура взаимодействия рушится при возникновении нестан- дартной ситуации – невозможность осуществить управленческое решение (введение жесткого регламента взаимодействия на про- блемном участке может только усложнить ситуацию – расширение зоны ответственности на сложном участке у сотрудников изначаль- но вызывает отторжение). «Зоны ответственности» – это одна из составляющий успеха результативной работы предприятия, поэтому необходимо пери- одически проводить функциональный анализ социальной произ- водственной матрицы: вертикаль (все структурные единицы); гори- зонталь (бизнес-процессы, разбитые на подпроцессы и операции) – каждый руководитель подразделения должен отметить ту часть матрицы, которая входит в его зону ответственности. Обычно в любом процессе выделяют следующие роли: – ответственный – основной организатор процесса, принимаю- щий решения; – участник – координирует процесс на определенном этапе, но решения самостоятельно не принимает (участником может быть и руководитель смежного подразделения, который должен согласовы- вать определенные решения, что обеспечивает координацию взаи- мозависимых процессов); – исполнитель – занимается операционной деятельностью, реа- лизует принятые решения. Построив матрицу можно увидеть, какие элементы бизнес-про- цессов остались без участников или без лиц, принимающих реше- ния. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 38 39 – непропорциональное «разбухание» отдельных функциона- лов или бизнес-единиц – часто руководитель, видя, что подчинен- ный хорошо справляется с порученным ему участком работы, рас- ширяет его зону ответственности, делегируя все новые полномочия. – дублирование функций – иногда перекрываются зоны ответ- ственности некоторых должностей и идет совместное выполнение производственных функций. – конфликты между структурными подразделениями – как ни странно, именно они являются залогом развития бизнеса, конечно, при наличии механизмов их регулирования (интересы отделов про- изводства и маркетинга никогда не совпадают – конфликт между этими подразделениями приводит к оптимальному соотношению «цена-качество»). Если структурная модель компании не оптими- зирована под бизнес-процессы, например, существует избыточ- ность персонала, управленческих звеньев и СП, тогда есть большая вероятность возникновения целого ряда конфликтов. Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положе- ния, личности) – возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) – право принимать решения; ВЛИЯНИЕ – время и пространство. В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль – авторитарный, демократический, либераль- ный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля за- висит эффективность руководства. Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г.М. Озеров полагает, что управление персоналом должно базироваться на сле- дующих принципах: Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предпри- ятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («коман- да») и нижнее звено («сотрудники»). Эффективность как критерий успеха организации, заключающа- яся в достижении целей организации с оптимальным использовани- ем ресурсов и максимизации прибыли. Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент пре- жде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего». Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Система управления персоналом формируется в соответствии с целями ор- ганизации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем. В различных организациях приме- няются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая. В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы). Можно выделить три группы таких методов. Система методов и элементов управления персоналом Методы управления персоналом Административные Экономические Социально- психологические организационные воздействия; распорядительные воздействия; материальная ответ- ственность и взыска- ния; дисциплинарная ответственность и взыскания; административная ответственность плановое ведение хозяйства; оплата труда; рыночное ценообра- зование; циклы развития организации командообразование; мораль; социальное планиро- вание; конфликты; психологическое планирование; интеллектуальные способности; тип личности Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чув- ство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воз- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 40 41 действия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных це- лей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регла- ментации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что эко- номические методы занимают ведущее место в управлении персона- лом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно раз- решать возникающие проблемы. Что следует учесть, выбирая структуру управления Признаки оптимальной структуры: небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом; небольшое количество уровней управления; наличие в структуре групп специалистов; ори- ентация графиков работы на потребителей; быстрая реакция на из- менения; высокая производительность; низкие затраты. Влияющие факторы: Признаки структуризации: – технология работы; – функциональное назначение; – внешнее окружение; – «обслуживаемый» продукт; – размер предприятия; – обслуживаемая группа потреби- телей; – стратегия бизнеса; – обслуживаемый регион; – имеющийся персонал; – период занятости; интервал рабочего времени; – система управленческих решений; – количество подчиненных; – сложившаяся организационной структуры – обслуживаемый процесс. Требования, предъявляемые при проектировании организа- ционной структуры предприятия: – количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы; – производственный процесс изготовления продукции как ре- зультат функционирования структуры управления должен макси- мально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывно- сти, параллельности, прямо точности и ритмичности; – коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, а качество информации – высоким; – структура должна быть мобильной, способной быстро адапти- роваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач; – организационная структура должна гарантировать эффектив- ное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятель- ности: стратегической – по развитию будущего потенциала и опе- ративной – по реализации существующего потенциала в доходы и рост предприятия; – методология построения организационной структуры должна быть ориентирована на оптимальное сочетание полномочий и от- ветственности основных подразделений предприятий. Направления, по которым предполагается эффективное и гиб- кое управление с целью реализации поставленных требований; – создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует «взгляд вовне», исключает попытки «проталкивания» амбициозных проек- тов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений; – постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся, прежде всего, упреждающей реакцией на за- просы потребителей нововведений, а также, беспрестанным поис- ком новых научных идей и перспективными разработками; – стратегический контроль за развитием ситуации «нововведе- ние – рынок», позволяющий определять основные точки концентра- ции ресурсов и капитала фирмы; – развитие системы управления проектами, координация и кон- троль над их портфелем в соответствии и с принятой корпоратив- ной стратегией и календарными планами; – максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 42 43 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 3 по теме «Понятие организационной структуры управления и ее особенности» Вопросы к обсуждению. 1. Для чего нужна оргструктура в организации. 2. Какие виды связей существуют между элементами оргструк- туры? 3. Есть ли связь структуры управления с целями? 4. Дайте общую характеристику типов структур управления. 5. Какие принципы применяются при построении структур иерархического типа (систем органического типа)? 6. Как можно оценить эффективность структуры управления? 7. Для каких предприятий целесообразно использовать функ- циональную структуру управления (дивизиональную структуру управления)? 8. Перечислите достоинства и недостатки функциональной и дивизиональной структуры управления. 9. Сравните иерархические и органические ОСУ. 10. Сравните линейно-штабную и матричную структуры управ- ления. 11. Сравните проектную и матричную структуры управления. ДЕЛОВАЯ ИГРА «Организационная структура»: Матричное распределение функций управления предприятием (автор – со- ставитель – Сальникова Лидия Николаевна) Группу слушателей разбить на подгруппы, каждой из которых дается задание. Проблема. Дирекция предприятия обратилась в научно-кон- сультационную фирму с просьбой решить накопившиеся проблемы и разработать современную систему управления. Диагностический анализ, проведенный специалистами консультационной фирмы, по- зволил выявить следующее. Предприятие с организационно-право- вой формой – общество с ограниченной ответственностью (ООО) ведет производственную, ремонтно-строительную и торгово-посред- ническую деятельность. ООО имеет деловые Отношения с предпри- ятиями Москвы, Санкт-Петербурга и Нижнего Новгорода. Однако оперативность и эффективность работы руководства и взаимодей- ствие структурных подразделений оставляют желать лучшего. В ООО нет перспективного плана экономического и социально- го развития. Не определена стратегия развития предприятия в ус- ловиях рынка, запущено планирование и финансовая деятельность, несвоевременно выполняются договора поставок и сделки с реаль- ным товаром. В результате ООО выплачивает значительные штра- фы клиентам и за последний год работы понесло убытки. Серьезные недостатки имеются в организации управления пред- приятием: среди руководства нет четкого распределения функций управления, многие из них дублируются. В результате снижена от- ветственность персонала за порученные функции, а управленческие решения не всегда принимаются своевременно. Все это неблагопри- ятно сказывается на деятельности персонала, права и ответствен- ность которых четко неопределенны и во взаимодействии которых не редкостью является «бумажный футбол». Сложившееся положение объясняется тем, что председатель правления ООО Иванов придерживается административно-ко- мандных методов управления, старается замкнуть на себе решение большинства вопросов коммерческого, кадрового и социального ха- рактера, устраивает на виду персонала «дележ власти» с директором ООО Петровым. При этом упускаются из вида функции перспек- тивного развития, маркетинга, организации эффективной системы управления и финансовой деятельности. Председатель правления Иванов (возраст 32 года) имеет выс- шее юридическое образование, хорошо разбирается в вопросах ком- мерции, торговли, хозяйственного права и хозяйственной деятель- ности. Честолюбивый и авторитарный руководитель, работающий до сих пор заместителем генерального директора крупного пред- приятия. В его руках 25% акций ООО. Он готов перейти в ООО на постоянную работу. Среди персонала он имеет авторитет твердой руки, однако не все руководители и специалисты приемлют стиль авторитарного руководства, в управлении он принимает не всегда экономически обоснованные решения. Директор ООО Петров (35 лет) имеет высшее экономическое образование, является квалифицированным специалистом, хоро- шо знает экономику, финансы, персонал, обладает чувством нового, передового, склонен к аналитической работе, спокоен и выдержан, занимаемой должности, по мнению большинства персонала, соот- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 44 45 ветствует. Он имеет 20% акций в уставном капитале ООО. К его недостаткам можно отнести недостаточную твердость и настойчи- вость в достижении цели. Во многом он полагается на инициативу сотрудников и не всегда может противостоять решениям председа- теля правления Иванова. Заместитель директора Рабинович (40 лет) имеет высшее тех- ническое образование, хорошо ориентируется в решении задач на- учно-технического прогресса, снабжения, сбыта, обеспечения про- изводства и выполнения договоров. Он обладает чувством юмора, умеет ладить с людьми, вникает в вопросы социального развития коллектива. Однако не всегда разделяет стратегические задачи от текущей оперативной работы. Его доля в капитале ООО составляет 15% акций. Он состоит в дружеских отношениях с Ивановым и во многих вопросах его поддерживает. Заместитель директора Николаев (50 лет) имеет высшее тех- ническое образование, хорошо разбирается в вопросах строитель- ства и производства товаров народного потребления, охраны труда и техники безопасности, быстро ориентируется в решении опера- тивных задач. К его недостаткам следует отнести не сдержанность и грубость в отношении с подчиненными, любит выпить. Он рас- полагает 20% акций. Анализ консультационной фирмы показал, что персонал ООО достаточно квалифицирован и не требует радикальной замены. В его работе имеются недостатки, связанные с нерациональным вза- имодействием и отсутствием нацеленности на конечный результат в виду нечеткости в руководстве ООО. Средняя зарплата в ООО несколько ниже, чем в крупных коммерческих фирмах. Несмотря на наличие у некоторых работников акций (10%), они получают небольшие дивиденды на вложенный капитал. Персоналу функци- ональных подразделении и необходимо пройти краткосрочное об- учение на курсах менеджмента. Методика проведения игры Деловая игра проводится подгруппам, слушателей численно- стью от 4 до 8 чел. Основные этапы игры: постановка проблемы преподавателем, анализ проблемной ситуации в группе, выполнение заданий, обсуж- дение групповых решений, подведение итогов. Схема организационной структуры управления строится по уровням управления: сначала директор, ниже его - заместители, затем персонал функциональных подразделений и далее – произ- водственные подразделения. В задании следует отразить линей- но-функциональную структуру управления. В схему можно ввести не более двух коррективов в существующий аппарат управления: убрать, соединить или добавить новые должности. Задачи деловой игры 1. Целесообразно сохранить одну должность первого руководи- теля (председателя правления или директора). Допускается ввести должность первого заместителя директора. Кто должен возглавить ООО: Иванов, Петров, Рабинович или Николаев? Дайте обоснова- ние, кого именно Вы рекомендуете назначить и почему? 2. Задание для группы № 1. Необходимо разработать систему ор- ганизационной структуры управления с указанием административ- ных связей подчиненности. За основу принять линейно-функцио- нальную структуру. Дать характеристику линейно-функциональной структуры. 3. Задание для группы № 2. Необходимо разработать систему ор- ганизационной структуры управления с указанием административ- ных связей подчиненности. За основу принять штабную структуру. Дать характеристику штабной структуры. 4. Задание для группы № 3. Необходимо разработать систему ор- ганизационной структуры управления с указанием административ- ных связей подчиненности. За основу принять дивизионную струк- туру. Дать характеристику дивизионной структуры. 5. Задание для группы № 4. Необходимо разработать систему ор- ганизационной структуры управления с указанием административ- ных связей подчиненности. За основу принять матричную структу- ру. Дать характеристику матричной структуры. |