Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
ТЕМА 8: УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ 8.1 Понятие управленческого консультирования. 8.2 Предмет и участники управленческого консультирования. 8.3 Этапы развития управленческого консультирования. 8.4 Процесс управленческого консультирования. Практическое занятие № 5. Имеется множество определений управленческого консультиро- вания. Можно выделить два основных подхода к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процес- сом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи, или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение зада- чи, но помогает тем, кто ответствен за это». Первый подход раскры- вает консультирование с точки зрения функционального подхода. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которы- ми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Мет- цгеру «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организа- циям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению ре- шений». Второй показан с позиции профессионального подхода. Цель Ситуация Проблема Решение (процесс реализации, а не факт принятия). Можно считать два эти подхода взаимодополняющими. По определению Европейской Федерации ассоциаций консуль- тантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент-консал- тинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Составные части консультирования: процесс, экспертиза, ус- луга, метод. Характерные черты консультирования: 1. Профессионализм: знание управленческой ситуации; нали- чие практического опыта ее разрешения; обладание навыками обме- на опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситу- ации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений. 2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации. Управленческое консультирование как деловая услуга С началом рыночных преобразований в экономике РФ появи- лась новая отрасль – деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэконо- Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 106 107 мическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктур- ного производства, а так же государственного управления. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономи- ки, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе го- воря, помогают людям). К функциям деловых услуг относятся: 1) формирование компонентов систем управления. (системы ка- дров, технологии, логистика и т.п.); 2) осуществление текущего обслуживания процессов управле- ния (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов); 3) оказание консультационных услуг; 4) создание, распространение, внедрение управленческих ново- введений. Значение деловых услуг состоит в том, что они: создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства; способствуют формированию и тесному взаимодействию всех эле- ментов инфраструктурного комплекса; освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие под- разделения и нанимать дополнительный персонал. Как правило, деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является до- минантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от сво- бодного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензиро- вания (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации. Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказыва- ют консультации в области своей специализации. 1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг. 2. Управленческое консультирования – один из видов консуль- тационных услуг. 3. Управленческое консультирование – часть деловой услуги. С точки зрения деловой услуги, консультирование – это дея- тельность, осуществляемая профессиональными консультантами, и направленная на обслуживание потребностей, коммерческих и не- коммерческих организаций, физических лиц в консультациях, об- учении, исследовательских работах по проблемам их функциониро- вания и развития. Консультационная услуга – совет, рекомендация, анализ, оцен- ка, прогноз, справка в предметной области. Основной целью управ- ленческого консультирования является улучшение качества управ- ления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала. Предмет – с позиции консультанта предметом управленческо- го консультирования является консультационная услуга; с позиции менеджера предметом управленческого консультирования являют- ся консультант клиентские отношения. Цель Ситуация Проблема Решение (процесс реализа- ции, а не факт принятия). По определению Европейской Федерации ассоциаций консуль- тантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по во- просам управления, включая определение и оценку проблем и возмож- ностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Участники процесса управленческого консультирования Типы консалтинговых организаций 1. Службы консультации руководства, образованные как под- разделения крупных бухгалтерских фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми. 2. Мелкие и средние консалтинговые фирмы (от нескольких до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленче- ским консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг. 3. Организации, оказывающие специальные технические ус- луги (мозговые центры). 4. Консультационные подразделения в управленческом учреж- дении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консультант Клиент субъект объект договор услуга Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 108 109 Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг свое- го персонала на данную фирму для обучения ее управленцев. 5. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем фирмы. Сила одиночных консуль- тантов в высоко индивидуализированном и гибком подходе к про- блеме. 6. Консультирующие профессора. Для них консультирование – хобби, дающие дополнительный доход. 7. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Поставщики и продавцы компьютерной техники, коммерческие, страховые и банковские организации. Другие организации, превра- тившие свои внутренние группы управленческого консультирова- ния во внешние консультационные службы. Этапы развития управленческого консультирования В 1914 году появляется первая консалтинговая фирма в Чикаго под руководством Эдвина Буза и получает название «служба деловых исследований». Первые управленческие консультанты занимались не управлением, а вопросами, близкими к производству. К 20-м го- дам они определились с тем, что им выгоднее не заниматься консуль- тированием в области производства, а консультировать управление. 1. 20-е годы, первый этап управленческого консультирования, этап становления. Первые менеджеры поняли, что им выгоднее за- ниматься консультирования. Первый консультант в области управ- ленческих отношений. Мери Паркер Фолет – консультант по менед- жменту персонала, Гарольд Уайтхед – маркетинг-консалтинг, Семья Маккинси – финансовое консультирования. 2. 30–40-е годы. Этап триумфального шествия консалтинга по всему миру. Перетекает из США в Англию, оттуда во Францию. В ре- зультате формируется европейская школа консалтинга. Также кон- салтинг начинает постепенно проникать в государственную сферу. 3. 50–60-е годы. Золотые годы консультирования. В Америке на- считывалось 50 000 консультантов. В консультировании произошли следующие качественные изменения: – появляются новые услуги по выработке стратегии управления; – технический прогресс дал жизнь таким видам консультирова- ния, как консультирование по компьютерной технике, технологии, телекоммуникации и связи; – появление агрессивной стратегии стимулирования деловой ак- тивности; – консультированием начали заниматься бухгалтерские и ауди- торские фирмы в порядке диверсификации деятельности; – интернационализация консалтинга – появление первых совмест- ных фирм и открытие представительств фирм в различных странах; – появление внутренних консультантов. – прогресс в методологии консультирования, связан с увеличе- нием количества его видов. – повышение компетентности клиентов в использовании кон- сультантов. 4. 70-е годы по настоящее время. Видовое разнообразие кон- сультирования. В настоящее время появилось множество новых ви- дов консультационных услуг: – услуги по областям и функциям менеджмента, общее руковод- ство, финансы, производство, маркетинг и персонал; – консультационные услуги по оценка эффективности органи- зационных изменений, консультирование по методикам выявления проблем, по разработке программ организационных изменений и по повышению эффективности управления; – услуги по отраслевым проблемам, одноотраслевое и многоот- раслевое консультирование; – консультирование по новым типам услуг, то есть консульти- рование по вопросам слияния процессов управления и инженерно- технических процессов; – консультировании по подготовке кадров менеджеров; консуль- тирование по выбору и передаче технологий; – консультирование по патентам и лицензиям; консультирова- ние по изучению реакции рынка на новое изделие. Процесс управленческого консультирования Под процессом управленческого консультирования понима- ется совместная деятельность консультанта и клиента с целью ре- Диагностическое (экспертное) Профилактическое Обучающее Интегративное Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 110 111 шения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс вклю- чает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании: предпроектная, проектирова- ние, после проектная. Три этапа процесса управленческого консультирования: 1. Диа- гностика (выявление проблемы). 2. Разработка решений. 3. Внедре- ние решений. Фазы процесса: 1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает рабо- тать с клиентом. Она включает: – первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение во- просов). – предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диа- гностика решения проблемы). – планирование задания консультанту (методы синтеза). – предложение клиенту относительно задания. – заключение договора на консультирование. 2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (про- блема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает: определение структуры данных и приня- тие решения об их сборе; выявление фактов и сбор данных; анализ фактов; обратная связь с клиентом, включающая составление пер- вичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза. 3. Планирование действий. Направлена на поиск решения про- блемы, включает: выработку решений; оценку альтернативных ва- риантов; формирование предложения клиенту (методы обзора); планирование осуществления решений (описательные методы). 4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает: помощь в осуществлении (наставничество); корректировка предложений (методы анализа); обучение персонала (обучающие методы). 5. Завершение. Является заключительной и включает: оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы); подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описа- тельные и психологические методы); расчет с консультантом по обя- зательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы); поведение переговоров относительно дальнейшего сотруд- ничества (психологические методы); уход консультанта. Консультирование – это не только метод вмешательства в дея- тельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с об- учением, научными исследованиями и информацией. Ролевая природа управленческого консультирования Процесс консультирования включает двух партнеров консуль- танта и клиента. Клиент оплачивает услуги консультанта на опре- деленных условиях. Консультант в течение определенного времени и за оговоренное вознаграждение работает на клиента. Однако со- вет консультанта может быть как принят, так и отвергнут клиентом. Клиент может посчитать консультанта посторонним, малознача- щим для его организации и положить под сукно даже самый хоро- ший отчет. Отсюда следует, что необходимо правильно построить и поддерживать отношения консультант-клиент. Эти отношения строятся не просто. Поначалу консультант и клиент могут по раз- ному смотреть на результат и пути выполнения задания. Чтобы из- бежать этого, необходимо: 1. Совместно четко определить проблему, ради которой был приглашен консультант. 2. Осознать каким одолжен быть желаемый результат и как его достичь. 3. Определить роли консультанта и клиента в выполнении зада- ния. Принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и про- филя консультанта. Существует множество ролей консультанта, из них основными являются роли консультантов по ресурсам и по про- цессу. Консультант по ресурсам: помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умение, поставляет информацию, диагностирует орга- низацию, изучает степень осуществимости, предложений, разраба- тывает новую систему, обучает персонал и так далее. Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 112 113 Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом ограничивается предоставлением информации по требова- нию, обсуждением достигнутых результатов, принятием или откло- нением предложений и просьбой о дальнейшем консультировании. Консультант по процессу: действует как фактор изменений и пытается научить организацию клиента самой решать свои пробле- мы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования из- менений. В то время, как консультант по ресурсам старается пред- ложить клиенту что изменить, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменить и помогает клиенту пережить процесс из- менений и решать проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Первоначально довольно часто встречалось чистое консультиро- вание по ресурсам (экспертиза). В настоящее время его применяют лишь в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться знаниями кон- сультанта, о не ждет от него изменений в организации. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. В начале консультирования роль консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией клиента и про- демонстрировать лучшие качества специалиста в свой области. Затем можно продолжить действовать в роли консультанта по процессу пы- таясь совлечь клиента в поиск решений внутри системы. Основная задача, которая стоит перед управленческим кон- сультантом в ходе описанной работы, заключается в установлении действительного положения дел в целостном организме функцио- нирования бизнес-организации. Полученные при этом материалы являются или конечным материалом, который представляется выс- шему руководству, или служат базой для проведения анализа и вы- работки рекомендаций. Существует три основных источника для получения управлен- ческим консультантом необходимой информации – это традицион- ные, исследовательские и обучающие методы. Традиционные методы (непосредственное наблюдение; интер- вью; изучение документов, отражающих положение дел и функци- онирования объекта исследования). Оптимальным вариантом яв- ляется использование всех трех источников. Однако в зависимости от поставленной цели и конкретных задач консультирования центр тяжести может перемещаться с одного источника информации на другой. Так, если целевая установка состоит в совершенствовании формальной структуры, упор делается на изучение документов и подкрепляется информацией, получаемой от отдельных сотрудни- ков бизнес-организации. Исследовательские методы, нацеленные на критический анализ управленческой ситуации и организационной структуры фирмы- клиента: целевые методы управления, методы оценки психологиче- ского климата персонала, психологические батареи тестов, методы анализа проблем и отрицательных последствий. Обучающие методы, эффективные на этапах внедрения и за- вершения консалтинга: деловые игры, активные методы обучения персонала (тренинги), групповые методы принятия решений, инно- вационные игры. Имея дело с неформальной структурой, управленческие консуль- танты чаще всего полагаются на непосредственные наблюдения, сочетая их с беседами с отдельными членами производственного коллектива. Наблюдение широко используется управленческим кон- сультантами для реализации двух целей: для общего знакомства с про- изводственным коллективом и сложившимся в нем психологическим климатом, и для изучения затрат рабочего времени и усилий при ре- шении оперативных задач и проблем функционирующего организма клиентной бизнес-организации, самого производственного процесса. Более производительным для управленческого консультанта яв- ляется метод моментальных наблюдений, позволяющий ему осу- ществлять наблюдение за целым рядом объектов. Управленческий консультант через определенные промежутки времени фиксирует состояние объектов клиентной бизнес-организации на определен- ный момент времени. По полученным данным удается проследить динамику изменения затрат времени на выполнение того или иного вида работ. При этом управленческий консультант старается зара- нее предусмотреть возможную реакцию людей. Ключ к решению существующих в клиентной бизнес-органи- зации проблем управленческие консультанты стараются получить от самих членов коллектива этой организации. Именно поэтому в управленческом консультировании бытует мнение, что работа Организационная психология и основы управленческого консультирования Основная часть 114 115 управленческого кон-сультанта сводится к тому, что они «собирают мнения членов организации, просеивают их, отбирают и отвер- гают, получают довольно связанное целое и затем рекомендуют его». Так, по крайней мере, считает один из основателей управленче- ского консультирования — Н. Гамильтон. Главная проблема заклю- чается в том, чтобы управленческий консультант смог получить эту информацию и убедиться в ее достоверности и соответствии дей- ствительному положению дел. В этом плане можно говорить об оптимальности двух основных методов получения информации от членов коллектива клиентной бизнес-организации: интервью и выяснение мнения членов кол- лектива клиентной бизнес-организации по интересующему управ- ленческого консультанта вопросу, изложенному письменно, в виде так называемых вопросников. В каждом конкретном случае выбираются наиболее подходящие для данной ситуации формы получения информации, хотя чаще всего используется комбинация обеих. Возможно применение и такого метода, как «групповое интер- вью», когда для управленческого консультанта в качестве собеседни- ков выступает группа работников или целый коллектив клиентной бизнес-организации. С помощью «группового интервью» удается, по- мимо сокращения временных затрат, получить более емкую и досто- верную информацию, понять структуру взаимоотношений в группах людей, в коллективе. Информация, получаемая методами беседы и интервью, требует глубокого анализа и проверки. Она в значительной мере субъективна и несет на себе отпечаток отношения индивида к тому или иному явлению, проблеме или вопросу. В зависимости от этого отношения одни явления будут преувеличиваться, другие пре- уменьшаться. На результатах интервью нередко сказывается также предвзятость и уже сложившееся мнение людей – склонность видеть не то, что есть на самом деле, а то, что они хотели бы видеть. Наконец, управленческий консультант обязан учитывать фактор избирательности людей и связанную с этим временную деформацию мысленной картины того или иного события прошлого. Интервью проводится с рядом работников управленческой иерархии клиентной бизнес-организации, начиная с ее верхнего уровня. Делается это для того, чтобы сформировать общее представление о самой организации в целом. Затем управленческий консультант интервьюирует других работников на следующих ступенях организационной лестницы. Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, кото- рый может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управ- ленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, при- ближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Таким образом, консалтинговая деятельность – это сфера про- фессиональных услуг, которая экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руково- дителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответствен- ность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в индивидуальном, «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и делает только то, что, по его мнению, необходимо данной организа- ции в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные органи- зации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управле- нию «привязывает» их к специфике организации-клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение. Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес-мо- делей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения компа- ний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность. |