Организационная психология. Алтай + Игры. Учебное пособие Бийск аггпу им. В. М. Шукшина 2017 3 содержание
 Скачать 1.49 Mb.
|
|
Раздел И П Ф М Р О К Д 1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a h e b d 7 e g a f d b h c Итоги Низкая 0–33% Средняя 33–66% Высокая 66–85% Очень высокая 85–100% Средний балл И 0–6 7–11 12–16 17–23 10,0 П 0–6 7–10 11–13 14–18 8,8 Ф 0–8 9–13 14–17 18–36 11,6 М 0–4 5–8 9–12 13–29 7,3 Р 0–6 7–9 10–11 12–21 7,8 О 0–5 6–9 10–12 13–19 8,2 К 0–5 9–12 13–16 17–25 10,9 Д 0–3 4–6 7–9 10–17 5,5 (Используйте эту таблицу для определения двух наиболее подходящих для Вас ролей в команде). Типы ролей в команде (по Р.М. Белбину): Исполнитель (И). Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в про- изводство. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи. Председатель (или Координатор) (П). Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответ- ствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представ- ление о сильных и слабых сторонах команды и работает с макси- мальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хо- рошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председа- теля – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплини- рованным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особен- но высоким интеллектом и творческими способностями. Формирователь (Приводящий в действие) (Ф). Это другой, более умело управляющий, честолюбивый , оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Форми- рователь присоединяется к точке зрения, что победителей не су- дят, и, в истинно Маккиавеллиевском стиле, прибегнет к незакон- ной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, до- стигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению. Мыслитель (Генератор идей) (М). Это интровертный (сосре- доточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к но- вовведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать ре- зультат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р). Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ре- сурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне коман- ды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 154 155 внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения ко- манды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит толь- ко пройти первоначальному увлечению. Оценщик (О). Оценщик объективен при анализировании про- блем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика – объективно анализировать и оце- нивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Коллективист (К). Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сво- дит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он мо- жет быть нерешителен в момент кризиса. Доводчик (Завершающий работу) (Д). Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы. Команд- ная роль Типичные черты Положитель- ные качества Допустимые недостатки Вклад в рабо- ту команды Работ- ник/Ис- полнитель Консер- вативен, обязателен, предска- зуем Органи- заторские способности, практиче- ский здравый смысл, трудо- любие, само- дисциплина Недостаток гибкости, невоспри- имчивость к новым идеям Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы Команд- ная роль Типичные черты Положитель- ные качества Допустимые недостатки Вклад в рабо- ту команды Пред- седатель/ Координа- тор Спокоен, уверен в себе, кон- тролирует себя Способность понять и ис- пользовать любые здра- вые предложе- ния без пред- убеждений; целеустрем- ленность Не выше чем средний уровень интеллекта и творческих способно- стей Разъясня- ет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повы- шает в долж- ности Форми- рователь/ Приво- дящий в действие Взвинчен, состяза- телен, дина- мичен Энергия и готовность бросить вы- зов инерции, неэффек- тивности, благодушию и самообману Легко про- воцируем, раздражите- лен, беспо- коен Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достиже- ния цели Мыс- литель/ Генератор идей Серьезно и неорто- доксально мыслящий индивидуа- лист Одарен- ность, во- ображение, интеллект, знания Витает в облаках, склонен не обращать внимания на практиче- ские детали и формаль- ности Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные во- просы Раз- ведчик/ Иссле- дователь ресурсов Экстра- вертный веселый, коммуни- кабельный энтузиаст Способность контактиро- вать с людьми и узнавать новое; спо- собность отвечать на вызовы Склонен терять инте- рес сразу по- сле того, как проходит начальная увлечен- ность Изучает новые воз- можности. Развивает контакты. Переговор- щик Наблю- датель/ Оценщик Здраво- мыслящий, спокойный, осторож- ный Рассуди- тельность, вдумчивость, честность Не имеет склонности или способ- ности мо- тивировать других Рассма- тривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 156 157 Команд- ная роль Типичные черты Положитель- ные качества Допустимые недостатки Вклад в рабо- ту команды Коллек- тивист/ Миротво- рец Склонный к общению, мягкий, восприим- чивый Способность приспоса- бливаться к людям и ситуациям; способность укреплять ко- мандный дух Нереши- тельность в кризисных ситуациях Слуша- ет. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми До- водчик/ Завер- шающий работу Стара- тельный, организо- ванный, добросо- вестный, осмотри- тельный Способ- ность кон- тролировать исполнение и доводить дело до конца; стремление к совершенству Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничить- ся удовлет- воритель- ным вместо лучшего Ищет ошибки, недо- работки. Кон- центрируется и ориентиру- ет других на установлен- ные сроки Люди, которых полезно иметь в команде, по своим необходи- мым для командной работы характеристикам взаимно дополняют, но не дублируют друг друга. Успех командной работы зависит от сбалансированности состава команды. Необходимы не индивидуу- мы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким об- разом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон. Согласно теории Белбина, идеальный менеджер – тот, кто со- вмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личност- ных характеристик такого менеджера реально не существует. Один человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2–3 ролей. Полная ролевая струк- тура в одной организации создает основу для эффективной работы команды в целом. Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2–3 ролей. Глав- ное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль. Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 158 159 Приложение № 6 Тест «Что люди хотят получить от своей работы» Тест основан на мотивационной теории Герцберга. Цель: определить какие факторы гигиенические или мотиваторы актуализированы у студентов. Оцените по пятибальной шкале (1 – не важно, 5 – очень важно) степень важности для вас каждого из факторов, влияющих на от- ношение к работе. 1. Интересное содержание работы. 2. Хороший начальник. 3. Признание проделанной вами работы, уважение к вам. 4. Возможность продвижения по службе. 5. Удовлетворенность личной жизнью. 6. Престижная работа. 7. Ответственная работа. 8. Хорошие условия работы. 9. Разумные правила, существующие в компании. 10. Возможность самосовершенствования. 11. Работа в которой вы можите преуспевать. 12. Чувство безопасности, связанное с работой. Подсчитайте отдельно баллы по следующим вопросам: 2 – 5 – 6 – 8 – 9 – 12 Гигиенические факторы – Итого:___________ 1 – 3 – 4 – 7 – 10 – 11 Мотиваторы – Итого:______________ Гигиенические факторы и факторы мотиваторы образуют двух- факторную модель мотивации Герцберга. Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности трудом, но их ухудшение по- рождает резкую неудовлетворенность. Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание тру- да, самостоятельность, ответственность, продвижение). АНКЕТА(по самоанализу мотивационного профиля) 1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда: • хорошие шансы продвижения по службе • стабильный заработок • оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата) • признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо- ны руководства • работа, которая создает условия для самовыражения и заставля- ет развивать свои способности • сложная и трудная работа • работа, позволяющая думать самостоятельно • высокая степень ответственности • интересная работа, требующая творческого подхода • общение с коллегами, партнерами и клиентами 2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, кото- рые, на ваш взгляд, делают работу привлекательной: • работа без большого напряжения и стресса • удобное расположение офиса • на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений • работа с людьми, которые мне нравятся • хорошие отношения с непосредственным начальником • достаточная информация о том, что вообще происходит в ком- пании • стабильная работа без угрозы увольнения • гибкое рабочее время (гибкий график) • дополнительные льготы, напишите, какие:___________________ • справедливое распределение объемов работы 3. Выберете условия, которые вам не нравятся в вашей рабо- те, оцените их по 10-балльной системе: • ко мне несправедливо относится непосредственный руководи- тель • мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполня- ющих такую же работу • мне часто поручается выполнять большие задания, делать по- стороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями • я редко выполняю работу, соответствующую моей квалифика- ции Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 160 161 • меня не принимают или не приглашают участвовать в совмест- ных развлечениях после работы (праздниках, совместных посе- щениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий) • меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала • у меня не было доступа к неформальным каналам и дополни- тельным источникам информации, необходимым мне по работе • меня давно не повышали в должности • мне давно не повышали заработную плату • у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера Напишите, какие другие условия работы для вас являются важ- ными:____________________________________________________ Наиболее часто используемые методики, помогающие оце- нить мотивационный профиль сотрудника: • методика «Якоря карьеры» Э. Шейна; • методика диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова; • методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина; • тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (мо- дификация А.М. Гуревич); • методика для измерения мотивации достижения А.А. Меграбя- на; • методика оценки мотивации достижения успеха/избегания не- удач Т. Элерса; • методика оценки уровня притязаний В.К. Гербачевского; • методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла. Приложение №7 Типы мотивации персонала По мнению В.И. Герчикова, каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации: 1. Инструментальный. 2. Профессиональный. 3. Патриоти- ческий. 4. Хозяйский. 5. Люмпенизированный (мотивация к из- беганию). Инструментал. Для инструментала главная мотивация – это его заработок. Говоря проще, он придет на выручку, если есть выручка. Он готов выкладываться на 100%, если ему хорошо платят. Сама по себе работа и ее содержание не представляют для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рас- сматривает как возможность получать больше денег. Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно прово- дит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, не пускает в ней корни, и, не заду- мываясь, уходит туда, где предложат больше. В тяжелое для фирмы время он покинет ее первым. С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартер- ной основе: работа – деньги. Лучшая система мотивация для такого сотрудника – это премия, бонусы и штрафы. Профессионал. В отличие от инструментала, профессионалу не так важны деньги, как сама работа. Такой сотрудник легко справля- ется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа – это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен допол- нительный контроль. Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффек- тивен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего. Патриот. Патриот, как и профессионал, ждет от руководства компании, в которой трудится, признания своих заслуг, но в отли- чие от него, не стремится расти профессионально. Ему гораздо важ- Организационная психология и основы управленческого консультирования Приложения 162 163 нее результативность общего дела, чем деньги или престижность работы. Он хочет быть нужным своей организации. Общественный лидер – пожалуй, это наиболее точное обозначе- ние его миссии в компании. Он – душа коллектива и способен ока- зывать сильное влияние на других сотрудников. Системой мотивации в виде бонусов и штрафов на него влиять бесполезно, гораздо эффективнее объявить ему благодарность или сделать выговор. Хозяин. Такой сотрудник хорошо организован, нацелен на ре- зультат и способен усердно работать. Он добровольно берет на себя ответственность и проявляет инициативу. Но управлять им не просто. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает катего- ричным и часто отстаивает свою точку зрения. Денежный фактор и содержание работы для него не имеют осо- бого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством компании, с которым он хочет быть на равных. Сотрудничество с ним принесет хорошие плоды, если ему дать достаточно свободы и предоставить возможность действовать са- мостоятельно. |