Теория организации - Подлесных В. И.. Учебное пособие издательский дом Бизнеспресса
 Скачать 7.28 Mb.
|
|
РАЗДЕЛ 6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ГЛАВА 6.1. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ 6.1.1. Концепция, понятие и содержание реинжиниринга С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (BusinessProcessReengineering). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — родителем первого, традиционного подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) с чистого листа. Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода чистого листа. Его автором считается Т. Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах XIX века Ф. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов деятельности организации или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале XX века Файолъ разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности. Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности се функциональных частей и повышения их гибкости. Понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам организации. Трактовка организации как процесса предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обуславливающих ее нормальное функционирование. В течение двух веков люди основывали и строили предприятия вокруг гениального открытия Адама Смита о разделении сложных производственных работ на более простые операции. Но сегодня нам приходится осознавать, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым и что организации должны основываться и строиться вокруг идеи воссоединения этих операций в связные бизнес-процессы. Этим требованиям отвечают концепция и содержание реинжиниринга. Но как же развивалась концепция реинжиниринга? Некоторые организации в последние десять лет значительно улучшили свою деятельность в одной или даже нескольких сферах их бизнеса путем радикальных изменений методов работы. Но достигли они этого не за счет изменения масштабов и вида бизнеса, в котором они работали, а благодаря преобразованию (а порой и полной замене) способа ведения бизнеса, то есть процесса работы. Объектом изучения реинжиниринга являются интегрированные процессы, происходящие в организации. Организации не подвергают реинжинирингу ни отделы, ни производственные подразделения — они перестраивают работу, которую выполняют люди в этих подразделениях, и предлагают новые модели процессов организации работ. Чем отличается реинжиниринг от других нововведений? Во-первых, несмотря на выдающуюся роль, которую играют информационные технологии в бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно, что реинжиниринг — это не то же самое, что автоматизация. Автоматизация существующих процессов с помощью информационных технологий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения рациональных операций. Люди не должны смешивать бизнес-реинжиниринг с так называемым реинжинирингом программного обеспечения, который означает замену устаревших информационных систем более современными технологиями. Реинжиниринг программного обеспечения часто не приносит ничего, кроме более сложных компьютерных систем, которые автоматизируют устаревшие процессы. Во-вторых, реинжиниринг—это не реструктуризация или снижение размеров организации. Это лишь термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях понижающегося спроса. Но снижение размеров и реструктуризация означает лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск при использовании меньших мощностей. В-третьих, реинжиниринг—это не то же самое, что реорганизация, сокращение числа уровней управления или переход на горизонтальные принципы управления, хотя реинжиниринг может создать более упрощенную организацию. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, связаны не с организационными структурами, а со структурой процесса. Реинжиниринг в русской редакции — это реорганизация структуры бизнес-процесса. Организации, которые всерьез принимаются за «сокрушение» структур управления, начинают с конца. Основная проблема, которую и раньше, и сейчас решает структура управления, состоит в фрагментации процессов. Способом устранения структуры управления и сокращения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда организации прекрасно смогут управляться без структуры управления. В-четвертых, реинжиниринг—это не то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством (КУК) или любое другое проявление современного движения за качество. На самом деле, программы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характеристик: они признают важность процессов и начинают с нужд клиентов и исходят из них. Однако эти две программы также имеют фундаментальные различия. Программы повышения качества действуют в рамках существующих процессов предприятия. Целью программ повышения качества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное, увеличивающееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их новыми. Реинжиниринг — это начало любого процесса заново с чистого листа бумаги. Суть реинжиниринга заключается в отказе от привычных методов и принципов работы. Реинжиниринг — это изобретение качественно нового подхода к структуре процесса. По сути реинжиниринг — это возобновление промышленной революции. Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита — разделение труда, чрезмерная специализация. Реинжиниринг — поиск новых моделей организации работы. Рассмотрим определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хамме-ром и Дж. Чампи: «РБП — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий. 1. «Фундаментальный» Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?» «^Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» 2. «Радикальный» Радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ. 3. «Драматический» Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% превышают норму, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если процесс обслуживания заказчиков требует ускорения всего на 10% — то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, например программы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии. 4. «Процессы» Указывается, что хотя это понятие—самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориенти-рованными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента». Рассмотрим содержание реинжиниринга бизнес-процессов на примере. ПРИМЕР 6.1 Реинжиниринг бизнес-процессов компании Тасо Bell. В 1983 году компания была сетью региональных мексиканско-американских ресторанов (1500 ресторанов и 5 млн $ прибыли). В этот период компания находилась в упадке. Новым руководителем было принято решение провести реинжиниринг компании на основе бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов этой компании проводился в следующей последовательности. 1. Формирование принципиально новой стратегической цели— стать национальным гигантом индустрии питания2. Изменение целевой ориентации бизнес-процессов ресторанов по принципу — продавать еду, а не производить. Реализация данного принципа привела к радикальному изменению соотношения площадей кухни и площади для клиентов. До 1983 года здание типичного ресторана состояло на 70% из кухни и на 30% площади для клиентов. После реинжиниринга бизнес-процессов новые рестораны — это в среднем 30% кухни и 70% площади для клиентов (пропорции близкие золотому сечению). Готовится пища за пределами ресторана в центральной кухне. В самом же ресторане готовятся холодные закуски и на пару подогреваются необходимые для порции компоненты. Переориентация трудовых заданий и реорганизация организационной структуры. Упразднение целых уровней менеджмента и переориентация трудовых заданий почти по каждой должности в системе. Изменение системы управления и оценки результатов. Ре организация человеческих ресурсов и значительные изменения операционных систем, с тем чтобы сделать их более современными и ориентированными на клиента. Изменение организационной культуры — ценностей, взглядов, убеждений. Был проведен опрос клиентов с целью выявления их ценностей. Процессы перемен и обновлений во всех областях стали непрерывными, например, постоянное снижение издержек, включая стоимость маркетинга. Таким образом, в компании проведены фундаментальные, радикальные преобразования всех без исключения бизнес-процессов. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. С 1989 года объем продаж возрастал на 22% в год, зарплата — на 31 %, прибыль — с 500 млн $ до 3 биллионов. Таким образом, реинжиниринг является одним из революционных способов организационной перестройки бизнес-процессов, а переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга. Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга. С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о револкм (ионном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологической, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы. Вероятно, все дело в организации, в композиции элементов и связей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь ведет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы). Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования. Говоря о реинжиниринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации. Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжиниринговой перестройке:
Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании. Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения. Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и «царя» реинжиниринга. Лидер реинжиниринга — один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его. Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу. Реинжиниринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново. Руководящий комитет — группа старших менеджеров, определяющая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию. «Царь» реинжиниринга—лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов. М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что собой представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации. Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета. Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга? Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров. 6.1.2. Предпосылки появления реинжиниринга Информационные технологии в конце XX — начале XXI века существенно повлияли на развитие экономических процессов на уровне предприятия. Инициированные изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса. Также можно утверждать, что информационные технологии явились источником нового направления менеджмента, описывающего процесс реорганизации предприятия, названного авторами, М. Хаммером и Дж. Чампи, реинжинирингом бизнес-процессов предприятия. Высокая скорость технологических изменений, сокращение жизненного цикла товаров, исчезновение границ между национальными рынками, изменение ожиданий потребителей, которые сейчас имеют такой большой выбор, которого никогда не имели, — все эти факторы вместе привели к тому, что методы достижения целей, основные организационные принципы классических организаций практически атрофировались. Для обеспечения конкурентоспособности предприятиям необходимо научить своих работников работать по-другому. Это означает, что фирмы и их руководители должны забыть большинство принципов и технологий, которые не так давно приносили им успех. В действительности сегодняшние фирмы должны смотреть правде в глаза: старые методы ведения бизнеса с использованием разделения труда, применяемые организациями со времен Адама Смита, просто больше не работают. Внезапно мир стал другим. Нужно понять, что кризис, с которым сейчас столкнулись организации, отнюдь не является результатом только экономического спада. В процессе социально-экономического развития динамические процессы выступают в двух основных формах: циклической и хаотической. В современных условиях развития на первый план выходит проблема неустойчивой нелинейной динамики. Нелинейная методология (теория хаоса, теория катастроф, синергетика) претендует на раскрытие механизма инновационной экономики, поскольку развитие за счет качественных (структурных) факторов связано именно с неравновесием системы, с движением ее скачками, хаотично. В этих условиях мир Адама Смита и его методов ведения бизнеса — вчерашний день Три силы, вместе и отдельно, все глубже и глубже управляют сегодняшними организациями, эти три силы: потребители, конкуренция, изменения. И хотя эти силы довольно сложно назвать новыми характеристиками, но в последние годы их значение в корне изменилось [100]. Рассмотрим эти три силы и то, как они изменились, начиная с потребителей. Потребители диктуют условия. Начиная с 1980-х годов во многих странах доминирующей силой во взаимоотношениях производитель — потребитель стали потребители. Таким образом, продавцы и покупатели поменялись местами. Именно потребители теперь диктуют производителям, что, когда и как они хотят получить и сколько за это заплатят. Предприятия, которые в течение всей своей жизни работали на дефицитном рынке товаров массового спроса, оказались неготовыми к подобному повороту событий. Требования потребителей значительно выросли, когда на российский рынок проникли иностранные конкуренты, буквально подавившие национальных производителей сочетанием низких цен и высокого качества продукции. Конкуренция усиливается. Итак, вторым из «Трех сил» является конкуренция. Казалось бы, что может быть проще: предприятия, которые представляют на рынке лучшие товары или услуги в сочетании с лучшими ценами, должны бы получить преимущество на рынке. Но сегодня нужно учитывать не просто существование конкуренции, но и все ее виды. Более сильные производители вытесняют слабых, потому что их самая низкая цена, их самое высокое качество и их лучшее обслуживание вскоре могут сделать их примером для всех организаций. Принципы терпимости больше не работают. Изменения становятся постоянными. Изменения — последняя из «Трех сил». Мы уже знаем, что изменения коснулись и потребителей и конкурентов производителей, но при этом нужно иметь в виду, что изменилась и сама сущность этих изменений. Более того, быстро распространяющиеся изменения стали носить непрерывный характер, превращаясь в неотъемлемый компонент нашего времени. Важно отметить, что ускорился и темп изменений. На сегодняшний день предприятия не научились предвидеть изменения, которые могут привести их к банкротству, и именно это является одним из главнейших источников всех проблем в нынешнем деловом мире. Итак, рассмотренные нами выше «Три силы»—потребители, конкуренция, изменения—фактически заново создали мир бизнеса. Становится все более очевидно, что предприятия, призванные работать в од ной среде, не смогут устойчиво существовать в другой. Другими словами, предприятия, созданные для работы на массовом рынке в условиях стабильности и роста, не смогут достичь прочного успеха в мире, где «Три силы» требуют гибкости и быстроты реакции. Некоторые люди думают, что российским предприятиям удается достичь успеха, только если в самом начале они правильно выбрали, какую продукцию или услугу им производить. Но это мнение неверно, ведь все товары имеют ограниченный жизненный цикл и даже лучшие новинки через какое-то время оказываются невостребованными. Можно утверждать, что предприятиям приносит долговременный успех не то, что они производят, а то, каким образом они это производят. Не хорошие товары делают предприятия победителями, а предприятия-победители делают хорошие товары. Однако диагноз проблем российского бизнеса прост, но действия, которые нужно предпринять для лечения, не так просты в реализации, как это было с ранее применяемыми методами. Мы уверены, что основное отличие предприятий-победителей от предприятий-неудачников заключается в том, что первые знают, как сделать их работу лучше. Если предприятия хотят стать лидерами на рынке, им необходимо обратить внимание на то, каким образом они достигают результата своей работы. Это настолько же просто, насколько и важно. Простое выделение отдельных мелких этапов в выполнении заказа не поможет решению главной проблемы. Предприятия, пытающиеся совершенствовать свою работу путем деления ее на множество мелких операций, это не учитывают. Действительно, на всех предприятиях, испытывающих значительные трудности, менеджеры организовывали работу по принципу деления на отдельные операции, вместо того чтобы реорганизовать сам процесс достижения предприятием своей цели. Главная мысль состоит в том, что для сегодняшних предприятий больше не существует необходимости организовывать свою работу согласно принципам разделения труда Адама Смита. Работы, ориентированные на выполнение отдельных мелких операций, в сегодняшнем мире «Трех сил» (потребителей, конкуренции, изменений), являются пережитком прошлого. Вместо этого предприятия должны организовывать свою деятельность вокруг процесса (см. пример с компанией Тасо Bell). Это утверждение является настолько же радикальным и ориентированным на будущее, как в свое время принципы Адама Смита. Руководители, которые понимают и принимают понятие работы, основывающейся на целостном процессе, смогут сделать их предприятия преуспевающими. В большинстве организаций сегодня нет людей, которые несли бы ответственность за исполнение целостного процесса. Действительно, об этом даже мало кто задумывается. Разве существуют сегодня предприятия, в которых заместитель генерального директора является ответственным за исполнение заказа, за получение потребителями товаров? Скорее всего, нет. Кто, например, обычно отвечает за разработку новых товаров? Все — маркетологи, финансисты, разработчики, производители — являются лишь исполнителями этой разработки, но никто из них не несет ответственности за конечный результат. Таким образом, все представленные проблемы, с которыми сегодня сталкивается предприятие, неизбежно являются следствием фрагментации процесса работы. Фрагментация процессов производства и специализация структурных подразделений предприятия, перенесенная из прошлых лет, в сегодняшних условиях является еще и совершенно нечувствительной к новым, значительным изменениям в окружающей среде предприятия, то есть на рынке. Существующие разработки в области организации допускают предположение, что условия работы предприятия могут изменяться только в пределах узких предсказуемых границ. Отдалив менеджмент от непосредственного производства и распределив отдельные операции процесса производства среди специализированных подразделений, сегодняшние организации добились того, что никто из их работников не сможет вовремя определить серьезные изменения на рынке или на самом предприятии, и если даже кому-то совершенно случайно удастся это сделать, вряд ли он сможет что-то предпринять. Предприятия берут целостный процесс, такой как, например, выполнение заказа, и в буквальном смысле разбивают его на мелкие части — отдельные операции, которые соответствующие специалисты выполняют в своих функциональных подразделениях. И затем предприятие должно нанять команду руководителей, чтобы те собрали заново работу из кусочков. Все они выступают лишь в роли координаторов, соединяющих вместе людей, которые выполняют настоящую работу. Во многих организациях труд производственного персонала составляет меньшую статью затрат, чем затраты по координации работы, то есть большинство предприятий больше платят за координацию действий, а не за работу. Негибкость, нечувствительность, отсутствие внимания к потребителям, одержимость любыми действиями, а не результатами, бюрократический паралич, нехватка инноваций — вот наследия классического подхода. Эти характеристики не новы, и они не появились внезапно. Все это существует уже давно. Просто до сих пор российского предпринимателя не заботило их наличие. Если стоимость производства была высока, это отражалось на цене, по которой потребители покупали товар (при этом у них не было выбора, даже если эта цена их не устраивала). Если новые товары слишком долго продвигались на рынок, потребители терпеливо ждали. Главной задачей руководство предприятий было наращивание производства, остальное не имело значения. Но в наши дни постоянного роста спроса уже не существует, и это самое «все остальное» становится все более и более значимым. Главная проблема российского бизнеса в том, что он вступил в XXI век с предприятиями, принципы работы которых были созданы в XIX и успешно действовали в XX веке, тогда как нам нужно что-то совершенно новое. 6.1.3. Принципы реинжиниринга организации Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре организации могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности. Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской), и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети. При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Обобщим изменения, происходящие в организации, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод — изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры организации, поскольку все аспекты ее функционирования—люди, трудовые задания, менеджеры и ценности — связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели — это бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационные структуры; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников. Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления —процессы—определяет второй—трудовые задания и структуру (рис. 6.1). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд. В этих условиях особую остроту и актуальность приобретает ротация персонала. Люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, а их работа оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели—типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие. Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т. д., являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели. Наконец, превалирующие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину — в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия появляются изъяны в работе и она деформируется.  Таким образом, реинжиниринг может пониматься как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность, на новую. 6.1.4. Информационные технологии при проведении реорганизации Часто возникает вопрос о проведении реинжиниринга бизнес-процессов в связи с внедрением компьютерных систем управления. Более того, существует устоявшееся мнение, что процесс внедрения новой компьютерной системы управления должен сопровождаться реструктуризацией бизнес-процессов предприятия. Необходимо уяснить, что реинжиниринг и внедрение ОИС (организационной информационной системы) есть процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать (табл. 6.1). Более того, большинство неудач при внедрении ОИС связаны именно с тем, что перед началом проекта не была четко уяснена его цель, в процессе автоматизации становились явными недостатки предыдущей системы, появлялась возможность изменить, ускорить, расширить сложившиеся процессы. В результате принималось решение о локальной реструктуризации, слабо контролируемой и нетехнологичной. Тем не менее информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха. Однако их неправильное применение может сорвать реинжиниринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения. Ключевой функцией процесса преобразований деятельности предприятия является построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:
Каждая из моделей включает в себя полную структурную, функциональную модель деятельности, информационную модель. Переход от существующей модели к эталонной осуществляется следующими двумя способами: 1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг). 2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься: а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести организация в отдельных случаях недобросовестности. Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:
В процессе реорганизации деятельности организации, проведения реинжиниринга бизнес-процессов нельзя присваивать более высокий приоритет информационным технологиям и отходить от методических основ, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В результате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей. На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод — вектор развития реинжиниринга должен являться базой внедрения информационных процессов. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) — это современная технология формального, точного, полного и всестороннего описания деятельности организации путем построения базовых информационных моделей (рис. 6.2)1. Модель целеполагания (отвечает на вопросы, зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать). Организационно-функциональная модель (отвечает на вопрос, кто-что делает в компании и кто за что отвечает). Функционально-технологическая модель (отвечает на вопрос, что-как реализуется в компании).  Процессно-ролевая модель (отвечает на вопрос, кто-что-как-кому.) Количественная модель (отвечает на вопрос, сколько необходимо ресурсов). Модель структуры данных (отвечает на вопросы, в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения). Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес-модель организации. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты. Бизнес-модель — основа комплексного управления. С помощью бизнес-модели можно решить задачу комплексного управления как организацией, так и ресурсами. Осуществляя мониторинг среды и фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные изменения в бизнес-модель. Это позволяет реализовать менеджмент организации в части управления изменениями. Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее воспроизводства будут необходимы новые бизнес-функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно-функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес-процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес-процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей. Скорость такой реакции является решающим конкурентным преимуществом компании, поэтому, как правило, бизнес-модель реализуется в электронном виде с использованием программных продуктов специального класса (Orgware). Менеджмент организации может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании. Приведенное определение термина «бизнес-инжиниринг» исходит из максимально широкой трактовки данной методологии управления. Именно методологии управления компанией, а не методологии, применяемой только на этапе создания информационных систем! Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей, то есть со стратегического моделирования. Это то же самое, что и стратегическое планирование (выработка целей и путей их достижения с помощью различных техник: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа), — новшество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес- инжиниринг требует, чтобы результаты вашего планирования были занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры или блоки (см. рис. 6.3). После определения целей моделируют организационную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организованные звенья фирмы. Это делается путем прописывания соответствующих взаимосвязей. Выявление взаимосвязей — это сильная сторона интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в организации. Для современной экономики России характерно создание и развитие предприятий различных форм собственности, что предполагает необходимость коренной перестройки организационных структур и интеграционных процессов в рамках хозяйствующего субъекта (переход к плоским структурам и создание новых управленческих коммуникаций). Обращает на себя внимание четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, расширению использования кооперации между организациями, дальнейшему развитию программно-целевого управления. На высшем уровне сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработка общих стратегий, связи с внешними организациями и оценка предложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата. Переход от структурного моделирования к процессному (третий этап) позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий (работ), направленных на достижение конкретной цели. Рис. 6.3. Этапы бизнес-инжиниринга  Кромках нового управленческого мышления необходим программно-целевой подход к формированию структуры производственных подразделений, внутрифирменному планированию производства с ориентацией на минимизацию времени переналадок оборудования. Такаяформа специализации ориентирует каждый коллектив производственной системы на выпуск конечной продукции, а не на объем работ по группам оборудования. Подобный подход обеспечивает повышение производительности труда, способствует снижению себестоимости производства, повышению качества продукции, уменьшению незавершенного производства, сокращению длительности производственного цикла, повышению фондоотдачи. На заключительном этапе от качественного описания бизнес-процессов переходят к количественному. Процессная модель обеспечивается с помощью операционных бюджетов (проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на первом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджета. Таким образом, результат обеспечивается строгой последовательностью действий от этапа к этапу. Причем конечные блоки предыдущего этапа становятся входными для следующего. Добросовестно выстроенная финансовая модель бизнеса — это хорошая основа для того, чтобы усовершенствовать его стратегию. Ноу-хау бизнес-инжиниринга — детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом. А это стало возможным благодаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). В результате удалось задействовать компьютерные технологии, и это обеспечило настоящий прорыв, новое качество поддержки принятия управленческих решений |