Теория организации - Подлесных В. И.. Учебное пособие издательский дом Бизнеспресса
 Скачать 7.28 Mb.
|
|
7.2.3. Проблемы преодоления сопротивления организационной перестройке Адаптация нововведения в производственной системе проходит, как правило, в условиях преодоления сопротивления. Здесь новое всегда рождается в борьбе со старым. Проблемы преодоления сопротивления организационному нововведению проявляются на всех этапах его жизненного цикла. В самом общем виде можно выделить следующие группы проблем в последовательности их возникновения.
В то же время было бы ошибкой придерживаться такого стереотипа, что всякое новшество является непременным благом для развития системы. Поэтому если на стадии его проектной проработки оказалось, что оно недостаточно эффективно, преждевременно или реально неосуществимо, то это следует считать позитивным рс (унии-том, ибо отмена его на данной стадии приведет к меньшим по терям для системы по сравнению с теми, которые могли бы быть при применении так называемых волюнтаристских, или силовых, методов внедрения. Разумеется, позитивным такое решение (отмену нововведений) следует считать только в том случае, если оно не является результатом консервативности разработчиков. 3. Проблема адаптации нововведения к среде и среды к нововведению. Она возникает как на стадии эксперимента, то есть опытного внедрения новшества, так и на стадии его широкого распространения. В ходе эксперимента по существу происходит не только проверка эффективности предлагаемого решения, но и его доработка. Поэтому появляются те же проблемы и соответственно необходимы те же организационные меры, что и на стадии проектной отработки новшества. Дополнительно возникают проблемы вживления новшества в действующий организм производственной системы. В любой производственной системе действуют факторы, обеспечивающие относительную устойчивость связей. Причем чем выше степень организованности системы, тем устойчивее внутрисистемные организационные связи, надежнее срабатывают ее защитные функции против любого рода дестабилизирующих воздействий. Таким образом, возникает проблема преодоления вполне естественного сопротивления системы внедрению нового. Даже если руководитель или исполнитель понимает неэффективность существующих методов работы, нерациональность организационных связей, способов их реализации и убежден в необходимости их менять, это еще не означает, что любое предлагаемое новшество будет с энтузиазмом воспринято. Более того, сама по себе убежденность в необходимости совершенствования организации еще не означает готовности к данным конкретным преобразованиям. В системно-организационном плане установлению любой новой связи должна предшествовать отмена старой или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Потери, связанные с дезорганизацией системы, кажутся неизбежными. Насколько и как скоро они будут компенсированы эффектом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе. Даже самые оптимистические прогнозы и расчеты оставляют проблемы, которые могут быть окончательно уточнены и устранены только в ходе эксперимента, то есть в ходе реализации в данных конкретных условиях. Для снижения степени риска, собственно, и проводится эксперимент. Но даже в ограниченных масштабах эксперимента нововведение способно нанести определенный ущерб реально функционирующей системе, что может отразиться на ее выходах. На этом же этапе следует обеспечить процесс адаптации организации к нововведению, освоение его руководителями и исполнителями. Важно не ознакомление, а именно творческое освоение проекта. 4. Проблема тиражирования, или массового воспроизводства новшества. Эта проблема является наиболее критической в инновационном процессе. На практике переход от единичного эксперимента или простого воспроизведения нововведения к широкому его применению нередко приводит к тому, что новшество так и не получает широкого распространения. Но нередки и такие последствия, когда стремление к массовому внедрению нововведения приводит к искажению его новаторской сущности. Последнее особенно опасно, так как дискредитирует саму идею и в результате усиливает сопротивление ее реализации. Гак часто происходит с внедрением бригадной формы организации и стимулирования труда на многих предприятиях, где стремление к широкому охвату рабочих этой формой без должной подготовки приводит к утрате самого смысла, заложенного в этом мероприятии: создание бригад нового типа, ориентированных на коллективную заинтересованность в конечном результате. В итоге не достигалась ожидаемая зффективность от нововведения, дискредитировалась в лице рабочих сама кампания. Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в организационной неподготовленности производственной системы, психологической и профессиональной неподготовленности людей к восприятию нововведения, повседневному и повсеместному его применению. Из краткого обзора четырех групп проблем можно сделать некоторые общие выводы. Сопротивление системы организационной перестройке представляет собой объективное явление. Оно порождается стремлением системы к сохранению относительной устойчивости связей. А всякое организационное нововведение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор. Сопротивление системы отдельным нововведениям не следует рассматривать только как негативную реакцию на перестройку. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки своеобразного «испытания» организационной идеи, ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям и дальнейшего развития. Хотя сопротивление внедрению организационных новшество пони объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы. Так как производство представляет собой социальную систему, роль субъективного фактора в нем имеет решающее значение. Дело в том, что человеческий фактор может выполнять как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания людей, их заинтересованности, умения и инициативы зависит успех установления и реализации новых функций и связей. Так как источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, являющихся объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, в числе таких причин выделяют прежде всего боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь ответственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в ее рамках. В процессе адаптации нововведения в конкретных условиях чаще всего достигается разумный компромисс или вводятся стимулирующие факторы, вполне компенсирующие возможные потери. Таким образом, действительная причина боязни нововведения, побуждаемая такого рода мотивами, чаще всего исходит от не информированности или состояния неопределенности в процессе перестройки. Причины боязни нового могут быть связаны и с возрастанием объема и сложности работ или уровня ответственности. Поэтому при внедрении новшества необходимо предусматривать меры, которые материально и морально компенсировали бы все это. Причины боязни нового заключаются и в ожидании возможного собственного профессионального несоответствия уровню сложности новых задач или проектируемых функций. Однако это устранимо. И лишь в редких случаях возможна профессиональная непригодность к новой функции. Таким образом, основными причинами боязни нового являются: не информированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению. Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это нежелание никаких перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные, формы работы, связи и т. п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по себе нежелательна даже при соответствующих стимулах. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия. Нов этом случае чем шире основная масса коллектива будет информирована о новом, чем больше будет определенности в нововведениях, чем больше членов коллектива будет профессионально подготовлено к работе в новых условиях, тем успешнее будет осуществляться борьба с косностью, консерватизмом отдельных лиц. В свете сказанного выше работу с кадрами следует рассматривать как важную часть управленческой деятельности, составляющую процесс организационной перестройки в производственной системе. По существу речь идет о подготовке субъективного элемента производственной системы к восприятию и освоению нового. Однако эта подготовка не должна представлять собой отдельный законченный этап, предшествующий началу внедрения новшества. На наш взгляд, работа с кадрами должна являться органической составляющей всего инновационного процесса на всех его этапах. Так, если на начальной стадии необходимо обеспечить информированность людей, разъяснение и пропаганду нового, то в процессе реализации нового уже требуется организовать профессиональную подготовку и переподготовку кадров. Стремление преодолеть сопротивление нововведению административными методами приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, безынициативности, формальному подходу к делу. Однако, чтобы преодолеть сопротивление новому, необходимо не только разъяснить людям, что их ожидает в результате нововведения, но и предусмотреть социальные меры реализации программы организационного развития. Они должны выражаться в конкретных показателях роста заработной платы, улучшения условий труда и быта, обеспеченности жильем, детскими и лечебными учреждениями и т. д. 7.2.4. Руководитель — организатор трудового коллектива Функции и задачи руководителя. Задачи и функции организации и управления реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть руководителями. Руководитель — это специалист, профессионально занимающийся организационно-управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Профессиональное занятие означют, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения сфере деятельности предприятия. Часто возникает вопрос: кого считать руководителем? «руководитель» может употребляться применительно к широкой категории сотрудников фирмы:
Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, руководителями являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть и в наши дни. Сущность организаторской деятельности остается неизменной, меняются только функции руководителя и методы его работы. По сравнению с другими видами труда в организации труд руководителя имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер труда руководителя. Они делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда руководителя выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого руководителя, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы. Во-первых, руководитель устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Во-вторых, руководитель организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Руководитель группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить. В-третьих, руководитель поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. И делает это с помощью специфических приемов, через кадровые постановления об оплате, о назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами. В-четвертых, важный элемент в работе руководителя — измерение. Он устанавливает единицы измерения - мало есть факторов столь важных для успеха фирмы. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время на работе конкретного индивида и способствовавшие достижению цели. Руководитель анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам. Наконец, в-пятых, руководитель способствует росту компетенции людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы. Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации. Руководитель решает две специфические задачи. Первая — создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Иными словами, он создает систему и способствует возникновению порядка из хаоса или, во всяком случае, обеспечивает формирование нового порядка, качественно превосходящего прежний. Руководителя можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор: руководитель сразу и композитор, и дирижер. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача — гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего. Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда руководителей и состав требований, предъявляемых к ним. Труд руководителя носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умению концентрироваться в определенные моменты на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда руководителя является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Требования к руководителю. Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалификации руководителя. Прежде всего он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслуживающих, экономических, социальных, информационно-управленческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулирования; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию). Общим требованием к руководителю с учетом всех групп организационных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и принятия. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, правильно определять главную проблему, ставить цель «определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. К числу знаний и умений, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования производственных систем, следует отнести владение приемами и методами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее значимости являются важным этапом организационного проектирования. Когда речь идет о руководителе нижнего звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например, структурно-функционального анализа или другого, не менее сложного способа, да еще с применением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специалистом. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организационно-экономического мышления: умение видеть (отличать) существенные факторы и связи, влияющие на результат. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы руководителю необходимо быть хорошо информированным о достижениях науки и передового опыта в этой области. Отличие организационной деятельности от других видов деятельности заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воздействие как на внешние, так и на внутренние связи системы. Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства через руководителей низового звена и с помощью специалистов. При этом структура организационных задач расчленяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организационное совершенствование. Однако установление связей осуществляется уже не между отдельными исполнителями, а между производственными участками, бригадами, обслуживающими и обслуживаемыми системами. Растет не только количество устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Знания и умения руководителя среднего звена соответственно должны быть более широкими, нежели у подчиненного. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления. Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, руководитель прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия. Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени—одна из важных организационных функций руководителя, определяющая комплексность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широт специальных знаний (технологии, экономики, управления), и систем ног мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления—директорам предприятий. Но на этом уровне такие важные и сложные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей предприятия как относительно самостоятельного звена в системе общественного производства. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных умений. Важным профессиональным качеством руководителя является умение управлять процессом внедрения организационного нововведения. Для этого надо уметь распознавать характерные проблемы инновационного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностями убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, уметь осваивать новые идеи и доносить их до других работников. Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что руководитель производства любого уровня должен иметь подготовку в области организации производственных систем.
|