Теория организации - Подлесных В. И.. Учебное пособие издательский дом Бизнеспресса
 Скачать 7.28 Mb.
|
|
ГЛАВА 7.2. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 7.2.1. Организационные решения: сущность, особенности Организационное решение является разновидностью управленческого решения. Поэтому на него распространяется все то, что накоплено в теории и практике принятия управленческих решений. В то же время организация—специфическая область управленческой деятельности, она имеет свою сферу приложения, свой предмет воздействия — организационные связи. Исходя из этого, рассмотрим особенности, которые вытекают из сущности организационного управленческого воздействия и должны учитываться в процессах принятия решения. Организационное воздействие имеет своей задачей упорядочение системы, то есть приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления. Решение организационной задачи более всего связано с анализом состояния системы и проектированием его улучшенной модели. И все же оно представляет собой определение цели и программы действий. Разумеется, программа действий для перевода системы из одного состояния в другое может включать как организационные, так и другие мероприятия. Но на практике, сталкиваясь с той или иной проблемой, требующей решения, руководитель не ставит перед собой вопрос — какую задачу он будет решать: организационную, техническую или другую. Это он определяет уже в ходе анализа ситуации, формулируя конкретные задачи, требующие решения в данном случае. Организационные проблемы и решения чаще всего носят комплексный характер, так как распространяются на связи, которые могут быть технологическими, экономическими, социальными и др. Кроме того, и не комплексная организационная проблема может быть сведена к решению конкретной технической, экономической или социальной задачи. Организационные решения могут быть общими и частными; разных уровней и звеньев управления; оперативными, текущими (календарными), перспективными; программными и не программными; типовыми и нестандартными. Общие организационные решения распространяются на всю структуру и способы связей рассматриваемой системы (подсистемы, элемента). Частные решения касаются отдельных связей. Организационные решения разных уровней и звеньев управления охватывают связи, соответствующие каждому уровню управляемого объекта (бригады, участка, цеха, системы ремонтного или инструментального обслуживания предприятия в целом, объединения и т. п.). По временному признаку организационные решения различаются на оперативные, текущие (календарные) и перспективные. При этом оперативные решения направлены, как правило, на регулирование действующих или оперативное обеспечение временных связей. Текущие и перспективные — главным образом на совершенствование, рационализацию связей применительно к соответствующим целям управления системы. Выделяют также программные, соответствующие структуре программных задач, решения и не программные, возникающие в связи с выполнением программных задач по непредвиденным обстоятельствам внутреннего и внешнего происхождения [85]. Тесно связаны с последними типовые и нестандартные организационные решения. Типовые в основном реализуются на типовых и однородных объектах, а нестандартные—на объектах, имеющих специфические различия или решающих нетипичные проблемы. Те или иные разновидности организационных решений применяются при решении четырех основных групп организационных задач управления:
Задачи организации процесса или исполнения возникают обычно в ситуациях, когда в устоявшуюся структуру и способы связей привносится новое задание. Побудителями такого действия могут быть как внутренние и внешние возмущения, появление новых целей, так и плановая (программная) деятельность — в общем любые случаи, требующие принятия управленческих решений. Такие задания приводят к необходимости принятия решений по организации новых процессов, в том числе и процессов воздействия на систему. Таким образом, любое решение по организации исполнения носит по существу организующий характер по отношению к управляемой системе. В ходе реализации ранее принятых решений, планов осуществляются контроль за этим процессом, учет показателей, характеризующих состояние выхода системы, или результат процесса. В случае необходимости (при отклонении фактического состояния от желаемого) принимаются новые решения, направленные на регулирование протекающих процессов, организационных связей. Следующая группа организационных задач по рационализации, совершенствованию, перестройке и развитию системы тесно связана с предыдущей, но именно в ней проявляется специфичность организационных управленческих решений. Управленческая деятельность в этой области должна быть регулярной, планомерной. Она может выражаться в коренной перестройке системы под воздействием изменений во внешней среде или возникновения новых целей, а также — в управлении организационным развитием производственной системы по мере научно-технического и социального прогресса. Важная особенность решений по организационной перестройке системы заключается в том, что они принимаются на основе системного проектирования. Это значит, что даже самые небольшие организационные совершенствования должны осуществляться на основе анализа их влияния на другие связи, в том числе на совокупный выход системы. Организационные решения должны предусматривать такие меры и связи, которые направлены на создание необходимых условий и стимулов для развития творческой инициативы в нужном направлении. Структуру социально-экономических связей следует строить на принципах, которые обеспечивают позитивное развитие целесообразных процессов самоорганизации в производственной системе. Как уже говорилось, таким основополагающим принципом организации в условиях производства является сочетание личных интересов работника, трудового коллектива, предприятия и общества в целом. В организационном проекте системы следует предусматривать такие обратные связи, которые позволяли бы контролировать и регулировать процессы самоорганизации. В зависимости от уровня, на котором принимается организационное решение, оно может прорабатываться и формулироваться с меньшей степенью детализации с учетом процессов самоорганизации, протекающих в соответствующих звеньях управления. Группа организационных задач по проектированию новых систем объединяет задачи, решение которых, как правило, осуществляется не в процессе управления производством, а на стадии проектирования оборудования, технологических процессов, производственных зданий, сооружений, комплексов и т. п. Отличительной особенностью проектных решений является преимущественно нормативный подход при их выработке. Качество, эффективность и реальная осуществимость этих решений зависят от качества, уровня прогрессивности применяемых норм и нормативов. К организационным решениям предъявляются по существу такие же требования, как и к любому другому управленческому решению. Однако интерпретируются они с учетом специфики объекта воздействия. В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно быть эффективным, экономичным, своевременным, надежным, реально осуществимым. В процессе реализации организационного решения следует учитывать, что любая фирма, независимо от размеров и задач, которые она решает, имеет управляющую и управляемую подсистемы (части), или субъект и объект организации и управления. Вместе они образуют систему организации и управления (см. рис. 7.4). Субъекты организационной деятельности —руководители />tn личного уровня, наделенные полномочиями в области принятии решений в определенных сферах деятельности организации Категория «организатор» распространяется на:
Объекты менеджмента — весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п.). Управляемая и управляющая подсистемы находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему управляемая подсистема, тем больше будет и управляющая подсистема. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер управляющей подсистемы будут действовать и другие факторы, такие как механизация и автоматизация управления, организованность управляемой подсистемы и др. Такое деление системы организации и управления на управляющую и управляемую подсистемы, и подобная взаимосвязь между ними имеет место на всех уровнях управления: верхнем, среднем и нижнем. Управляющая и управляемая подсистемы между собой связаны посредством информации. На информационные входы управляющей подсистемы воздействуют факторы внешней среды: поставщики, собственники фирмы, законы и государственные органы, а также международное окружение, экономика, политика, технология и т. п. Кроме того, на информационные входы управляющей подсистемы воздействует производственная информация, поступающая по каналам обратной связи от управляемой подсистемы. Выходами управляющей подсистемы являются планы низовым структурным подразделениям и команды управления или управляющие воздействия, а также отчетная информация и сведения. Понятие «субъект» и «объект» организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными.  Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. В производственной системе именно деятельность руководителя связывают в наибольшей степени с выполнением организационных функций. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: нижний — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие (завод, объединение). Основным признаком определения уровня управления является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на нижнем уровне управление процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем—через подчиненных руководителей и с помощью штаба специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням. Состав и содержание контролируемых руководителем связей будут далеко не одинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут перечни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода или объединения. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть руководителем производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:
Первая функция — установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового производства) и возобновление (воспроизводство) действующей организации. Наряду с организацией нового производства и нового технологического процесса любое изменение в вещественной или социальной части производственной системы (замена оборудования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого организованного процесса от руководителя требуется выполнение функции управления процессом установления, точнее востановления, ранее регламентированных связей. Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей — требует от руководителя знания по существу всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей. Третья функция — управление организационным развитием системы. На уровне участка сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов, развитие коллективных форм рабочего самоуправления и т. п. Все это требует от руководителя низового звена умения находить пути повышения эффективности производства на уровне управляемого им объекта, анализировать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции. Между тремя основными организационными функциями управления (установление связей, обеспечение их реализации, организационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д. 7.2.2. Управление процессом организаторской деятельности Всякое организационное совершенствование (ОС) на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования. Таким образом, можно говорить о жизненном цикле организаторской деятельности (ЖЦОД). На каждом из этапов этого цикла возникает и решается определенный круг управленческих задач, из чего и состоит процесс управления организаторской деятельностью. Цикл организационного развития по существу равен жизненному циклу комплексного организационного совершенствования или перестройки системы. По составу и содержанию этапов этот цикл, разумеется, будет неодинаков для систем различного уровня (участок, цех, предприятие). Для обзора задач управления целесообразно рассмотреть наиболее содержательный состав жизненного цикла организаторской деятельности (организационного совершенствования). Он состоит из восьми этапов. Каждый из них представляет собой определенный круг задач управления. Задачи различных этапов связаны между собой и в целом составляют технологический процесс управления организаторской деятельностью. Первый этап — деятельность по изучению фактического организационного состояния системы. Задача управления на этом этапе состоит в выявлении проблем и определении целей организационного совершенствования. Он осуществляется на основе анализа конкретной ситуации, то есть организационного состояния объекта в совокупности с влияющими на него факторами внешней среды. В числе последних следует особенно выделить состояние на входе и выходе системы (поставки, заказы, реализация в настоящее время и в перспективе); задания или потребляемые выходы других научно-технических и социальных программ и др. В общем, все то, из чего формируется целевые внешние связи системы (рис. 7.5).  Рис. 7.5. Жизненный цикл организационного совершенствования (ОС) Анализ организационного состояния системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования. Несоответствие внутреннего состояния системы внешним связям и задачам ее функционирования обычно создает проблему, требующую организационного решения. На основе выяснения проблемы формируется цель организационного совершенствования. Для оценки внутреннего организационного состояния могут быть использованы различные методики оценки уровня организации производства, труда и управления. Второй этап — проектирование более совершенной организации системы, то есть сама разработка мероприятий организационного совершенствования (ОС) и всех сопутствующих регламентирующих и методических документов. Эта работа связана с проведением предпроектного изучения объекта и анализа научных достижений и передового опыта в данной области, имеющихся эталонов, типовых решений (проектов) и стандартов. Не исключено, что при разработке конкретного проекта ОС и даже при привязке типового проекта понадобится участие специалистов разного профиля, а также разных функциональных служб и звеньев управления. Разделение труда между ними может носить предметный характер, то есть каждый участник разрабатывает соответствующую часть, близкую ему по роду деятельности, функциям или специальности (например, технико-технологические связи — технологи; нормирование и оплата труда — трудовики; санитарно-гигиенические условия, режимы труда и отдыха — физиологи; социально-психологические вопросы мотивации работников — социологи, психологи и т. д.). Возможно и технологическое разделение труда: подготовка и выдача информации; подготовка проекта решения; согласование решения; принятие (утверждение) решения (проекта) по ОС. Необходимо спланировать всю работу по оргпроектированию ОС с указанием сроков и ответственных по каждой ее части, которую можно проконтролировать, или по каждой контролируемой операции (выдача информации, подготовка проекта решения, утверждение проекта и т. п.). Третий этап—реализация проекта организационного совершенствования на отдельных объектах. Экспериментальная проверка решения. Этот этап включает разработку и осуществление мероприятий по переводу системы из фактического организационного состояния в проектируемое, в том числе подготовку людей, переработку отдельных методических, нормативных и других руководящих документов, материально-техническое обеспечение, финансирование. Этот этап ЖЦОД — опытное внедрение ОС. Необходимость этого шага определяется степенью новизны внедряемого ОС. Эксперимент проводится в том случае, когда предлагаемое решение является принципиально новым либо когда необходимо выяснить, насколько решение окажется применимым или эффективным в новых, специфических условиях данного объекта. Четвертый этап — изучение результатов реализации организационного совершенствования на отдельных объектах (бригада, участок, цех). Выявление недостатков, побочных последствий. Корректировка организационного проекта. Принятие дополнительных решений, внесение дополнительных совершенствований. Обычно изучаются главным образом экономические результаты организационного эксперимента, однако этого явно недостаточно. Необходимо проводить специальные социологические исследования для того, чтобы выяснить, как реагируют люди на нововведение, как приживается оно к живому организму трудового коллектива, и непременно с учетом этого вносить соответствующие коррективы в оргпроект ОС. В противном i ivi.h- при переходе от эксперимента к регулярному применению ОС или его распространению на другие объекты организаторы нововведения могут встретить массовое сопротивление или формальное отношение к нему в трудовом коллективе, что неизбежно приведет к трансформации всех новаций и возврату в конечном итоге к старой структуре. Пятый этап — типизация организационного совершенствования. Определение области возможного распространения (применения) организационного новшества. Разработка новых нормативов, норм, стандартов, эталонов, типовых решений, методических рекомендаций по применению организационного совершенствования. В большинстве случаев то или иное нововведение на конкретном предприятии внедряется по результатам эксперимента, проведенного на другом предприятии, или в порядке распространения передового опыта, хорошо себя зарекомендовавшего на предприятиях других отраслей и регионов. При этом делается попытка использовать чужой опыт без учета специфических условий его зарождения. Вместе с тем важное значение имеют отраслевая (технологическая) специфика, региональные и национальные особенности, половозрастная структура коллектива, профессиональная культура, квалификация кадров и многое другое. Все это необходимо тщательно изучить и учитывать при типизации ОС и определении области его распространения. Типовые проекты и нормативы должны содержать только то, что может быть перенесено на другую почву. А на стадии применения типового решения необходимо осуществлять его привязку к условиям и особенностям данного предприятия. При этом следует иметь в виду, что ничто так не способно ускорить адаптацию передового опыта на местах, как активное включение процессов самоорганизации. Творческое использование накопленного передового опыта в своих специфических условиях приводит к интересным находкам и более эффективным результатам. Шестой этап — организационное, финансовое и материально-техническое обеспечение широкого внедрения нововведения. При отсутствии возможности проводить эксперименты или необходимости в этом третий этап ЖЦОД совмещается с шестым в один -обеспечение внедрения ОС. Четвертый и пятый этапы в этом случае совмещаются со вторым. Обеспечение внедрения ОС является наиболее важным этапом. Он включает проведение работ (мероприятий) по организационному, материально-техническому, финансовому обеспечению ОС. Все эти работы нужно запланировать и предусмотреть при расчете трудоемкости и определении сроков исполнения в соответствующих графиках. Организационное обеспечение ОС включает распределение функций и назначение исполнителей и ответственных. При осуществлении ЖЦОД в полном объеме, включая и опытное внедрение, все работы третьего, четвертого, пятого и шестого этапов должны найти свое отражение в виде соответствующих программных и обеспечивающих мероприятий с учетом их трудоемкости, сроков последовательного или параллельного проведения и планируемых затрат. Седьмой этап — широкое внедрение (распространение) нововведения. Пропаганда, разъяснение, консультации, обучение кадров. Разработка мер по моральному и материальному стимулированию процессов самоорганизации в системах для углубления и развития проводимого организационного совершенствования. Большинство из организационных решений, принимаемых на уровне управления системой в целом, не прорабатываются (да и не могут быть проработаны) до такой степени детализации, при которой для каждого исполнителя или элемента системы были бы установлены конкретные связи, реализуемые при любых ситуациях. Поэтому конечный эффект внедряемого ОС во многом зависит от того, насколько эффективно будут протекать вызванные им процессы самоорганизации в системе. Факторы, направляющие и стимулирующие позитивные процессы самоорганизации, должны быть заложены в самом проекте ОС. Однако не всегда мероприятия, например, по моральному и материальному стимулированию (в том числе разработчиков и участников ОС) являются органической частью проекта ОС. Поэтому во всех случаях они (эти мероприятия) должны быть выделены и зафиксированы указанием исполнителей, ответственных за разработку положений, стимулирующих механизмов и т. п., сроков введения и области распространения. Восьмой этап ЖЦОД— изучение практики применения ОС, обобщение опыта и выявление новых проблем, хотя непосредственно не составляет процесс организационной перестройки системы, но так же, как и седьмой этап, имеет важное значение для ее развития. Вот почему в программе организационного развития производственной системы этот этап должен найти свое отражение. Кроме того, он необходим для осуществления функций контроля и регулирования при управлении программой. Цикл возобновляется (рис. 7.5). В ходе реализации долговременной программы на основе изучения и обобщения опыта применения отдельных ОС вносятся cooтветствующие уточнения и дополнения в программу ОС. Этот механизм обратной связи должен быть регламентирован программой, обусловлен по срокам (периодам), исполнителям и ресурсам Таким образом, программа ОС является организующим и координирующим механизмом при проведении всех работ ЖЦОД. Наряду с этим программа устанавливает и обеспечивает связи между отдельными ОС и мероприятиями сообразно тому, как обеспечиваются связи между отдельными элементами системы. Управление всеми программами, как отмечалось ранее, должна осуществлять руководитель высшего звена производственной системы. Он, в свою очередь, назначает руководителя (ответственного) каждой программы, входящей в состав организаторской деятельности (ОД). Идеальным случаем построения ОД является такой, при котором каждая входящая в нее программа представляет собой комплексное ОС на отдельном объекте или одно из основных направлений ОС для системы в целом Руководитель отдельной программы, входящей в состав ОД, осуществляет координацию, контроль и регулирование по всем работам, относящимся к данной программе, независимо оттого, в каких функциональных подразделениях и звеньях управления производством они осуществляются. На стадии регулирования он принимает окончательные решения в тех случаях, когда это не затрагивает связи между различными программами и не влияет на выходы всей ОД. В других случаях он готовит решение, которое обсуждается на совете руководителей отдельных целевых программ и принимается (утверждается) руководителем ОД. Если в одной функциональной службе, звене управления или одним исполнителем выполняются работы, относящиеся к разным программам, то по каждой из них исполнитель (служба, звено управления) принимает к исполнению координирующие или регулирующие решения соответствующего руководителя отдельной программы. Таким образом, для управления всей ОД используется не иерархическая, матричная структура, которая в наибольшей степени отвечает эмерджентному характеру программных целей [85]. Наложение в одной системе матричной структуры управления ОД на линейно-функциональную структуру управления производством нередко приводит к противоречиям, возникающим на уровне исполнителей работ и функций. Эти противоречия основаны на несовпадении эмерджентных целей и задач ОД с ближайшими интересами исполнителей, деятельность которых регулируется и стимулируется в рамках иерархической структуры управления производством. Устранение этих противоречий осуществляется: путем выбора таких вариантов распределения работ и ответственности, при которых достигалось бы наибольшее сопряжение задач ОД с повседневными задачами исполнителей; с помощью мотивационных (стимулирующих) механизмов; на основе преодоления психологического барьера сопротивления организационным нововведениям |