Теория организации - Подлесных В. И.. Учебное пособие издательский дом Бизнеспресса
 Скачать 7.28 Mb.
|
|
ГЛАВА 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 6.2.1. Организационная структура и факторы, ее определяющие Под проектированием понимается разработка научной, технической, организационной и других видов документации, использование которой позволяет организации реализовывать стоящие перед ней цели и задачи. В силу специфических особенностей по характеру, составу и последовательности выполнения работ проектирование производственных систем (ПС) занимает особое место в системе проектирования. По сути проектирование производственных систем сводится к выбору метода воспроизводства основных промышленно-производственных фондов (ОППФ). В мировой практике методы воспроизводства ОППФ принято классифицировать по целевому использованию инвестиций (капитальных вложений). К основным направлениям воспроизводства можно отнести:
Под новым строительством понимается возведение объектов производственного назначения, как правило, под новую перспективную продукцию. При этом строительство производственных объектов осуществляется на новых территориях с разрешения местных либо федеральных властей. На строительство таких предприятий обязательно открывается титул, согласованный с организациями, отвечающими за экологию, землепользование, энергосбережение, градостроительство и др. Проекты на новое строительство состоят из двух частей: организационно-технической части проекта и строительной части. Первая часть более подробно будет рассмотрена в разделе «Проектирование новых производственных систем». Что касается строительной части, то она содержит документацию на строительно-монтажные работы от нулевого цикла до сдачи объектов в эксплуатацию с учетом пуско-наладочных работ. Под расширением производства понимают возведение объектов основного, обслуживающего или вспомогательного производства. Отличительной особенностью расширения производства является то, что все указанные объекты возводятся на территории действующего предприятия, в рамках генерального плана предприятия. При этом новые объекты строятся как для увеличения мощностей предприятия под освоенную продукцию, так и для производства новой продукции. Состав проектной документации по составу и структуре аналогичен проектам на новое строительство. Реконструкция предприятия имеет своей целью совершенствование действующего производства. Это могут быть перепланировки цехов и участков, создание новых участков в составе цехов, упразднение действующих, создание новых технологий и т. д. Реконструкция ориентирована на улучшение условий производства освоенной продукции, улучшения качества или увеличения объемов производства на имеющихся площадях. При осуществлении реконструкции, как правило, существующее технологическое оборудование меняется на более прогрессивное. Однако это может и не проводиться. В проектах на реконструкцию составляются планы реконструкции по каждому объекту, а в строительной части разрабатываются в основном монтажные схемы и привязки. Под техническим перевооружением предприятия понимают изменение качественной структуры активной части ОППФ без изменения существующей структуры производства. В проектах технического перевооружения отражаются вопросы замены устаревшего оборудования на аналогичное новое, использование новых типов технологического оснащения с более высокими техническими параметрами, внедрение новых технологий производства. Техническое перевооружение преследует две основные цели, а именно: технико-технологическое совершенствование производства; расшивка узких мест производства. Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления. Понятие производственной структуры предприятия, цеха и определяющие ее факторы рассмотрены в параграфе 5.1.1. Проектирование производственной структуры первично по отношению к структуре управления. Определение понятия «структура управления». Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия, планы и процессы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации. Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы. Структура—это взаимосвязь различных функций или видов деятельности внутри организации. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма—с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Формирование структуры предполагает декомпозицию системы, расчленение ее на подсистемы (части). Членение можно производить по разным признакам. Замена одной или нескольких подсистем (элементов) структуры другими подсистемами (элементами) не изменяет отношения между замененными подсистемами (элементами) и остальными подсистемами (элементами) системы. Следовательно, основным фактором формирования структуры является задание структурных отношений. Если структурные отношения и состав подсистем (элементов) заданы, систему можно построить при помощи композиции (объединения). Для осуществления композиции необходимо, чтобы уровень и подробности описания отношений и подсистем (элементов) соответствовали друг другу. Аналогично для декомпозиции необходимо, чтобы способ членения и способ определения отношений взаимно соответствовали. Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным органам управления. Структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Разделение всей работы на составляющие ее части обычно называется горизонтальным разделением труда. Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей. Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда. Содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в структуре управления. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности. Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, действия которых проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние». В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления—цели, принципы, методы. Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на структуру управления. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения. При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.). Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии: характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, гак как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификации работников. Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, потому что все нововведения происходят в рамках существующих структур. Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 6.4.  Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, то есть о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления. Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата. Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Следует учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления. 6.2.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению Повышение эффективности работы любой организации невозможно без коренной перестройки структуры управления и интеграционных процессов, происходящих на уровне хозяйствующего субъекта. Следует помнить, что такая реорганизация — процесс весьма сложный и психологически трудный. Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам». Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера—носителя организационных перемен, который видит не только недостатки действующих структур, но и пути их устранения. При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки: Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно показать, что именно в эти формах в настоящее время содержится источник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления. Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с предоставлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности — главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример—ответственность за качество всех и никого в целом. В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка: а) так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей; б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, — выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня. 4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей це лью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют. Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по крайней мере к двум отрицательным последствиям: а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (заместители руководителя по маркетингу, по производству, по финансам и т. п.) обладают по отношению к руководителям производственных подразделений правом командования (каждый в своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ситуациям; б) применение специализированных плановых документов, исходящих из функциональных служб, но не скоординированных между со бой по срокам, ресурсам, финансовым источникам. 5. Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное видение, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах — главная трудность (психологический барьер) после того, как принято решение о новых формах организационной работы. Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач (см. рис. 6.4), прежде всего: надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы; ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов; рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы; создание такого товара, товарного ассортимента, который со ответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя; сбыт своей продукции и финансовое благополучие; прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение. Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи. Можно изложить общие принципиальные направления структуры управления перестройки, исходя из тибольшинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой. При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования: Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с по мощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п. Согласование интересов. Вследствие глубокого разделения тру да, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей, сборочных единиц, комплектующих изделий должно осуществляться типичных ситуаций, свойственных в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п. Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы. Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб, соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работни ков при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п. 6.2.3. Концепция и базовая модель организационного проектирования Концепция и содержание системного подхода к проектированию организационных структур. Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъекта управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание рациональной структуры в повышении эффективности системы управления. Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях: 1. для вновь создаваемых организаций; 2. для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия). Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы. Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления и, в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить ее стратегическую цель. Системно-целевой подход предполагает три аспекта изучения, формирования и развития системы: функциональный, элементный и организационный. Функциональный аспект состоит в определении круга функций-задач, которые должна выполнять система, и в выделении ее обособленных подсистем. В основе реализации функционального аспекта лежит построение дерева целей системы, вершиной которого является главная цель, а ветвями — локальные (обеспечивающие) цели, которых необходимо достичь для достижения главной. Схема дерева целей представлена на рис. 6.6.  Поскольку достижение цели любого уровня требует определенных действий, то каждая цель фактически адекватна некоторой функции-задаче системы и дерево целей представляет собой фактически дерево функций-задач. При организационном проектировании главная цель фирмы (системы) определяется ее общей долгосрочной задачей, а соответствующая главная функция—решение этой задачи. Задачам, которые обеспечим;! ют решение общей долгосрочной задачи, соответствуют общие функции (производственная, финансовая, экономическая, торговая и т. п.), которые самостоятельно или в определенных сочетаниях образуют функциональные подсистемы. Эти подсистемы можно рассматривать как прообразы целостных групп подразделений фирмы. Элементный аспект предусматривает выделение в системе отдельных элементов с четким назначением их функций. Для этого функции выделенных подсистем группируются по признаку их содержательной близости и закрепляются за конкретными элементами—автономными (в большей или меньшей степени) частями системы (рис. 6.7). С точки зрения организационного проектирования реализация элементного аспекта заключается в выделении подразделений фирмы с наделением их конкретными функциями-задачами. При этом происходит движение по дереву целей (функций) фирмы снизу вверх: на самом нижнем уровне, как правило, определяются исполнители. По мере движения они объединяются в группы-подразделения, предполагающие наличие руководителей. При организационном проектировании новой фирмы выделение подразделений с учетом только их функционального состава не вызывает сложностей. Однако при реорганизации действующей фирмы необходимо стремиться по возможности сохранить элементный состав, особенно те подразделения, в которых применяется специализированное и дорогостоящее техническое обеспечение (например, оборудование цехов). В этом случае функциональный и элементный анализ должны носить встречный характер: от функций определяются необходимые элементы, а от существующих элементов — их возможные функции Результаты анализа сравниваются между собой, а критерием выбора функции является экономическая эффективность сохранения или ликвидации элемента. Организационный аспект решает задачу формирования состава и содержания связей между элементами системы, то есть окончательно определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в единое целое и позволяют элементам взаимодействовать: выполняя свои функции, совместно достигать локальных целей и главной (общей) цели системы. В организационном проектировании в результате реализации создаются предпосылки для эффективного управления фирмой: окончательно решается вопрос об иерархическом построении организационной структуры, и создаются необходимые требования к взаимодействию подразделений одного иерархического уровня. Описанный выше методологический подход к дифференциации и интеграции системы требует выполнения следующих правил:
В соответствии с этим подходом организация и содержание Промпта совершенствования структур управления включает три этапа:
Этапы проектирования организационных структур. Согласно классической теории организации, организационная структура должна разрабатываться в такой последовательности:  I. Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение четко) (взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных (Укжон. параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполнятся линейными подразделениями, а какие — штабными. 2. С проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и де централизации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться де композиции, то есть разбиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения. Внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями как должностные обязанности. Внутренняя и внешняя среды постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения ее в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. 5. Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов. Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры — процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах. Внедрение проектных решений. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений — отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает в себя:
Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов. Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления. К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры. В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием компьютерных технологий. С помощью компьютерных технологий и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д. 5. Метод акционерной структуризации основан на том, что все структурные подразделения, входящие в данное предприятие, при акционировании выделяются в самостоятельные товарищества со своим расчетным счетом. Возглавляет такое товарищество директор с полной финансовой самостоятельностью на правах юридического лица. Данное товарищество решает все вопросы жизнедеятельности самостоятельно. Его взаимодействие с другими товариществами базируются на договорных началах, а по отношению к данному предприятию оно является арендатором. Такая децентрализация управления привела, с одной стороны, к повышению самостоятельности этих подразделений, с другой — к увеличению штатов. В целом же эффективность предприятий при такой структурной перестройке снизилась. Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, сочетают рассмотренные методы, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике, и т. д. |