Теория организации - Подлесных В. И.. Учебное пособие издательский дом Бизнеспресса

• Название: Учебное пособие издательский дом Бизнеспресса
• Анкор: Теория организации - Подлесных В. И..doc
• Дата: 26.04.2017
• Размер: 7.28 Mb.
• Имя файла: Теория организации - Подлесных В. И..doc
• Тип: Учебное пособие; #5559
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 20 из 23

Разработка коммуникаций по вертикали предусматривает обеспечение связи работников любого уровня с высшим руководством (то есть разработку системы открытого диалога с руководством).

Разработка системы внутренних коммуникаций по горизонтали осуществляется путем решения следующих задач: разработка кодек­сов поведения персонала, содержащих правила поведения, требования к внешнему виду персонала, оформлению помещений и офисов; а также за счет обучения работников деловому и светскому этикету.

Создавая систему коммуникаций в организации, следует иметь в виду особенности современной культуры — каждый человек подсознательно воспринимает другого как потенциального соперника, конкурента. JIюди одной профессии и занимающие приблизительно одинаковые должности (или же одной должности, если структурное подразделение организации достаточно большое) вынуждены конкурировать друг с другом, несмотря на внешнее дружелюбие. Такая потенциальная враж­дебность может привести к возникновению и разрастанию конфликтов.

Формирование системы игр — это разработка и запись всевоз­можных обычаев, ритуалов, традиций организации; а также, создание памятных дат, исторических лиц-героев, легенд и т. п.

В качестве игр организации могут выступать принятые традиции празднования основных государственных и собственных праздников и памятных дат; обычаи отмечать первый рабочий день или уход из орга­низации; все положения и нормы поведения и общения, которые неглас­но, неофициально приняты среди работников организации.

Задача руководства организации в рамках реализации данной функции организационной культуры — выявление таких традиций и обычаев и фиксирование их в письменном виде, например, в форме кни­ги, которая может стать экспонатом в музее организации.

Под культурной адаптацией понимается процесс усвоения новым работником системы знаний, целей, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена организации. В процессе культурной адаптации имеет место превращение индивида из постороннего для данной организации в ее часть. Кроме того, для ком­паний, имеющих представительства и филиалы в других странах, необ­ходимо организовать адаптацию сотрудников, уже работающих или которые должны скоро уехать работать в стране с другой националь­ной культурой (работников-экспатриантов).

4. Формирование системы внешних коммуникаций и связей орга­низации включает в себя следующие укрупненные блоки задач:

осуществление связи с общественностью;

связь с правительством и государственными органами;

связь с инвесторами, акционерами, деловыми партнерами;

формирование положительной репутации и привлекательного
имиджа организации;

разработка фирменного стиля организации;

реализация социальной миссии организации.

Под связью с общественностью понимается работа со средствами массовой информации, общественными институтами с целью достижения положительной известности организации в мировой общественности.

Задача связи с общественностью решается за счет активного уча­стия организации в общественной жизни (реакция на события в обще­стве, оказание гуманитарной помощи, и т. п.); осуществления регуляр­ных публикаций в прессе, содержащих информацию об организации, ее деятельности; путем создания собственного Интернет-сайта, где содер­жались бы подробные сведения о специфике организации и ее деятельнос­ти, основные положения о ценностях, целях, социальной ответственности и т. п. Мы считаем, что связь с общественностью должна осуществляться в рамках функций организационной культуры, так как это именно связь, формирование отношений с обществом. Однако данный блок настолько важен, объемен, что для его реализации требуется отдельный специалист, а на крупных предприятиях целесообразно выделить связь с общественно­стью в отдельное структурное подразделение.

Связь с правительством и государственными органами—это вза­имодействие с правительством и государственными органами; реаги­рование на основные события политической жизни государства (на­пример, посредством заявлений в прессе). Она может осуществляться за счет наличия своего представителя в правительстве, поддержки кандидатов и т. д. Связь с правительством обеспечивает необходимую законодательную поддержку и безопасность организации.

Задача связи с инвесторами, акционерами, деловыми партнерами решается путем осуществления регулярной связи с потребителями, парт­нерами, в том числе через Интернет; посредством поддерживания по­стоянной связи с акционерами, инвесторами (поздравление с праздни­ками, сообщение новостей и т. п.). В общем виде, связь с инвесторами и акционерами — это работа с крупными и миноритарными акционера­ми, потенциальными и реальными крупными инвесторами для привле­чения максимальных инвестиций и увеличения стоимости акций или создания благоприятного инвестиционного климата в организации.

Формирование положительной репутации и привлекательного имиджа организации подразумевает создание положительной репута­ции организации в обществе, среди персонала; создание положитель­ного имиджа организации в обществе и среди персонала.

Имидж: организации — это образ организации, который существу­ет в сознании ее работников (внутренний имидж), а также в сознании ее контрагентов — клиентов, партнеров, конкурентов и т. д. (внешний имидж). Репутация организации — это определенное мнение общества или потребителей об организации.

Создание фирменного стиля осуществляется путем разработки коммерческого обозначения, логотипа, фирменных знаков, шрифтов, цветов, торговой марки и т. п. Фирменный стиль — это своеобразная совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информаци­онных средств (символов, знаков и т. п.), с помощью которых организация создает собственный уникальный образ в обществе, становится \w\ ко узнаваемой. Фирменный стиль используется при оформлении производимой продукции (торговая марка; фирменные шрифты, знаки, цвета; упаковка и т. п.); в качестве рекламы в средствах СМИ. За счет наличия фирменного стиля организация может существенно повысить цену на свою продукцию.

Реализация социальной миссии организации — это принятие и вы­полнения тех социальных обязательств, которые возлагает на предприятие общество (обеспечение занятости населения; забота о повышении уровня жизни, здоровья и образования работающих; забота об окружа­ющей среде и др.).

Реализация социальной миссии организации предусматривает внут­ренние социальные программы, а именно:

• 
  программы повышения образования работников;
  
• 
  программы безопасности и охраны труда;
  
• 
  программы заботы здоровье работников;
  
• 
  программы роста доходов работников;
  

• 
  разработанную политику экологической безопасности и охраны
  окружающей среды;
  
• 
  принятие социальных обязательств по отношению к работникам
  (выплата денежных компенсаций в случае необходимости увольнения,
  забота о семье получившего травму на производстве и т. п.).
  

5. Целеполагание — постановка целей организации. Определе­ние цели организации по аналогии с жизнью человека должно происхо­дить с момента ее создания, потому что именно поставленная и зафикси­рованная документально цель определяет направления и тенденции развития организации.

Реализация функции целеполагания предусматривает решение укрупненных задач:

формирование дерева целей организации;

формирование дерева критериев достижения целей;

управление системой целей организации.

Формирование дерева целей организации подразумевает форми­рование единой общей цели (совокупности целей) организации, а также формирование частных целей элементов организации.

Формирование дерева критериев достижения цепей — это разра­ботка конкретных критериев достижения поставленных перед подраз­делениями, работниками целей.

Управление системой целей организации подразумевает обеспе­чение соответствия частных целей элементов и общей цели организа­ции; проведение совместных совещаний по достижению целей, выявле­нию проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели.

6. Формирование культуры трудового и производственного про­цессов. В рамках этой функции решаются укрупненные задачи:

формирование культуры труда работников;

формирование культуры организации трудового процесса;

обеспечение совместимости организационной культуры и куль­
туры работников;

формирование культуры производства.

Формирование культуры труда работников достигается путем раз­работки требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность, цветовая гамма и т. п.); формирования положений трудовой этики; форми­рования требований к распорядку рабочего дня; формирования культуры груда руководителя; формирования требований отношений «начальник— подчиненный» (субординация, правила обращения к начальнику и т. п.), а также путем определения символов статуса (отдельные столовые, места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т. д.).

Формирование культуры организации трудового процесса преду­сматривает исследование принадлежности работников к той или иной религии, культуре; предоставление возможности для работников иной религии, культуры соблюдать их требования; организацию мест пита­ния, отдыха; организацию автомобильной парковки.

Обеспечение соответствия культуры работников организации организационной культуре осуществляется путем проведения собесе­дований с претендентами на работу, посвященных выявлению соответ­ствия культуры личности и организационной культуры; «воспитания» работников для соответствия организационной культуре.

Формирование культуры производства в рамках функций орга­низационной культуры осуществляется соблюдением и поддержанием порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности, шума в производственных помещениях — цехах, участках и др.

Важно отметить, что многие функции организационной культуры тес­но соприкасаются с функциями системы управления персоналом (напри­мер, весь блок функций по формированию культуры трудового процесса, проведение различных семинаров, совместное принятие решений и др.). 11оэтому процесс формирования и развития организационной культуры сходится во взаимосвязи и взаимозависимости с процессами управления персоналом, и для эффективной реализации функций организационной культуры необходима поддержка системы управления персоналом.

Реализация рассмотренных выше функций требует затрат опреде-1К-1ШЫХ ресурсов, а также организации определенной структуры, кото­рая отвечала бы за выполнение функций-задач

6.3.3. Элементное обеспечение и механизм формирования организационной культуры

Элементное обеспечение организационной культуры. Для того, чтобы функции-задачи организационной культуры были успешно реа­лизованы, необходимо обеспечение определенным набором студентов.

Специфика состава функций-задач организационной культуры обуславливает особенности тех элементов, которые необходимы для их выполнения: универсальность специалистов (нецелесообразно на­нимать узкого профессионала в каждой требуемой сфере из-за роста затрат), особенность источников информации (основным источником информации в данной области будет наблюдение, опросы и анкетиро­вание работников и т. п.) и др.

Состав элементного обеспечения зависит от размера предприятия, состава функций-задач организационной культуры, от сферы деятель­ности фирмы и др.

В состав элементного обеспечения входят:

Трудовые ресурсы: специалисты в области менеджмента, органи­зационной культуры, управления персоналом, психологии, связей с об­щественностью, управления имиджем и репутацией. Особое внимание
следует уделить специалистам-культурологам, менеджерам-культуро­логам, ибо данные профессии необходимы для реализации функций-
задач организационной культуры и являются достаточно специфичес­кими для фирм.

Правовое обеспечение: государственные, федеральные, муници­пальные законодательные акты; внутренние правовые акты организа­ции, не противоречащие национальным традициям и законодательству.

Финансовое обеспечение: денежные средства для выплаты зара­ботной платы специалистам, премий и материальных поощрений в рам­ках реализации задач организационной культуры, для проведения ме­роприятий, связанных с реализацией задач организационной культуры
(проведение семинаров, организация рабочих мест и т. п.).

Техническое обеспечение: компьютерное обеспечение, оргтех­ника, средства для оборудования рабочих мест.

Информационное обеспечение: данные о культурных традици­ях, нравах, обычаях, ценностях нации, организации, работников; про­граммное обеспечение, Интернет, нормативные акты и положения, ма­тематические и статистические данные.

Разработка механизма формирования и развития организацион­ной культуры, без которого сложно создать культуру на конкретном предприятии, является необходимой составляющей базовой модели. Одним из центральных моментов механизма формирования и развития культуры фирмы является его организационное построение, то есть фор­мирование структуры управления организационной культурой. Важ­но, что организационное построение должно основываться на систем­ном подходе, как и базовая модель.

Организация и управление процессом формирования и развития организационной культуры. В современных организациях как соци­ально-экономических системах имеется довольно большое число раз­нообразных связей и отношений между элементами организации (ра­ботниками и структурными подразделениями).

Организация возникает тогда, когда ее элементы вступают в раз­личные взаимоотношения, взаимосвязи. Набор тех же отдельных эле­ментов, не имеющих связей и отношений друг с другом, не есть орга­низация.

Совокупность устойчивых взаимосвязей и взаимоотношений внут­ри системы между ее элементами, обеспечивающая целостность систе­мы при внешних и внутренних изменениях, образует ее структуру.

Чем богаче набор элементного обеспечения организационной куль­туры —информационные технологии, программное обеспечение, ком­пьютеры, Internet, различные правовые акты, приказы, распоряжения и др., тем выше будет организованность системы, тем сложнее ее струк­тура. При наличии ограниченного элементного состава достаточно трудно будет сформировать сложную и высокоорганизованную куль­туру предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что при ограни­ченном элементном обеспечении связи и отношения между людьми, под­разделениями фирмы будут также ограниченными.

Рассмотрим более детально структурное построение организаци­онной культуры. Сеть устойчивых связей элементов организации отра­жает ее внутреннюю структуру (морфологию), а связи с окружающей средой — внешнюю структуру. В составе морфологической структу­ры организации традиционно выделяют три уровня, где циркулируют различные потоки: технологическая структура, производственная структура и структура управления. Производственная структура и структура управления образуют организационную структуру.

Однако организационная культура формирует особые, духовные связи и отношения между членами организации. Таким образом, организационная культура формирует четвертый уровень морфологической структуры фирмы, который можно назвать структурой организацион­ной культуры (рис. 6.13).

Важно отметить, что организационная культура имеет место на каждом уровне внутренней структуры организации.

Технологическая культура — степень проработки и соблюдения технологического процесса, специфика технологического процесса, его новизна, прогрессивность, соответствие требованиям времени и т. д.

Производственная культура — прогрессивная производственная структура, современное оборудование, уровень автоматизации произ­водственного процесса и т. д.

Культура на уровне структуры управления — это тип структуры, ее гибкость, рациональность, прогрессивность, уровень иерархии и т. п.

Организационная культура, ориентированная на усиление поряд­ка, иерархии, ужесточение контроля, потребует создания линейно-фун­кциональной, иерархической организационной структуры.

Предприятия с организационной культурой, способствующей де­легированию полномочий и ответственности, поощряющей самостоя­тельность в принятии решений, инициативность, скорее всего будут создавать матричную, проектную организационную структуру.

Структура организационной культуры — ценности, цели органи­зации; этические нормы ведения бизнеса; традиции, обычаи, ритуалы, обряды, существующие в организации; то, как ведут себя сотрудники организации, как одеваются; социальная ответственность фирмы; по­литика организации в области проведения исследований, разработок новых технологий, продукции и г. п.

Организации представляют собой открытые (обменивающиеся с внешней средой различными потоками), нелинейные (непредсказуемые, недетерминированные) системы.

Любая социально-экономическая система в процессе своего разви­тия проходит сменяющие друг друга устойчивые и неустойчивые состоя­ния. Формирование нового устойчивого состояния сопровождается фор­мированием новой, более сложной структуры системы (то есть возникает большее разнообразие элементов и связей между ними). В процессе раз­вития и изменения системы однажды возникает ситуация, когда старые связи и отношения между элементами не обеспечивают адекватную адап­тацию системы на произошедшие изменения. Поэтому чем многообраз­нее связи и отношения между элементами организации (работниками и подразделениями), тем устойчивее система.

Организационная культура, пронизывая все уровни морфологической структуры, объединяет организацию, связывает ее в единое целое, то есть роль связующего фактора в организации выполняет именно организацион­ная культура с ее многообразными проявлениями: ценностями, обычаями, ритуалами, целями, принятыми способами и формами общения между сотрудниками, и т. д. Чем больше связей и разнообразнее отношения между людьми и подразделениями в организации, тем гармоничнее ее развитие, потому что для гармонического развития необходимо сосуществование и взаимодействие разнообразных элементов социально-экономической системы, и тем более сложные структуры могут быть созданы в процессе развития. Отсюда становится очевидно, что организационная культура обладает структурообразующей функцией. Организационная культура формирует гибкую структуру организации за счет разнообразных связей и отношений внутри системы (например, традиций, праздников) при наличии общих ценностей, целей, мировоззрения.

Для того, чтобы организационная культура была эффективной, не­обходимо, чтобы она формировала устойчивые связи и отношения меж­ду работниками организации, то есть, следуя системному подходу, эти связи должны превосходить по значению связи и отношения с элемента­ми, не входящими в данную организацию. Тогда для работников органи­зации будет иметь первостепенное значение работать именно в данной организации, быть ее членом; интересы и цели организации будут для них важны; возникнет кооперация, сотрудничество, желание работать в команде для достижения единой общей цели.

Важно отметить, что процесс формирования и развития, а также распространения организационной культуры осуществляется именно через связи между элементами организации посредством информационных потоков.

Если раньше в качестве информационных потоков выступал доку­ментооборот, то сегодня все большее место занимают компьютерные тех­нологии. Поэтому процесс формирования и развития организационной культуры необходимо тесным образом связывать с формированием но­вой информационной культуры в организации. Это означает, прежде все­го, обеспечение компьютерной грамотности работников организации; ком­пьютеризацию процессов (производственных, социальных и др.); создание новой структуры мышления персонала, основанной на резко возросших объемах, скорости обращения информации, ее доступности и т. п.

Современные организации затрачивают больше средств на комму­никации, чем на приобретение производственного оборудования. Если в 1960-е годы примерно половина рабочих индустриально развитых стран была вовлечена в производство материальных ценностей, то сегодня эта цифра должна снизиться до одной восьмой. Так, к 2002 году в западных странах лишь 30% трудоспособного населения занято в производствен­ной сфере. В Санкт-Петербурге численность занятых в производстве со­кратилось приблизительно в два раза. Это связано с ростом объема про­изводимой информации: суммарное количество информации, доступной современному среднему человеку, удваивается через каждые пять лет.

Механизмом управления процессом формирования и развития орга­низационной культуры является:

для крупных предприятий — бюро в рамках отдела управления
персоналом;

для средних предприятий — временный творческий коллектив;

для малых предприятий —рациональное пользование услугами
сторонних консалтинговых организаций, специалистов из университе­
тов и т. д., тогда вся нагрузка по организационной культуре ложится на
консультанта, а внедрение программы ее формирования и развития—на
руководителей различных уровней.

Схема структурного подразделения организационной культуры доя крупных предприятий представлена на рис. 6.14.



Следовательно, функции отдела управления персоналом должны быть расширены за счет более обширной работы с персоналом, помощи в реализации функций организационной культуры, а не ограничивать­ся оформлением документов при приеме на работу и увольнении, расче­том заработной платы и пенсий и другими обязанностями, связанными только с кадрами, как это происходит в большинстве организаций.

Проблемами формирования и развития организационной культу­ры должны быть заняты работники всех уровней, все функциональные и линейные руководители. Для руководителей в процессе формирова­ния и развития организационной культуры приоритетными являются стратегические задачи, связанные с долгосрочными планами функцио­нирования организации; для руководителей среднего и низшего звень­ев более целесообразно решать оперативные, тактические задачи. Одинаково важно, чтобы в процесс формирования и развития организационной культуры были вовлечены все работники, служащие организации.

В начале процесса формирования и развития организационной культуры должен работать так называемый принцип «первого руково­дителя»: именно руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских орга­низаций, где первое лицо в организации всегда пользовалось большим авторитетом среди работников.

При создании подразделения по управлению формированием и развитием организационной культуры нужно иметь в виду, что в совре­менных организациях следует больше внимания уделять работе с пер­соналом, его обучению, развитию. Если в XX веке успех предприятий в большей степени определялся технологией производства, то сегодня скорость научно-технического прогресса настолько высока, что невоз­можно постоянно обновлять оборудование, внедрять новые техноло­гии, меняя морально устаревшее на более современное. Поэтому орга­низационная культура должна способствовать росту творческого потенциала, способностей, образования персонала.

.

6.3.4. Комплексная оценка уровня организационной культуры

На тех предприятиях, которые достаточно длительное время функционируют на рынке, определенная организационная культура уже сформировалась. Поэтому, прежде чем разрабатывать стратегию ее развития, следует произвести комплексную оценку уровня существующем организационной культуры. Такая оценка дает возможность вылит те

характеристики, компоненты организационной культуры, которые в наи­большей степени препятствуют росту эффективности фирмы или, наобо­рот, максимально способствуют этому.

Полученные результаты в ходе комплексной оценки уровня орга­низационной культуры позволят выбрать направления изменений в су­ществующей культуре, определить их приоритетность, составить про­грамму необходимых мероприятий для осуществления изменений.

Комплексная оценка организационной культуры состоит из сово­купности качественных и количественных показателей, и включает в себя определение ее типа и оценку уровня.

Знание типа организационной культуры позволяет выявить наибо­лее характерные ее черты, особенности управления, тенденции разви­тия, положительные и отрицательные характеристики, соответствие усло­виям внешней и внутренней среды и т. д.; знание уровня — принять решение о ее совершенствовании.

Оценка уровня культуры фирмы должна осуществляться в трех вза­имосвязанных аспектах: функциональном, элементном и организацион­ном. Показатели оценки уровня функционального построения характе­ризуют, насколько полно реализуются функции организационной культуры; показатели уровня элементного построения—насколько пол­но используются ресурсы, участвующие в процессе ее формирования и развития; показатели оценки уровня организационного построения — насколько современной и прогрессивной является структура управления формированием и развитием культуры фирмы.

Рассмотрим более подробно методику определения типа органи­зационной культуры.

Определение типа организационной культуры осуществляется на основе укрупненной классификации типов (табл. 6.2).

В качестве параметров оценки и основных показателей исполь­зуются:

• 
  Внутренний/внешний фокус: ориентация (фокусировка) внима­ния организации на внутренней/внешней среде, то есть определение
  приоритетности внутренних или внешних связей и отношений.
  
• 
  Индивидуализм/коллективизм: преобладание тех или иных черт
  индивидуализма или коллективизма в управлении организацией.
  

• 
  Характер управления—бюрократический или инновационный.
  Механизм диагностики фирмы по указанным параметрам для
  

определения типа организационной культуры представляет собой бал­льную экспертную оценку. Численные значения оценки наносятся на график, изображенный на рис. 6.15.

Путем соединения точек на осях OX, OY и OZ образуется треу­гольник —диаграмма организационной культуры фирмы. Полученный
треугольник графически изображает особенности организационной
культуры, и позволяет выбрать стратегию ее формирования и развития,
усиливая или ослабевая те или иные черты культуры в зависимости от
целей и особенностей формирования и развития

Для крупных организаций определение типа организационной культуры целесообразно осуществлять для каждого структурного под­разделения, что позволяет установить сопоставимость культур различ­ных подразделений друг с другом и с культурой всей организации. Это, в свою очередь, может прояснить причину существующих конфликтов и напряженных отношений между подразделениями, отсутствия коопе­рации и сотрудничества между ними: она может корениться именно в культурных различиях.

Рис. 6.15. Оси координат для определения типа организационной культуры



Так, например, отдел маркетинга, продаж, информационных технологий в большей степени взаимодействуют с внешней средой (то есть у них, скорее всего, будет явный приоритет внешнего фокуса над внутренним). Эти подразделения являются достаточно новыми для рос­сийских организаций, их сотрудники молодые, творческие, готовые к нестандартным решениям проблем, подвижные, самостоятельные, с ярко выраженным преобладанием индивидуализма, значимостью личного успеха и карьеры; они будут стремиться работать в том режиме, в кото­рым им удобно, то есть в свободном графике, без ущерба работе.

Производственные отделы, цехи фокусируют внимание на внутрен­них связях, процессах производства. В российских организациях на про­изводстве заняты, как правило, люди среднего и старше среднего возра­ста, с духом коллективизма, старыми традициями, нежеланием брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения, с привычной иерархией и работой по приказу, распоряжению начальника. Уровень образования рабочих достаточно низкий. В таких отделах жесткие тре­бования к распорядку дня, в целом оправданные спецификой работы.

Отделы технологов, конструкторов обладают также своими спе­цифическими «культурными» чертами. Работающие в таких подразде­лениях, как правило, имеют высшее образование, нередко — ученую степень; это творческие люди. Они часто стремятся работать ради на­уки, то есть ориентированы на себя, слабо взаимодействуют с внешней средой.

Особенно важно определять тип организационной культуры по отдельным подразделениям для организаций, имеющих филиалы и пред­ставительства за рубежом, в странах с иной национальной культурой.

Важно иметь в виду, что бессмысленно пытаться унифицировать различные организационные культуры на уровне подразделений. В круп­ных организациях неизбежно различие в культурах. Нужно лишь, что­бы они продуктивно сосуществовали вместе, способствуя сотрудниче­ству между подразделениями для достижения единой цели организации, росту ее эффективности, развитию.

Следует также учесть, что для различных отраслей народного хо­зяйства будет в большей степени характерен тот или иной тип культу­ры. Например, в организациях стабильных отраслей (нефтедобываю­щей, энергетической) могут преобладать черты бюрократической коллективистской культуры с внутренней ориентацией; в организаци­ях динамичных отраслей (финансовая сфера, страхование, информаци­онные технологии) — внешняя направленность, инновационные и ин­дивидуалистические черты организационной культуры.

Оценке подлежат все три взаимосвязанных аспекта системного
подхода, на основании которого была разработана базовая модель
формирования и развития культуры фирмы — функциональный, эле­ментный и организационный. Комплексная оценка организационной
культуры будет складываться из двух групп оценок — на уровне под­
разделения и на уровне организации.

1. Оценка уровня функционального построения организационной культуры. Если процесс формирования и развития организационной культуры является заново проектируемым на предприятии, уровень функционального построения организационной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результа­та можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы (одной из причин неудовлетворительного уровня функционального построения может быть плохая организация, или нехватка ресурсов, и т. п.).

Оценка уровня функционального построения организационной культуры производится на основании сопоставления тех функций-за­дач, которые решаются фактически в данной организации, и тех, эта­лонных, которые должна решать организационная культура.

При проведении оценки для каждой функции-задачи, приведен­ной на рис. 6.5, делается отметка о ее выполнении 7 («да», «+») или невыполнении N («нет», «-») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения организационной культуры Кфп необходимо просуммировать положи­тельные ответы Y. Тогда Кфп рассчитывается по формуле

где <2факт — количество фактически решаемых задач; Qmm — коли­чество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач; Y—количество положительных ответов (по форме).

Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач организационной культуры по отношению к запла­нированным. Чем ближе значение К. к единице, тем выше уровень функционального построения организационной культуры в данной организации.

2. Оценка уровня элементного построения организационной куль­туры. Значение К косвенным образом позволяет оценить и уровень элементного построения: значение К - 0,76 означает, что 24% задач не реализуются. Одной из возможных причин этого может быть некомпетент­ность или нехватка персонала, отсутствие финансов, информации или других ресурсов. Поэтому уровень элементного построения организаци­онной культуры целесообразно рассматривать через его обеспеченность.

Обеспеченность элементного состава организационной культу­ры оценивается по показателям:

1.Коэффициент кадрового обеспечения — Кок характеризующий
наличие специалистов, необходимых для реализации функций-задач
организационной культуры:



где К т — обезличенное количество фактически располагаемых тру­довых ресурсов; Кта — обезличенное количество запланированных, необходимых трудовых ресурсов.

Максимальное значение Кок равно единице.

2.Коэффициент правового обеспечения — Кт, показывающий уро­вень соответствия располагаемых внутренних правовых актов органи­зации, распоряжений, приказов, связанных с организационной культу­
рой, требуемым:

где А т — количество фактически располагаемых правовых актов, Ат еб — количество требуемых правовых актов.

Исходными данными для расчета Кфп является список приказов, распоряжений, документов, кодексов, необходимых для успешного формирования и развития организационной культуры (Атреб), в сопо­ставлении с имеющимися в наличии (А ).

Чем ближе значение Кт к 1 , тем выше уровень правового обеспе­чения организационной культуры.

3. Коэффициент информационного обеспечения — Ки характери­зующий наличие программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических данных и т.п.: где И, — фактически располагаемый объем информационных ресур­сов, И_тт — требуемый объем информационных ресурсов.

Для расчета данного коэффициента составляется перечень необ­ходимых информационных ресурсов, и отмечаются те, которыми пред­приятие располагает. Максимальное значение К_иравно единице.

Коэффициент финансового обеспечения — К'. , покрываю­щий уровень соответствия фактически располагаемых денежных средств (на выплату заработной платы специалистам; премий и мате­риальных поощрений персоналу; на проведение мероприятий, связан­ных с реализацией функций-задач организационной культуры) требу­емым (формула 6.6):



где Ф_факт— фактически располагаемые финансовые средства, Ф_шан — запланированные финансовые средства на организационную культуру.

Максимальное значение К, равно единице.

5. Коэффициент технического обеспечения — К_та, показываю­щий соответствие фактически располагаемых технических средств (современных персональных компьютеров и оргтехники) запланиро­ванным.

Коэффициент технического обеспечения К^ определяется по фор­муле (6.7):



где Т — обезличенное количество фактически располагаемых тех­нических ресурсов; Т_амт—обезличенное количество запланированных, требуемых технических ресурсов.

Максимальное значение коэффициента технического обеспечения К_торавно единице.

Дополнительно для оценки уровня элементного построения органи­зационной культуры могут использоваться качественные показатели, такие как:

1. 
   уровень квалификации, образование работников бюро управ­ления формированием и развитием организационной культуры;
   
2. 
   современность используемых технических ресурсов — компью­теров, принтеров, факсов, ксероксов и т. п.;
   

другие.

3. Оценка уровня организации управления формированием и раз­витием организационной культуры. Чем сложнее и разнообразнее эле­менты социально-экономической системы, тем выше может быть уро­вень ее организации, то есть более высокого порядка организованности управления формированием и развитием культуры фирмы можно до­стичь только при разнообразном, современном и перспективном на­боре элементов. Однако самое современное и разнообразное элемент­ное обеспечение не может гарантировать высокую организованность системы. Располагая определенным набором элементов, можно по-разному организовать процесс формирования и развития организаци­онной культуры. Отсюда, если при широкой богатой элементной базе на предприятии система управления формированием и развитием куль­туры плохо организована, это свидетельствует о нерациональном ис­пользовании ресурсов.

Об уровне организации системы управления формированием и развитием организационной культуры можно судить по качественным показателям', наличию специального структурного подразделения (или приглашенных со стороны специалистов для малых предприя­тий); наличию разработанной системы поощрения и стимулирования работников, способствующих формированию и развитию организа­ционной культуры.

Для того, чтобы определить уровень организации системы управ­ления формированием и развитием культуры фирмы, можно воспользо­ваться коэффициентом квалификационного отклонения.

Коэффициент квалификационного отклонения (QJ показывает качественное несоответствие фактически располагаемых трудовых ресурсов от требуемых (или запланированных). Он определяется в следующей последовательности:

1. Проводится качественный анализ специалистов требующихся для реализации функций организационной культуры, и располагаемых в подразделении управления формированием и развитием организационной культуры. Результаты заносятся в специальную форму



где £><2_я. — отклонение по каждой специальности работников; — спе­циальность работника или наименование техники; п — общее 'требуе­мое (или запланированное) количество работников по специальностям.

Отрицательное значение Qговорит о значительном несоответствии требуемых и фактически располагаемых трудовых или технических ресурсов. Положительное значение Qговорит об излишке ресурсов. Значение Qдолжно стремиться к нулю.

Для того, чтобы определить фактическую обеспеченность кадра­ми или техническими ресурсами, можно воспользоваться формулой (6.9):



Используя аналогичный алгоритм, можно определить отклонение фактически располагаемых технических ресурсов по ряду качествен­ных параметров от потребных, и т. п.

Уровень организационной культуры можно определить, исходя из того, насколько достигнута цель культуры. Основной целью организа­ционной культуры является повышение трудового потенциала. Один из определяющих факторов уровня трудового потенциала—компетен­ция работников. Для оценки компетенции все показатели можно раз­бить на количественные и качественные (табл. 6.4).

Следует отметить, что оценка компетенции очень условна. Напри­мер, если у работника присутствует личный интерес к работе, беспокой­ство о фирме, то отдача от него будет гораздо выше, чем от работника с той же квалификацией, образованием, стажем работы, но когорт не волнуют интересы фирмы. Личную заинтересованность, желание учить­ся нельзя измерить количественно, оценить с помощью каких-либо пара­метров, однако очевидно, что уровень компетенции увлеченного работ­ника будет выше.

В конечном итоге рост компетенции персонала означает рост при­были, доходности организации. Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании, по более совершенной методике; они способны генерировать идеи, твор­чески подходить к работе. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникаль­ные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность.

Таблица 6.4 Качественные и количественные показатели оценки компетенции

Количественных показатели компетенции	Качественные показатели компетенции
1 . Производительность труда (П)	1 . Проведение НИОКР в организации
2. Количество изобретений, рацпредло­жений на одного работающего (И)	2. Проведение обучения, повышения квалификации, ротации персонала
3. Количество лицензий, патентов, авторских прав организации (Л)	3. Наличие социальных гарантий, соцобеспечения
4. Средний уровень образования работающих (О)	4. Отношение работников к организации, как они понимают свое место в ней
5. Количество производственных конфликтов за период (ПК)	5. Существует ли развитая внешняя и внутренняя мотивация работников
6. Количество производственных травм за период (ПТ)	6. Трудовая этика работников

Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности предприятия в определенный временной период.

Исходя из основной цели организационной культуры — повыше­ние трудового потенциала организации (то есть все совокупности ее работников), уровень организационной культуры можно рассчитать на основе стоимости человеческого капитала фирмы. Человеческий капи­тал рассматривается как совокупность определенных характеристик человека, которые могут приносить ему доход (профессионализм, ква­лификация, образование, здоровье и др.). Чем выше стоимость челове­ческого капитала организации, тем выше ее культура.

Экономическим показателем, характеризующим уровень организа­ционной культуры, может служить гудвилл, представляющий собой условную стоимость деловых связей, квалификации персонала, имиджа, репутации, интеллектуальной собственности, фирменного стиля, торго­вой марки и прочих нематериальных активов организации. Гудвилл опре­деляется как разность между рыночной стоимости фирмы и стоимостью ее нематериальных активов, зафиксированных на балансе.

Еще одним качественным показателем уровня организационной культуры может являться уровень деловая этика фирмы. Уровень этич­ности той или иной организации достаточно сложно однозначно опреде­лить, так как в различных странах, с разной культурой понятие этики тоже будет разное. В целом уровень деловой этики фирмы можно опреде­лить кредитом доверия к ней со стороны потребителей, партнеров, обще­ства. Если фирма обманывает клиентов, кредиторов, общественность, например, завышая свои доходы, скрывая угрозу банкротства и т. п., то уровень деловой этики такой организации невысокий, и доверие к ней будет минимальным.

Одним из существенных параметров, по которому можно оце­нить уровень организационной культуры и по которому потребители и общественность будут судить о ней, является качество производи­мой продукции и обслуживания клиентов. Если предприятие произво­дит продукцию низкого качества, это означает, что на низком уровне может находиться производственная культура (то есть уровень авто­матизации производства, эксплуатируемое оборудование, характер производственной структуры и т. д.); технологическая культура (ис­пользуемая технология, проработка технологического процесса и др.); культура организации производственного и трудового процессов (со­блюдение норм безопасности труда, условия работы производствен­ных рабочих и т. п.).