оплата труда. Оплата_труда. Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебнометодического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки
 Скачать 3.27 Mb.
|
|
метод «растяжки», одним из разработчиков которого был Эдвард Лоулер. Впервые метод «растяжки» был внедрен в 1990 г. в Вооруженных силах США. Метод «растяжки» основывается на следующих принципах 181 : – широкие вилки окладов и ставок, заменяющие их традицион- ную структуру; – более тесная увязка с рыночной ценой, а не с внутренним со- ответствием окладов друг другу в компании; – возрастающая роль премирования, связанная с групповым воз- награждением; 181 Соболевская А. Новые тенденции в оплате труда в США // Трудовое право. 2004. № 12. 292 – повышенное внимание к признанию и вознаграждению инди- видуальных заслуг. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и мене- джеров низшего звена. Внутри ранга устанавливается диапазон окла- дов (так называемая вилка). Оклады внутри ранга устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами тру- да. Размер окладов устанавливается линейными руководителями, а служба управления персоналом играет лишь консультативную роль. Со временем оклад «двигается» внутри вилки в соответствии с про- фессиональным ростом, а также трендом рынка. Этим достигается гибкость и возможность реагировать на изменения рынка труда. Этот метод нашел применение для оплаты труда работников в компаниях AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Helwett-Packard, Hon- eywell, Motorola, Carbide и др. Современные модели оплаты труда на основе квалификации ра- ботников усложняются и развиваются. При этом оплата труда рас- сматривается как стимул для повышения работником своей квалифи- кации. Формализация зависимости заработка от квалификации позво- ляет решить следующие проблемы 182 : – повышение персональной ответственности за выполнение планов повышения квалификации; – совершенствование организации труда персонала (упор не на индивидуальные, а на коллективные результаты труда); – необходимость учета не только того, «что надо сделать», но и «как это сделать»; – содействие процессу пересмотра корпоративных ценностей. При разработке моделей оплаты труда в зависимости от квали- фикации большое внимание должно уделяться оценке уровня квали- фикации. Причем учитываются не только формальные показатели (образование, стаж и пр.), но и умение использовать знания и навыки 182 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. М., 2004. С. 92. 293 в работе – т.е. поведенческие модели. В табл. 54 приведен пример шкалы оценки квалификации для сотрудников, связанных с работой с потребителями. Таблица 54 Пример шкалы оценки квалификации для сотрудников, связанных с работой с потребителями 183 Базовый уровень Высокий уровень Образцовый уровень Правильно и охотно реаги- рует на запросы покупате- лей, обратившихся к нему Стремится к удовлетворе- нию всех обоснованных требований покупателей в рабочем порядке Считает потребности поку- пателей главным в своей ра- боте, принимает разнооб- разные и исчерпывающие меры по их удовлетворению Демонстрирует понимание того, каким образом его действия влияют на уровень удовлетворенности покупа- телей Правильно действует и при- нимает все необходимые меры для разрешения воз- никающих у покупателя проблем Принимает на себя ответ- ственность и успешно раз- решает наиболее сложные спорные ситуации Излишне быстро переадре- совывает сложные пробле- мы или жалобы покупате- лей старшим менеджерам, однако не уклоняется от ответственности в таких ситуациях Оправдывает ожидания по- купателей относительно обоснованного уровня сер- виса и разрешения их про- блем Предвосхищает вопросы по- купателей, постоянно анали- зирует скрытые причины возникновения проблем в своей деятельности, чтобы своевременно и успешно справиться с ними в буду- щем Понятие квалификации сотрудников связывается с моделью бизнеса и технологиями производства в компании. Для разработки качественной модели взаимосвязи оплаты и квалификации необхо- димы: – неоднократные исследования для выявления критических для данной компании параметров квалификации; – множественность критериев для отбора лучших работников; – тестирование модели (на основе опросов работников); – анализ модели с точки зрения соответствия корпоративной стратегии. Главным направлением использования параметров квалифика- ции при оплате труда является установление зависимости квалифика- ции и основной (постоянной) части заработной платы. Если решаю- щим фактором, формирующим сетку должностных окладов, является 183 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 94. 294 сложившийся в отрасли уровень оплаты труда, то квалификация ста- новится «корректирующим» фактором. Различия в уровне оплаты труда в сетке могут устанавливаться двумя способами: – с помощью интервалов («вилок»), внутри которых заработная плата регулируется на основе квалификации и личных заслуг; – с помощью твердых ставок для каждого уровня квалификации (табл. 55). Таблица 55 Два способа учета квалификации при установлении основной заработной платы 184 Начальный уровень Средний уровень Высший уровень Вновь нанятый или не- давно повышенный в долж- ности сотрудник Достаточный уровень квалификации для занимае- мой должности Широкие возможности для профессионального ро- ста Полностью освоивший круг своих обязанностей Постоянно справляю- щийся со своими обязанно- стями на ожидаемом уровне или выше него Владеет всеми ключе- выми навыками и знаниями Неизменно превосходно выполняющий свои обязан- ности Постоянно возрастаю- щий вклад в достижение общего результата Образцово владеет все- ми ключевыми навыками и знаниями, может обучать коллег Интервальная шкала должностных окладов (тыс. дол.) 38 42,2 47,8 52 Фиксированная шкала должностных окладов (тыс. дол.) 42 45 56 При использовании широкополосной тарифной сетки значение квалификации в установлении базового оклада повышается. Широко- полосная тарифная сетка – это инновационный способ организации оплаты труда, предполагающий переход к установлению широких интервалов, каждый из которых охватывает круг смежных профессий и должностей, чаще всего привязанных к определенному уровню в организационной иерархии 185 . Фактор квалификации работника при- обретает важное значение при определении конкретного размера оклада внутри широкого интервала. Внутри каждого интервала опре- деляются, как правило, три сегмента, выделенные на основе группи- ровки должностей в рамках каждой профессии (должности) по уров- ню ответственности, требованиям к уровню знаний и навыков, прак- 184 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 99. 185 Там же. 295 тическому опыту. Эти три уровня (начальный или стартовый, сред- ний или базовый, высший или «продвинутый») соответствуют этапам естественного роста работника в рамках должности. Введение широ- кополосных тарифных сеток предполагает оценку профессионализма и результативности работников. Возможны различные варианты под- ходов к определению ставок заработной платы, например: базовые уровни тарифных ставок определяются по сложив- шимся на рынке средним отраслевым тарифным ставкам. Надбавка к базовой тарифной ставке определяется исходя из двух оценок: за квалификацию и за выполнение плановых заданий; рейтинг квалификации работника полностью определяет размер надбавки к базовому уровню оплаты труда. Квалификация оценивается комплексно: знания, навыки, поведенческие особенности работника 186 Уровень квалификации может учитываться и при формировании переменной части заработной платы, причем в двух вариантах: – учет рейтинга квалификации при расчете премиальных выплат по результатам текущей деятельности; – выплата единовременных поощрений работникам за освоение новых профессиональных знаний, навыков, их применение в текущей деятельности, а также повышение квалификации в критичной для компании области 187 9.2. Грейдинг Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упо- рядочивание. Грейдирование – это позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соот- ветствии с ценностью данной позиции для предприятия. На сегодняшний день система грейдов – это наилучшая и един- ственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических мо- делей. Автором этой методики является американский ученый Эд- вард Хей. 186 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 98–104. 187 Там же. С. 108–109. 296 Технологию грейдинга можно назвать развитием тарифной си- стемы. Данный метод установления базовых окладов нашел широкое применение за рубежом и становится популярным в современной России. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие кон- курентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку по- вышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответствен- но, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, организация может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу топ-менеджеров и вы- сококвалифицированных специалистов со всего мира. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Главным критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воз- действия на конечный результат. Распространена точка зрения, согласно которой грейдинг (грей- дирование) – аналог тарифной системы. Безусловно, данные подходы имеют много общего: и тарифная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады (тарифные ставки) выстроены по нарастающему принципу. Едина и цель тарифной си- стемы и системы грейдинга – дифференциация постоянной части за- работной платы (окладов и тарифных ставок). В то же время между тарифной системой и системой грейдов существуют некоторые суще- ственные различия (табл. 56) 188 Таблица 56 Отличия между тарифной системой и системой грейдов Тарифная система Система грейдов Главные критерии дифференциации тарифных ставок – сложность выпол- няемых работ и уровень квалифика- ции работника Более широкий круг критериев, включающий такие показатели оценки должности, как: управление; коммуникации; ответственность; сложность работы; самостоятельность и др. Должности выстраиваются по нарас- тающему принципу; пересечения та- Грейдинг, как правило, предполагает пересече- ние частей двух близлежащих грейдов. В резуль- 188 Федоров К.Н. Грейдомания. URL: http://www.hrexpert.ru. 297 Тарифная система Система грейдов рифных разрядов, как правило, не до- пускается тате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находя- щийся в грейде рядом стоящего высшего порядка Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зар- плате, умноженной на тарифные ко- эффициенты Структура грейдов построена только на весе (значимости) должности, которая рассчитывается в баллах Все должности выстраиваются по строгому нарастанию (от рабочего до управленца) Должности размещаются только по принципу важности для компании Тем не менее сходство тарифной системы и системы грейдов, единство задач, которые решаются при их использовании, позволяют согласиться с мнением автора первой в России книги, посвященной грейдингу, – В.П. Чемековым, который назвал грейдинг способом тарификации 189 Подход к построению системы грейдов может быть разным, вы- бор подхода зависит от сферы деятельности компании. На производ- ственных предприятиях чаще оценивают сами профессии (должно- сти), а в организациях с преобладанием интеллектуального капита- ла – компетенции конкретного человека, знания и опыт которого яв- ляются ценными для компании. Такой индивидуальный подход моти- вирует сотрудника на развитие своих рабочих и деловых качеств. Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой: – грейдинг должностей: по сложности, ответственности и т.д.; – грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, резуль- тативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компани- ях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтинговые бюро и т.д.). Первый подход (грейдинг должностных позиций) является бо- лее распространенным. В таком случае грейдинг – это группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации. Оплата труда в каждой должности ста- вится в зависимость от ценности данной должности, ее «весомости» 189 Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. С. 16. 298 для компании. Разработка и внедрение системы грейдов позволяет решить ряд задач 190 : – сравнение должностей по заданным параметрам и ранжирова- ние работ по степени значимости для компании; – тарификация (определение размеров окладов) на основе зна- чимости определенной работы или должности для организации; – мотивация персонала (для занятых в компании – карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения). Технологии грейдинга различны, но имеют общие черты (этапы) 191 : – распределение должностей по значимости для организации; – определение грейдов; – присвоение должностям размеров окладов – тарифов; – изучение рыночного уровня оплат труда; – анализ и исправление несоответствий. Определение и оценка ключевых должностей включают в себя анализ рыночных уровней заработной платы, сопоставление окладов и «весов» должностей, построение линии заработных плат. Определение грейдов производится с использованием различ- ных подходов. Грейд – это установленный интервал «весов» или ран- гов должностей, внутри которых они считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф) 192 . Методы определения значимости должностей могут быть разделены на две группы: – неаналитические методы (ранжирование «целых» должно- стей). К неаналитическим методам относятся: прямое ранжирование, классификация и метод попарных сравнений. Работы оцениваются экспертным путем, без их расчленения на составляющие элементы; – аналитические методы (ранжирование должностей по их «ве- су»). К аналитическим методам относятся: факторный метод, балль- ная оценка и др. методы. Работы оцениваются по отдельным элемен- там (факторам). 190 Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. С. 18–20. 191 Там же. С. 34. 192 Там же. С. 47. 299 Аналитический подход позволяет получить точные и объектив- ные результаты оценки, однако достаточно трудоемок, поэтому при- меняется только в крупных компаниях, которые могут выделить со- ответствующие ресурсы. Рассмотрим подробнее некоторые из методов оценки должно- стей. Метод ранжирования. Самый простой и не требующий значи- тельных затрат времени. Ранжирование проводится по всем функци- ям должности в целом. Используется, как правило, один фактор, например сложность работ. Метод факторного сравнения – усовершенствованный количе- ственный метод ранжирования. Определяется несколько компенсиру- емых факторов, ранжирование производится по каждому из них от- дельно. Оценка проводится с помощью экспертов. Затем результаты суммируются, и выводится общий рейтинг труда. Метод классификации. В первую очередь, определяются крите- рии классификации. Классификатор строится для уже созданной си- стемы грейдов. При появлении новых должностных единиц отнесе- ние к грейдам осуществляется с помощью классификатора. Метод прост в применении и экономичен, но требует наличия уже сформи- рованной системы грейдов. Метод балльной оценки. Это количественный метод оценки тру- да. Определяется несколько компенсируемых факторов, и выделяют- ся уровни их выраженности. Каждому уровню присваивается опреде- ленное число баллов. Для получения общей оценки баллы умножают- ся на веса факторов и складываются. Диапазоны баллов устанавли- вают границы грейдов. Метод позволяет получить точные и объек- тивные результаты оценки, однако отличается трудоемкостью. Основным спросом при оценке рабочих мест пользуется метод ранжирования и балльный метод. При выборе факторов оценки должностей учитываются требо- вания, которые предъявляются к каждой позиции и фиксируются в должностных инструкциях. Нередко возникает необходимость разде- 300 ления факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообраз- нее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность 193 По результатам оценки все должности выстраиваются в иерар- хическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании вы- полняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны по- пасть только близкие по полученным оценкам должности 194 Определение тарифов для должностей грейдов решает следую- щие задачи: определение диапазона окладов и определение размера наложения (пересечения) тарифов (грейдов). Определение размера окладов – следующий этап разработки си- стемы грейдов. На данном этапе определяют тариф (размер оплаты труда в каждом грейде) и уровни оплаты труда для каждого тарифно- го разряда. Чаще всего находят денежный эквивалент одного балла в «весе» должности (или одного ранга), затем стоимость балла умножа- ется на «вес» должности и определяется оклад. Внутри каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка, которая определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Работники, не выходя за пределы «свое- го» грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зараба- тывать все больше и больше (когда достигается верхняя планка, оста- ется только добиваться перевода в следующий грейд – иначе больше зарплата расти не будет) 195 Вилку окладов характеризует 196 : 1. Максимальный уровень, который для каждой должности соот- ветствует максимальному размеру оплаты труда – как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. 193 Трофимова В. Цена должности // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 10. С. 42–50. 194 Хэй-метод, или почему грейдинг эффективнее тарифных сеток // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2004. № 7. С. 12–15. 195 Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки. URL: http://www.klerk.ru/boss/?57505. 196 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Про- спект, 2012. С. 42–43. 301 2. Среднее значение (середина диапазона), обычно соответству- ющее для данной должности или группы должностей конкурентоспо- собной рыночной ставке. Определяется оно на основании анализа действующей рыночной ставки, и его называют линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в срав- нении с рыночным уровнем. 3. Минимальный уровень, отражающий самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно обращать внимание на минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму. Ширину диапазона окладов (расстояния между минимумом и максимумом) рекомендуется устанавливать в следующих значениях (табл. 57). Таблица 57 Примерная ширина диапазонов окладов Должности Ширина диапазона, % Производственный персонал 20–30 Технические исполнители 30–40 Специалисты 40–50 Руководители 50 и более 4. Дифференциал средних точек, который характеризует разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференци- ал средних точек устанавливают с учетом рыночной конкурентоспособ- ности, т.е. его следует согласовать с линией зарплатной политики, а также с политикой в области управления продвижением персонала в организа- ции для того, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности. Рекомендуется устанавливать следующие дифференциалы сред- них точек (табл. 58). Таблица 58 Примерный дифференциал средних точек Наименование дифференциала Значение дифференциала, % Между грейдами производственного персонала, технических исполнителей 5–12 Между грейдами специалистов и менеджеров 8–15 Совокупный дифференциал между грейдами непо- средственных руководителей и их подчиненных 15–25 Между грейдами высшего руководства 20–35 302 5. Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Это позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) в результате повышения эффективности, изменения классности должности и т.д. Однако зна- чительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда. На последнем этапе проводится анализ и исправление несоот- ветствий. Несоответствия бывают двух типов: переоценка (недооцен- ка) должности по сравнению с рыночным уровнем оплаты, попадание должности «не в тот» грейд (тариф), несоответствие размера оклада «весу» должности. В качестве последнего этапа иногда рассматривается непосред- ственное внедрение и создание базы для администрирования системы (издание приказов, ознакомление сотрудников за два месяца, введе- ние нового штатного расписания и др.). Необходимо выделить время и ресурсы на подготовку документов (максимально простых), регла- ментирующих функционирование и администрирование системы грейдов, а также обучить сотрудников служб персонала, которые бу- дут ее использовать. Система грейдов, если она включает более 100 рабочих мест, потребует одного или нескольких специалистов для управления и поддержания ее в работоспособном состоянии 197 К классическим методам грейдинга относятся методы «Хей Групп» и «Уотсон Уайетт». Метод «Хей Груп» (метод Хея, метод направляющих профиль- ных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разра- батывается компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдварда Н. Хея –автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation), на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее суще- ственными 198 В первую группу входят знания и опыт, необходимые для рабо- ты (образование, специальные знания и т.д.), – know how. Здесь име- 197 Мурашов В., Румянцева П. Некнижные правила создания системы грейдов // Спра- вочник по управлению персоналом. 2007. № 9. С. 84–91. 198 Вырковский А. Хей-метод // Секрет фирмы. 2004. № 16. 303 ется в виду не только образование, но и все другие приобретенные ранее знания: – профессиональные / предметные знания – знания практиче- ских и теоретических процедур, специализированных подходов, тео- ретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте; – сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, орга- низации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчиненными; – навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью. Во вторую группу включены навыки, необходимые для решения проблем (способности к аналитическому мышлению и творчеству), – problems solving. Творческий потенциал / решение проблем – мера ори- гинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятель- ности мышления, его независимости от принятых стандартов и правил. В третью группу входит уровень ответственности – accountabil- ity. Ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учетом важности этих результа- тов для компании). В некоторых случаях, кроме описанных выше трех факторов, используется четвертый – условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия. В прил. 2 приведен пример разработки системы грейдов с по- мощью метода Хея на примере компании ООО «ПромИндустрия». По каждому из факторов экспертами дается заключение, кото- рое отображается в виде таблицы. Метод может быть адаптирован (могут быть включены и другие факторы). Оценка по методу Хея состоит из нескольких этапов 199 Прежде всего, для каждой из должностей разрабатывается свой уровень необходимых составляющих и присваивается оценка: A, B, C, D – для профессиональных знаний, 1, 2, 3 – для коммуникативных 199 Воронцова Е. Каждому сотруднику – своя ступень. URL: http://www.job- today.ru/cheboksary/issue/2006/34_153_03.htm. 304 навыков, I, II, III – для широты применения, % – для мыслительной дея- тельности. В табл. 1 прил. 2 приведен пример опросника для оценки должностей по девяти факторам. По каждому из факторов экспертами дается заключение, которое отображается в виде таблицы. С помощью данного метода могут быть получены балльные оценки, которые позво- ляют провести ранжирование должностей по их «весам». Следующим шагом является перевод качественных оценок в бал- лы по специальным направляющим таблицам. По каждой шкале эти баллы суммируются, и определяется общее число баллов для должно- сти. В зависимости от полученной оценки должностные позиции отно- сятся к определенному грейду, который гарантирует получение опреде- ленного тарифа (оклада). Данный метод предполагает использование широкополосных тарифных сеток. В табл. 2 прил. 2 приведен пример расчета итоговой балльной оценки должностей и профессий, а в табл. 3 указанного приложения – результаты присвоения грейдов должност- ным позициям в зависимости от итоговой балльной оценки. Далее производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное). Диапазон размера заработной платы для каждой из должностей указывается в справочных таблицах. Пример таблицы грейдов должностных позиций приведен в табл. 4 прил. 2. Оценка по различным факторам сводится в единое значение по конкретной должности, и на основе этого формулируются требования к грейду. Как предварительное собеседование, так и регулярная внут- ренняя аттестация позволяют определять возможности конкретного сотрудника и его соответствие тому или иному грейду. Структура зарплаты в этом случае конструируется на основе базовой ставки и вилки доходов по грейдам. При выборе базовой ставки соотносятся минимально возможный и рыночный уровень оплаты по «знаковым» должностям, и определенная сумма рублей начисляется сотруднику за каждый балл оценки. Вилка доходов по грейдам, как правило, име- ет постоянные значения: максимальный оклад должности на 15 % превышает стандартный, а уровень максимальной премии на 30 % выше максимального оклада 200 200 Воронцова Е. Каждому сотруднику – своя ступень. 305 К недостаткам метода Хея следует отнести его «непрозрач- ность» и сложность, а значит, необходимость особой подготовки спе- циалистов для его практического использования или привлечения внешних консультантов. Метод «Уотсон Уайетт», известный под названием «Глобаль- ная система грейдинга» (Global Grading System), построен на иных принципах, нежели метод Хея. Данный метод предполагает, что сна- чала должности будут отнесены к определенной категории, а затем, в рамках данной категории, должности «взвешиваются» по факторам для точного определения грейда. Система четко позиционирует лю- бую должность в «карте грейдов» (Grade Map), включающей 25 сту- пеней. Методика может использоваться для построения иерархии как компаний, так и должностей, независимо от сферы деятельности и специфики бизнеса. Процесс оценки осуществляется в три этапа. Этап 1. Определяется грейд компании. На этом этапе использу- ются такие критерии, как численность сотрудников в компании, объ- ем продаж (оборот) компании в денежном выражении, разнообразие выпускаемой продукции, масштаб деятельности (местный рынок, ин- тернациональный рынок, глобальный рынок). Этап 2. Определяется категория (band), к которой относится должность. Для этого применяется одна из трех разновидностей опросника (в соответствии с размером компании). Этап 3. Определяется грейд должности внутри категории с по- мощью семи факторов оценки должности: профессиональные знания, знание бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер вли- яния на бизнес, сфера влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Пример построения системы грейдов с помощью метода «Уот- сон Уайетт» приведен в прил. 3. Характеризуя практику внедрения грейдинга в России, С. Сли- пачук выделяет три группы систем грейдов, которые используются в России и СНГ 201 Первая степень сложности – система ранжирования должно- стей по степеням сложности на основе использования неаналитиче- 201 Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов. URL: http://www.hr-portal.ru/node. 306 ских методов. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной под- готовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет, но некоторые консультанты массово внедряют ее на рос- сийских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса. Вторая степень сложности – это система Эдварда Хея, но не оригинальный вариант, а упрощенная система, модифицированная американскими консалтинговыми компаниями под рынок стран СНГ. Третья и четвертая степень сложности – это настоящие ори- гинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтер- скую защищенность, нашли «выход» на рынки России и СНГ. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матри- цах, профильно-направляющих таблицах, графиках и, самое главное, на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от шести месяцев до одного года и сопровождается большим количе- ством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэто- му использование таких систем требует квалифицированной помощи внешнего консультанта. Таким образом, грейдирование является современным направ- лением развития тарифной системы традиционного типа, но на более высоком методологическом уровне. Система грейдов имеет ряд пре- имуществ перед традиционными подходами: – помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой; – повышает справедливость в установлении окладов: повышает- ся базовый оклад тех сотрудников, которые наиболее значимы для организации; – позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры постоянной части заработной платы, а также отслеживать ее динамику; – является удобным инструментом для определения размера ба- зового оклада новой должности; – позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты; 307 – позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в компании с рыночным уровнем; – позволяет устранить неэффективность работ, так как в процес- се грейдирования выявляется дублирование функций; – облегчает процесс индексирования зарплат; – оптимизирует расстановку трудовых ресурсов. К дополнительным возможностям использования грейдов, по- мимо дифференциации базовой части заработной платы и создания прозрачного пространства должностных позиций для формирования карьеры работников – как управленческой, так и профессиональной, следует отнести возможности использования грейдов при расчете го- дового бонуса, разработке компенсационного пакета и др. 202 Контрольные вопросы 1. Особенности тарифных систем за рубежом. Европейские та- рифные системы. 2. Особенности японских тарифных систем. 3. Тарифные системы США. 4. Понятие грейдинга. Различия между тарифной системой и си- стемой грейдов. 5. Методы оценки должностей при грейдировании. Основные характеристики метода оценки должностей Э. Хея. 6. Этапы разработки и внедрения системы грейдов. |