оплата труда. Оплата_труда. Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебнометодического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки
 Скачать 3.27 Mb.
|
|
Индивидуализация заработной платы Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается стойкая тенденция к индивидуализации заработной платы на основе оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации за- работной платы включает как дифференциацию условий найма, так и регулярную оценку заслуг персонала непосредственно в процессе тру- довой деятельности. В США, например, оценивают личные заслуги ру- ководителей компании и специалистов 80 % компаний, а рабочих – приблизительно 50 %. Во Франции индивидуализированная заработная плата составляет три четверти ее прироста у руководителей и специа- листов, две трети – у мастеров и почти половину – у рабочих 213 211 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 54. 212 Там же. С. 267–272. 213 URL: http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,36/catid,102. 319 10.2. Оплата труда менеджеров за рубежом Оплата труда менеджеров (руководителей) в странах с рыноч- ной экономикой отличается рядом особенностей. В наибольшей сте- пени это касается высших управляющих (Chief Executive Officers – CEO). Пристальное внимание к заработкам CEO связано с двумя фак- торами. Во-первых, данные об оплате высших руководителей корпо- раций в США становятся общеизвестными благодаря обязательным отчетам руководства корпораций перед акционерами. Во-вторых, уровень доходов CEO очень высок: средний заработок CEO с учетом премиальных выплат в фирмах, учитываемых в обзоре Business Week, составлял в 1990 г. 1,2 млн дол. в год, а с учетом долгосрочных воз- награждений – 1,95 млн дол. 214 Необходимо отметить, что разрыв в оплате труда высшего управляющего и рабочего средней квалифика- ции различен в разных странах и наиболее высок в США. Так, в крупных фирмах Японии высший управляющий зарабатывает в 17 раз больше, чем рабочий средней квалификации, во Франции и Гер- мании – в 24 раза больше, а в США – в 109 раз больше 215 . В менее крупных фирмах этот разрыв значительно меньше, но в США он так- же выше, чем в других странах. Существует тенденция к сокращению разрыва в оплате труда специалистов и руководителей 216 Пакеты вознаграждений для высших управляющих включают, как правило, оклады, премии, бонусы, системы участия в прибыли, в акционерном капитале, а также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих этого звена управления. Система оплаты труда управляющих, в основном, базируется на тех же принципах, формах и методах, которые используются в отноше- нии всех наемных работников компании. Различия заключаются лишь в более высоком уровне окладов и премиальных выплат. Материальное вознаграждение менеджера, как правило, склады- вается из оклада (постоянной части) и переменной части заработной платы. Оклады повышаются в зависимости от темпов инфляции и дифференцируются по отраслям и в зависимости от масштабов дея- 214 Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т. Т. 1. С. 142. 215 Там же. С. 145. 216 Силин А. Менеджеры на Западе и в России: правовой статус и материальное обес- печение // Человек и труд. 2000. № 9. С. 60–63. 320 тельности руководителя. Переменная часть включает премии, надбавки и иные формы вознаграждений. Переменная часть заработ- ной платы менеджера, как правило, увязывается с эффективностью функционирования организации. Так, к основным формам оплаты труда высших руководителей в США относятся следующие 217 Оклад – устанавливается в зависимости от квалификации, стажа, стоимости жизни, результатов деятельности и других факторов. Премия – устанавливается по усмотрению совета директоров в зависимости от результатов работы. Фондовые опционы – предоставление права на покупку акций в течение определенного времени по фиксированной цене (ниже ры- ночной). Ограниченные фондовые вознаграждения – акции фирмы, предоставляемые бесплатно или продаваемые со значительной скид- кой, как правило, с ограничением права продажи (до достижения ка- ких-либо результатов, например, выполнения плана по увеличению прибыли). Фантомные акции – условные единицы, соответствующие обыкновенным акциям, однако не дающие своему обладателю прав собственности (остается право на дивиденды и на получение сумм, равных приросту цены акций). Права на получение выгоды от повышения цены акций – права на получение сумм, равных приросту цены определенного числа обыкновенных акций фирмы за отчетный период. Все виды вознаграждений имеют различное мотивационное зна- чение 218 . Оклад – это вознаграждение за выполнение должностных обязанностей, стимулирует стремление к повышению квалификации, должностному росту. Текущее премирование стимулирует высокие результаты индивидуальной и коллективной деятельности в кратко- срочной перспективе. Долгосрочное премирование стимулирует вы- сокие результаты деятельности организации в целом за длительный промежуток времени. Отмечается отличие программ текущего пре- мирования от программ участия в прибылях. Участие в прибылях, как 217 Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т. Т. 1. С. 144–145. 218 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 99, 120–131. 321 правило, имеет один критерий выплаты вознаграждения – прибыль (рентабельность), и оказывает стимулирующее воздействие на топ- менеджеров, которые могут влиять на обобщающие показатели эко- номической эффективности. Программы премирования предполагают разработку показателей результативности (индивидуальной или кол- лективной), «привязанных» к тактическим целям компании. Из всех видов вознаграждений особое значение для высших ме- неджеров имеют опционы на акции, или «золотые наручники». Опционы являются относительно новой тенденцией. Опцион – право на приобретение акций компании, предоставляемое советом директо- ров ее управляющим в порядке поощрения и для привязки их матери- альных интересов к интересам фирмы. Право может быть реализова- но лишь по прошествии определенного периода (чаще всего через пять или десять лет), но цена в опционе фиксируется заранее. Опцион приносит управляющему доход в той же форме, что и собственникам компаний. Это привилегия только высших менеджеров, причем не- редко от одной трети до половины пакета акций, выделяемого на оп- ционы, передается всего двум высшим должностным лицам корпора- ции – президенту и председателю совета директоров. Управляющие высшего звена могут получать пакеты акций своей компании даже бесплатно или со скидкой, или в долг в качестве платы за определен- ные услуги. Обычно в программах долгосрочных компенсаций кор- порации для высших управляющих резервируют около 5 % своего акционерного капитала. Значение таких форм вознаграждений, как наделение высших управляющих акциями, связано с необходимость мотивации топ- менеджеров к принятию риска 219 . Для достижения стратегических це- лей компании в условиях конкуренции реализация рискованных про- ектов практически неизбежна. Решение о реализации таких проектов принимает высший управляющий. Но случаи уклонения менеджера от реализации рискованных инвестиционных проектов, которые мог- ли бы в перспективе принести компании огромные прибыли – не ред- кость. Это связано с тем, что, во-первых, заработок топ-менеджера, как правило, связывается с размером прибыли за текущий период. 219 Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т. Т. 1. С. 149–154. 322 Во-вторых, топ-менеджеры – это наемные работники, которые строят свою собственную карьеру. «Рыночная стоимость» руководителя определяется тем, сколько успешных, прибыльных проектов он реа- лизовал, а неудача может серьезно снизить шансы менеджера на успешное последующее трудоустройство. Многие компании исполь- зуют практику согласования рискованных инвестиционных проектов, при этом решение принимается группой менеджеров. Кроме того, необходимо учитывать, что результаты реализации рискованных про- ектов, как правило, отдалены во времени от принятия решения. Мо- жет оказаться, что, когда выяснится, что проект «провалился», при- нявший решение высший управляющий уже работает в другой ком- пании. Поэтому программы стимулирования готовности к риску для топ-менеджмента, как правило, включают: максимально возможное страхование рисков менеджера: вознаграждение за достижения и отсутствие наказания за неудачи при реализации рискованных проектов. Способ стимулирования – фондовые опционы. Если реализация проекта успешна, стоимость ак- ций резко возрастает, соответственно, растет доход высшего управ- ляющего; отсроченное вознаграждение – систему отложенных выплат, которые зависят от будущих результатов. Это пакеты акций, которые не могут быть проданы раньше установленного срока, опционы с от- сроченной датой реализации и др. Отсроченное вознаграждение, по- мимо стимулирования готовности к риску, выполняет и другие функ- ции: снижение текучести кадров, уменьшение налогообложения ра- ботников. Данная форма вознаграждений применяется и в отношении менеджеров среднего звена, и рядовых работников; плату за инвестиционные предложения. Если на конечную рентабельность инвестиционного проекта оказали влияние случайные факторы, которые не были известны в момент принятия решения, вознаграждение работника не основывается исключительно на фи- нансовых результатах реализации проекта. Работник вознаграждается уже за то, что он внес и успешно защитил свои инвестиционные предложения. Такое вознаграждение компенсирует риск, которому 323 подвергнется репутация работника, когда он рекомендует какой-либо проект. Для топ-менеджеров используется и такой вид вознаграждений, как программы «золотых парашютов» 220 . Программы «золотых па- рашютов» – это соглашение, гарантирующее значительные выплаты и привилегии определенным категориям сотрудников компании (в первую очередь, топ-менеджерам) в случае смены собственника или смены контроля над компанией. Популярность данной формы возна- граждений повышается. Основное достоинство данного вида возна- граждений – удержание ключевых менеджеров в компании и привле- чение новых квалифицированных управленцев за счет предоставле- ния им гарантий получения справедливой компенсации в случае увольнения. Возможностью менеджеров высшего звена увеличить свои до- ходы и перейти из разряда наемного персонала в категорию соб- ственников является сделка management by-оut (MBO), или выкуп компании менеджментом – приобретение командой менеджеров (управляющих бизнесом) прав собственности и контроля над компа- нией у прежних владельцев 221 . MBO – это не просто приобретение акций, это приобретение блокирующего пакета, а чаще – контрольно- го пакета акций. Как правило, наемные менеджеры не имеют для та- кого выкупа достаточных средств, поэтому в МВО всегда участвуют инвесторы и кредиторы. Оплата руководителей среднего звена отличается от оплаты топ-менеджмента компаний. Заработок состоит из оклада и стиму- лирующих выплат, роль которых ниже, чем у высших управляющих. Отмечается тенденция к пересмотру критериев установления базо- вых окладов менеджеров среднего звена. Традиционно для этого ис- пользовались показатели, характеризующие сферу ответственности (например, количество подчиненных), так как измерить результа- тивность сложно. Теперь для обоснования переменной части зара- ботка менеджеров среднего звена и повышения ее стимулирующей роли активно используется MBO (система управления по целям). 220 Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. С. 393. 221 Кашин С. Контрольная закупка // Секрет фирмы. 2006. № 3 (138). С. 33–37. 324 Важным стимулом для менеджеров среднего звена является долж- ностной рост 222 Руководители (менеджеры) за рубежом, как правило, имеют особый правовой статус, отличный от правового статуса остальных наемных работников. Менеджеры исключены из сферы действия норм трудового законодательства, ограничивающего продолжитель- ность рабочего времени или устанавливающего повышенную оплату за работу сверх нормального рабочего времени (т.е. рассматриваются как работники с ненормированным рабочим днем), для менеджеров устанавливаются более продолжительный испытательный срок, в от- ношении менеджеров скорректированы законодательные нормы, ре- гулирующие увольнение по инициативе работодателя. Степень защи- ты менеджеров от производственных увольнений по инициативе нанимателя более низка, чем для остальных работников. Менеджеры образуют собственные профсоюзы, поскольку в большинстве стран они не могут входить в профсоюзы, объединяющие рядовых работ- ников 223 10.3. Нетрадиционные формы вознаграждений Одной из форм дополнительных вознаграждений является си- стема участия в прибылях, представляющая собой дополнение к доходу работников. Данная система стала обычной за рубежом, но пока для России может считаться нетрадиционной. Системы участия в прибылях С 1970-х гг. в США и других экономически развитых странах начали активно развиваться новые распределительные отношения: различные системы коллективного премирования (в зависимости от результатов работы предприятий) и системы участия в прибы- лях 224 . Все они направлены на объединение усилий работников, не являющихся собственниками средств производства, на повышение производительности труда, эффективности производства, увеличение 222 Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т. Т. 1. С. 147–148. 223 Силин А. Менеджеры на Западе и в России: правовой статус и материальное обес- печение. С. 60–63. 224 Экономика труда / В.В. Адамчук [и др.]. С. 279–280. 325 прибыли и решение социальных задач. Это снижает социальную напряженность, вызванную имущественным неравенством, что имеет не только экономическое, но и политическое значение. Основным отличием систем участия в прибылях от заработной платы (определение которой в значительной степени учитывает раз- личие в характере и результатах труда работников) является призна- ние взаимных интересов работников, которые заинтересованы в эко- номическом успехе работодателя. Возможность и целесообразность применения таких систем определяется рядом факторов, в том числе: общими экономическими условиями, динамикой развития и эконо- мическим положением организации, сферой деятельности, размером предприятия и др. Такие системы наиболее эффективны в отношении менеджеров и профессионалов высокого уровня, в то время как рядо- вым работникам бывает сложно проследить связь собственных уси- лий и общих экономических результатов работы компании. Необхо- димо отметить, что участие в прибылях имеет важное социальное значение в преодолении отчуждения труда от собственности, форми- ровании чувства причастности и, следовательно, мотивационное зна- чение. Важным условием применения систем участия в прибылях яв- ляется прозрачность финансового состояния компании. К проблемам применения систем участия в прибылях можно отнести воздействие на прибыль рыночной конъюнктуры (которая может полностью де- вальвировать усилия коллектива), отсроченный характер вознаграж- дения, получаемого по акциям, возможность резкого колебания раз- мера дополнительного вознаграждения, усиление дифференциации доходов работников различных компаний. Системы участия в прибылях можно рассматривать как альтер- нативу единовременным вознаграждениям по итогам работы за год, распространенным на российских предприятиях. Сущность системы участия в прибылях заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиаль- ный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от общих результатов произ- водственной и коммерческой деятельности предприятия. Начисляют- ся премии, как правило, пропорционально зарплате каждого работни- ка с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: произ- 326 водственный стаж, рационализаторская деятельность, «склонность к сотрудничеству», «верность фирме». Формы выплаты могут быть са- мыми различными. Они могут быть в виде наличных денег или пере- числений в специальные фонды, на сберегательные счета работников, в виде специальных «торговых сертификатов» на товары, производи- мые фирмой. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматри- вает выплату всей или части премии в виде акций. Например, в ав- томобильной компании «Крайслер» при достижении роста годовой прибыли на 10 % часть ее (15 %) распределяется в виде акций на 100 тыс. рабочих. В 1988 г. системы группового стимулирования исполь- зовали 30 % американских фирм. Основными особенностями системы участия в прибылях явля- ются: – премия выплачивается ежегодно, в зависимости от динамики прибыльности фирмы (подразделения); – часть премии может перечисляться на пенсионный счет ра- ботника; – система может охватывать не всех работников; – члены профсоюза получают премию, если это отражено в кол- лективном договоре. В Японии премия в рамках системы участия в прибылях состав- ляет до 25 % доходов работника; в США – примерно 1 % доходов ра- ботника. В большинстве стран развитие систем участия работников в производстве имеет государственную поддержку в виде принятия за- конов (например, «Об образовании собственности у рабочих» – в Германии), декретов («О стимулировании участия рабочих в деятель- ности предприятия» – во Франции; «Об освобождении от налогов сумм, подлежащих распределению между рабочими в порядке уча- стия в прибылях» – в США) 225 Размер коллективных премий из прибыли зависит от результа- тов деятельности предприятий (прибыли, рентабельности). Это не только стимулирует работников повышать производительность тру- 225 Экономика труда / В.В. Адамчук [и др.]. С. 280. 327 да, экономить ресурсы, но и приносит дополнительную прибыль соб- ственникам. Дополнительные выплаты из прибыли иногда распределяются поровну, но чаще всего – пропорционально прямой заработной плате с учетом стажа и квалификации работников. В среднем они состав- ляют около 10 % заработной платы. В некоторых странах Европы размеры коллективных премий зависят от выпуска и реализации про- дукции. Периодичность выплат – от месяца до года, в зависимости от специфики предприятия. В США большинство фирм дополнительные выплаты из прибы- ли осуществляет на основе систем Скэнлона и Раккера – разновидно- стях систем участия в прибылях 226 |