оплата труда. Оплата_труда. Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебнометодического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки
 Скачать 3.27 Mb.
|
|
ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ 3.1. Принципы премирования. Элементы системы премирования. 3.2. Виды премиальных систем. 3.3. Современные подходы к формированию системы премиро- вания. 3.1. Принципы премирования. Элементы системы премирования Термин «премия» в переводе с латинского означает «награда». Премирование работников является одним из наиболее распростра- 68 ненных видов поощрительных систем. Премия стимулирует особые, повышенные результаты труда 46 Выделяют несколько видов поощрительных систем 47 : – системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем вы- полнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы ос- новной нормы оплаты труда работника. Это премирование за теку- щие результаты работы; – системы, увязывающие основную оплату труда с личными де- ловыми качествами работника, уровнем его профессионального ма- стерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Это доплаты и надбавки стимулирующего характера; – системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящи- ми систематического характера, или с какими-либо общими коллек- тивными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, периода (полугодие, год). Это единовременные премии и вознаграждения. Таким образом, премии рассматриваются наряду со стимулиру- ющими доплатами как разновидности поощрительных систем. В ТК РФ премия также рассматривается как разновидность стимулирующих выплат, наряду со стимулирующими доплатами и надбавками. В то же время механизм начисления и стимулирующая роль премий специ- фичны, поэтому целесообразно самостоятельное рассмотрение данно- го элемента организации заработной платы. Прежде всего, премирова- ние формирует основную долю переменной части заработной платы. Соответственно, премирование должно выполнять функцию стимули- рования работников к достижению определенных результатов дея- тельности. В отличие от стимулирующих доплат и надбавок, премиро- вание предполагает достаточно частую оценку заслуг работника. 46 Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 251. 47 Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред. В.В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. С. 216–218. 69 Один из первых вопросов, который решается при разработке си- стемы премирования, – определить оптимальное соотношение посто- янной и переменной части оплаты труда (рис. 5). Рис. 5. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда 48 Основные принципы организации премирования Действенность – премия должна выплачиваться за улучшенные результаты работы, а не за выполнение основных должностных обя- занностей. За выполнение должностных обязанностей должен выпла- чиваться оклад (тарифная ставка). Именно данный принцип повсе- местно нарушается на практике, когда премия фактически компенси- рует низкий тариф, «подтягивая» общий размер заработной платы к рыночному уровню. Премия становится автоматической прибавкой к тарифу и не зависит от результатов деятельности работника. В таком случае искажается и стимулирующая роль тарифа (стимулирование повышения квалификации работника и выполнение им более слож- ных работ), и стимулирующая роль премии (стимулирование дости- жения высокой результативности труда). Дифференцированность – премия должна быть связана с до- стижением конкретных показателей, измеряемых количественно. Нельзя выплачивать премию просто «за хорошую работу». Наличие 48 Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. СПб.: ДНК, 2001. С. 115. Доля переменной части оплаты по отноше- нию к постоянной Высокая (50 % + ) Низкая (0–10 %) Цели использования – создать сильную этику, сфокусированную на достижении целей и результатов; – четко выделить компанию на рынке труда; – привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей и освободиться от неуспешных со- трудников; – иметь должности с независимой ответственно- стью (например, продавцы на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли) – привлечь кандидатов, не желающих рисковать. – заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой; – трудно определить ярко выраженные цели; – не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников 70 установленных показателей и условий премирования способствует преодолению субъективности руководителя при определении размера премии. Кроме того, установление показателей премирования оказы- вает мощное влияние на трудовое поведение работника. Достижение показателей, за которые начисляется премия, становится для работ- ника реальной возможностью увеличения заработка. Поэтому если показатели установлены некорректно, изменения в трудовом поведе- нии работников могут неблагоприятно сказаться на результатах рабо- ты организации. В то же время разработка показателей премирова- ния, которые можно было бы количественно измерить, – очень слож- ная задача, особенно при разработке показателей премирования слу- жащих. Для разработки таких показателей целесообразно использо- вать зарубежные подходы к измерению результативности труда «бе- лых воротничков» и метод управления по целям. Связь показателей премирования с уровнем ответственности работника. Премировать работника можно за достижение показате- лей, на которые он может оказать реальное влияние в силу своего должностного положения, уровня своих прав и ответственности. Дан- ный принцип также нарушается достаточно часто. Например, в каче- стве показателя премирования, который используется для всех катего- рий персонала, может выступать выполнение плана по реализации продукции. Для рабочих целесообразно использовать другой показа- тель – выполнение плана по выпуску продукции, так как на объем реа- лизации данная категория работников оказать реального воздействия не может. При реализации данного принципа следует различать инди- видуальные и коллективные показатели премирования. Эффективность – затраты на премирование сотрудников долж- ны быть меньше, чем эффект от улучшения деятельности. Соблюде- ние данного принципа необходимо для обеспечения эффективного расходования средств на оплату труда. Как правило, в организации разрабатывается премиальная систе- ма или несколько премиальных систем. Основные положения преми- альной системы оформляются в виде особого документа – Положения о премировании, которое, наряду с Положением об оплате труда, явля- ется приложением к коллективному договору организации. 71 Основные элементы премиальных систем Объект премирования. При определении объекта премирования следует учесть, что премиальные системы могут быть универсальными (для всех катего- рий работников) или специфичными (для отдельной категории пер- сонала, профессиональной группы). В круг работников, премируемых по тем или иным показателям, должны включаться только те работ- ники, которые могут оказать на эти показатели непосредственное воздействие. Периодичность выплаты премий. Премии могут выплачиваться: – периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно); – эпизодически (например, премия за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ). Условия и показатели премирования. Определение показателей и условий премирования является наиболее ответственным этапом разработки премиальной системы. Условия премирования должны быть обязательно соблюдены, прежде чем будет начислена премия за достижение показателей пре- мирования. Например, если показателем выступает «процент выпол- нения норм выработки», то условием может быть «качество продук- ции (удельный вес брака не выше 5 %)». Показатели премирования подлежат количественной оценке и определяют размер премии. Например, улучшение качества продук- ции, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.д. Количество показателей премирования в одной преми- альной системе не должно превышать 2–3 показателя 49 . Очень важно учитывать, что «установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу» 50 , а «достижение показателей премирования должно быть реальной задачей для премируемой груп- пы работников» 51 49 Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). СПб., 2007. С. 286. 50 Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. С. 254. 51 Экономика труда: учебник / под ред. А.И. Архипова, Д.Н. Карпухина, Ю.П. Кокина. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. С. 343. 72 Шкала премирования. Шкала премирования представляет собой алгоритм определения размера премии в зависимости от достигнутых показателей премиро- вания. В табл. 16 представлен пример шкалы премирования с исполь- зованием двух показателей. Таблица 16 Пример шкалы премирования 52 % сдачи продукции с первого предъявления (норматив = 90) Коэффициент использования оборудования (норматив = 0,8) 0,85–0,90 0,8–0,84 0,75–0,79 0,70–0,74 Размер премии в % к сумме премии за выполнение производственного задания Ниже 80 Не начисляется 80–84 80 70 60 50 85–89 90 80 70 60 90–94 100 100 90 80 95–97 105 100 90 80 98 и выше 110 105 100 90 Могут применяться и более простые шкалы. Можно устанавли- вать не процент премии к окладу, а сумму премии в зависимости от величины полученного эффекта (например, дополнительной прибы- ли, суммы заключенной сделки, суммы урегулированных претензий и т.д.). При разработке шкал премирования необходимо учитывать «порог ощутимости» прироста материального вознаграждения (около 10 %). Если премия составит менее 10 % оклада (тарифа, сдельного заработка), стимулирующего эффекта она не окажет. Источник премирования. Источник премирования характеризует, за счет каких средств организация выплачивает премию. Источники премирования диффе- ренцированы по видам премиальных систем. Источниками премиро- вания могут быть: – себестоимость продукции (повременно-премиальная и сдель- но-премиальная системы относят на себестоимость продукции теку- щее премирование рабочих); 52 Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред. В.В. Адамчука. С. 224. 73 – прибыль – основной источник выплаты премии руководите- лям, специалистам и другим служащим, а также рабочим (кроме те- кущего премирования); – достигнутая экономия расходов (по специальным премиаль- ным системам). Порядок выплаты премий Не премируются работники и коллективы, допустившие произ- водственные упущения, перечень которых разрабатывается организа- цией. Порядок выплаты премий регламентируется Положением о премировании. Значение Положения о премировании для организа- ции заключается еще и в том, что оно определяет перечень премий, выплата которых возможна, а следовательно, по нормам трудового и налогового законодательства, экономически оправданна. Указанные премии могут быть отнесены на уменьшение налоговой базы по нало- гу на прибыль путем включения этих выплат в расходы на оплату труда. Следовательно, любые премии, перечисленные в Положении о премировании (если не указано прямо, что они финансируются из чи- стой прибыли), уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль 53 Включенные в состав расходов на оплату труда, эти вознаграждения облагаются Единым социальным налогом (ЕСН). Учет премиальных выплат с целью налогообложения определя- ется нормами ТК РФ. В соответствии с пп. 21 и 22 ст. 270 Налогового кодекса РФ, при определении налоговой базы по налогу на прибыль в составе расходов на оплату труда не учитываются только те возна- граждения, которые выплачиваются сотрудникам помимо тех видов вознаграждений, которые определены трудовым договором, за счет средств специального назначения или целевых поступлений. Те воз- награждения, которые не уменьшают налоговую базу по прибыли, не облагаются ЕСН 54 53 Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). С. 288. 54 Там же. С. 289. 74 3.2. Виды премиальных систем В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов: текущее премирование, специальные премиальные системы, единовременное премирование. Текущее премирование. Текущее премирование осуществляет- ся за основные результаты производственной деятельности. Для ра- бочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, спе- циалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности. Можно выделить два подхода к текущему премированию: – премия начисляется за улучшение показателей; – за нарушения работников депремируют. Нужно отметить, что депремирование является неэффективным средством мотивирования персонала. Как правило, депремирование связано не с негативными результатами работы, а с невыполнением должностных обязанностей, нарушением производственной дисци- плины и пр. Распространенность практики депремирования на рос- сийских предприятиях тесно связана с нарушением первого принципа премирования: премия начисляется не за улучшение показателей, а выплачивается как гарантированная надбавка за выполнение долж- ностных обязанностей. При таком подходе вместо разработки показа- телей премирования (а это сложная методическая проблема) состав- ляется список упущений, за которые размер премии снижается. Та- ким образом, роль премии как средства стимулирования результатив- ности и производительности не выполняется. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть за- работной платы, следовательно, оно должно быть связано с результа- тивностью. Текущее премирование рабочих (премирование за основные ре- зультаты производственно-хозяйственной деятельности) может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование целесообразно использовать, когда организация производства пред- полагает относительно обособленное выполнение отдельными рабо- 75 чими своих производственных функций. Премия начисляется на ос- новную заработную плату рабочего. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуаль- ной организации оплаты труда рабочих. Его цель – создание у рабо- чих заинтересованности в общих конечных результатах работы под- разделения (бригады, участка, цеха). Премия начисляется по коллек- тивным показателям премирования на заработную плату бригады или отдельного рабочего. Коллективная премия, начисленная бригаде, распределяется между членами бригады (как правило, с использова- нием коэффициента трудового участия). Примеры показателей текущего премирования для рабочих (сдельщиков и повременщиков) основного производства представле- ны в табл. 17. Таблица 17 Показатели текущего премирования рабочих Цель премирования Показатели премирования Качественные показатели Стимулирование улучшения качества продукции – улучшение сортности продукции; – рост сдачи продукции с первого предъявления; – сокращение числа случаев возврата некачественной продукции; – сокращение числа рекламаций; – снижение брака и др. Стимулирование снижения материальных затрат – экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; – уменьшение потерь, отходов на единицу продукции Стимулирование освоения новой техники и прогрес- сивной технологии – повышение коэффициента загрузки оборудования, со- кращение затрат на его эксплуатацию; – повышение коэффициента сменности высокопроизводи- тельного современного оборудования; – сокращение сроков освоения современного оборудова- ния и др. Количественные показатели Стимулирование роста объ- емов производства и произ- водительности труда – выполнение и перевыполнение производственных зада- ний (плана); – выполнение нормативного объема производства продук- ции (работ); – уровень выполнения норм выработки; – выполнение работ с меньшей численностью по сравне- нию с нормативной и др. 76 Текущее премирование служащих (руководителей, специали- стов и других служащих), как правило, осуществляется ежекварталь- но. Главное направление премирования служащих – это стимулиро- вание фактического улучшения результатов работы 55 Соответственно, главная задача текущего премирования служа- щих – установление показателей премирования, отражающих резуль- таты работы подразделений. Для производственных подразделений (цехов) показатели текущего премирования определяются достаточно просто (выполнение производственных заданий или плана). В практике работы организаций применяют следующие вариан- ты организации премирования работников функциональных подраз- делений 56 : – по показателям, отражающим результаты работы данного под- разделения, с использованием в качестве дополнительных показате- лей премирования основных показателей деятельности организации в целом; – по показателям, отражающим основные результаты деятельно- сти организации в целом, с использованием в качестве дополнитель- ных показателей премирования результатов работы данного подраз- деления; – по показателям премирования, отражающим результаты рабо- ты как данного подразделения, так и организации в целом. Для премирования служащих аппарата управления, функцио- нальных отделов и подразделений часто используются только показа- тели, характеризующие результаты работы предприятия в целом. Од- нако в данном случае специфика труда работников различных отде- лов не учитывается. На наш взгляд, результаты работы организации в целом могут выступать условием премирования служащих, так как общие результаты работы компании определяют наличие прибыли – основного источника премирования служащих. Показатели премиро- вания должны отражать результаты работы подразделения, на кото- рые служащие могут оказать реальное воздействие. 55 Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред. В.В. Адамчука. С. 224. 56 Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). С. 287–288. 77 Соответственно, должны разрабатываться показатели премиро- вания, дифференцированные по отделам и службам, а это – сложная методическая задача, связанная с определением критериев результа- тивности работы подразделений. Если для производственных подраз- делений (цеха, участки) такие показатели очевидны (показатели объ- ема и качества продукции, выполнения плановых заданий), то для функциональных подразделений (отделы и службы) разработка пока- зателей премирования является важной и сложной задачей. В наибо- лее полном и комплексном виде данные задачи решаются в системе управления по целям. Еще один вариант определения премий по подразделениям пред- приятия – это формирование единого премиального фонда в организа- ции с последующим его распределением между подразделениями предприятия с помощью коэффициентов трудового вклада подразде- лений 57 . Подробно данный подход будет рассмотрен в теме «Форми- рование и использование фонда заработной платы предприятия». Специальные системы премирования за достигнутые резуль- таты по отдельным видам работы, например: – за экономию конкретных видов материальных ресурсов; – за создание и внедрение новой техники; – за разработку и внедрение рационализаторских предложений и др. Специальные премиальные системы – это очень гибкий инстру- мент. Они могут вводиться на определенный срок, для отдельных ка- тегорий работников или для выполнения определенной задачи. Ис- точником выступает достигнутая экономия. Эти премии могут быть периодическими или разовыми. При достижении поставленных целей специальные премиальные системы могут отменяться, и разрабаты- ваться новые – для решения новых задач. Единовременные премии. Единовременное премирование ши- роко распространено и разнообразно по видам: – премии за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ. Данный вид премий позволяет руководителю поощрить работников, выполнивших соответствующие работы каче- ственно и в срок. Учитывая, что в условиях рынка экстремальные си- 57 Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. М., 2003. С. 376–377. 78 туации достаточно вероятны (изменения законодательства, рыночной конъюнктуры и пр. события, которые могут повлечь необходимость пересмотра положений и инструкций, перерасчета тарифов и др.), данный вид премирования находит применение на практике; – корпоративные премии. Этот вид премий выполняет функцию дополнения системы морального стимулирования материальным стимулом. Сочетание морального и материального стимулирования наиболее эффективно при формировании и поддержании лояльности персонала и корпоративных ценностей организации. К корпоратив- ным премиям можно отнести премии к профессиональным праздни- кам, к юбилейным датам компании и сотрудников, по итогам профес- сиональных конкурсов и пр.; – вознаграждение по итогам работы за год. Данный вид пре- мий – один из широко распространенных в отечественной и мировой практике. В советский период такая премия называлась «13-я зарпла- та» и зависела от непрерывного стажа работы. Соответственно, целью такого премирования было закрепление кадров, стабилизация коллек- тива. В зарубежной практике вознаграждение по итогам работы за год зависит от полученной организацией прибыли и, соответственно, стимулирует сотрудников к достижению конечных результатов дея- тельности всей компании. В современной России при разработке си- стемы вознаграждения по итогам работы за год могут учитываться различные факторы: стаж, результаты труда, трудовой вклад сотруд- ника или подразделения и др. Источник выплаты единовременных премий – прибыль организации. При определении размера вознаграждения по итогам работы за год необходимо помнить, что «порог ощутимости» в данном случае – 10 % не от месячного, а от годового оклада, соответственно, размер вознаграждения по итогам работы за год должен быть сопоставим с месячным окладом. В советское время данная форма стимулирования была очень распространена, однако большого стимулирующего влия- ния не оказывала, так как размер 13-й зарплаты составлял, как прави- ло, сумму 10–12-дневного заработка работника 58 . В современных 58 Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред. В.В. Адамчука. С. 224. 79 российских компаниях данная форма вознаграждений все чаще при- нимает форму бонуса или участия в прибылях. Рассмотрим другие классификации премиальных систем. И.А. Баткаева и Е.А. Митрофанова классифицируют премиальные системы по целевому назначению, которое определяет форму и со- держание увязки конкретной стимулирующей выплаты с основным заработком работника (табл. 18) 59 Таблица 18 Целевое назначение премиальных систем Премиальная система Содержание премирования Особенности поощрения Системы, увязы- вающие основную оплату труда с по- казателем выпол- нения и перевы- полнения работ, выходящих за пре- делы основной нормы труда (тру- довой обязанности) работника Различные пре- мии за основные результаты рабо- ты и порядок формирования оплаты за пере- выполнение норм у сдельно оплачи- ваемых работни- ков Эти виды поощрения являются наиболее рас- пространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как пра- вило, имеют четкие количественные парамет- ры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому ра- ботнику, так и его непосредственному руково- дителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересо- ванность, индивидуально или вместе с други- ми добиваться того уровня заработка, который его устраивает Системы, увязы- вающие основную заработную плату работника с его личными деловыми качествами, уров- нем профессио- нального мастер- ства, индивидуаль- ными качествами, его отношением к работе Стимулирующие выплаты (в том числе доплаты и надбавки стиму- лирующего харак- тера): за профес- сиональное ма- стерство, за сов- мещение профес- сий (должностей), за расширение норм (зон) обслу- живания, за вы- полнение прежне- го и большего объема работ (услуг) меньшей численностью Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые дости- гают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессио- нальных показателей, не улавливаемых други- ми поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высо- кого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных ин- дивидуальных достижений 59 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Про- спект, 2012. С. 25–26. 80 Премиальная система Содержание премирования Особенности поощрения Системы, увязы- вающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систе- матического харак- тера, или с какими- либо коллектив- ными результатами работы в течение определенного, до- статочно длитель- ного календарного периода (полуго- дие, год) Различные едино- временные пре- мии и вознаграж- дения, и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: единовременные премии за выпол- нение особо важ- ных производ- ственных заданий, за победу в про- изводственном соревновании, вознаграждение по итогам дея- тельности пред- приятия за год (или полугодие, квартал) и т.п. Отличительная особенность таких видов по- ощрения состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибав- ку к заработной плате. В то же время, приме- няя их, работодатель не связан обязательства- ми перед работниками. Единовременные по- ощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и, в конечном счете, по- чти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и органи- зованным, чтобы работник в течение всего го- да активно добивался высокого конечного ре- зультата) Существуют и другие признаки классификации премиальных систем 60 : – количество учитываемых в системе премирования показате- лей или каких-либо других характеристик – выделяют простые и сложные системы; – характер нарастания вознаграждения в системе премирова- ния относительно принимаемых во внимание параметров – могут быть пропорциональные, прогрессивные и регрессивные системы премирования; – охват системой премирования отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учет результа- тов и размеров премий – с этих позиций системы премирования могут быть подразделены на индивидуальные и коллективные (групповые). Таким образом, в литературе описано несколько классификаций премиальных систем по различным признакам. 60 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 27. 81 3.3. Современные подходы к формированию системы премирования Премирование в системе управления по целям В качестве примера разработки новых систем премирования рассмотрим премирование в системе управления по целям (МВО – Management by Objectives). В данном параграфе представлено описа- ние премирования в системе МВО, данное А. Литягиным, который внес большой вклад в популяризацию этого метода в России 61 . Ос- новным недостатком традиционных систем премирования является их реактивный характер (когда мы реагируем на уже достигнутое по- ложение дел). Реактивность – это ориентация на решение уже воз- никшей проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем. Такой подход не способствует решению страте- гических задач. Еще одним недостатком премиальных систем является их одно- факторность, т.е. ориентация на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль). Премиальная система (по А. Литягину) должна быть проактив- ной, т.е. предупреждать негативные результаты (нарушение дисци- плины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.). В книге А. Литягина сформулировано понятие «правильное производственное поведение», под которым он понимает демон- стрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотруд- ника, подразделения компании или компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые, в свою очередь, вытекают из целей подразделения и компании (рис. 6). 61 Литягин А. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М., 2001. 82 Рис. 6. Подчиненность целей компании, подразделений и сотрудников Компания должна брать на себя ответственность за точное опи- сание правильного поведения объекта управления, в противном слу- чае она лишается возможности контролировать и управлять поведе- нием своих сотрудников. Например, за ключевые компетенции (по- тенциал) сотруднику выплачивается базовая заработная плата, а за то, как он реализовал свои компетенции (за правильное производствен- ное поведение), – премия. По результатам оценки правильности поведения нужно преми- ровать человека, который ведет себя правильно, и не премировать со- трудника, который демонстрирует неправильное поведение. А. Литягин обобщил существующие подходы к построению премиальных систем компаний и выделил следующие: – братский подход – полученная прибыль делится руководством «по-братски», т.е. всем сотрудникам поровну. До кризиса по такой схеме работали многие компании; – сдельный подход – чем больше объем продаж, тем больше премия, составляющая долю от этой суммы. Часто применяется в страховании и риелторском бизнесе. Основной недостаток – одно- факторность. Преодолеть этот недостаток можно с помощью допол- нения сдельного подхода системой очков, которые позволят учиты- вать не только объем продаж, но и нужные компании поведенческие проявления (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также пресекать негативное поведение (отсутствие ло- Цели компании Цели подразделений Цели сотрудников 83 яльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение при- были, а не на долгосрочное сотрудничество с клиентом); – барский подход («захочу – дам премию, не захочу – не дам»). Подход необъективный; – математический подход – использует сложную, многофак- торную математическую модель для расчета премии, не понятную рядовым сотрудникам. Данный подход широко распространен в настоящее время в российских компаниях. Основной недостаток – непрозрачность для сотрудников; – бюрократический подход – вместо общеизвестной системы премирования работников премируют методом служебных записок с просьбой выдать премию тому или иному сотруднику. А. Литягин предлагает для описания правильного поведения со- трудника в компании реализовать метод МВО, используемый запад- ными и российскими организациями. На основании проведенных опросов, более 60 % западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (мене- джеров) и используют премирование за достижение установленных целей 62 Суть метода управления по целям заключается в том, что деятель- ность каждого объекта управления описывается с помощью трех – пяти основных задач. Это позволяет преодолеть проблему однофакторности систем премирования. Эти задачи позволят оценить и проконтролиро- вать 80–90 % деятельности. В этом случае сотрудникам будет легче расставить приоритеты, распределить свои силы и время между по- ставленными задачами. При формулировке задач используется извест- ная технология SMART, означающая, что цели должны быть 63 : – specific – специфичными для организации, подразделения, со- трудника; – measurable – измеримыми; – achievable – достижимыми, реалистичными; – result-oriented – ориентированными на результат; – time-based – основанными на установлении четких сроков. 62 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 46. 63 Там же. С. 47. 84 При формировании премиальной системы определяют группы персонала, которые предполагается премировать, и группы, которые премировать не обязательно. Группа работников, подлежащих пре- мированию, подразделяется на следующие категории: категория А – руководители (в том числе ключевых подразде- лений), от которых зависит бизнес-результат; категория В – профессионалы, которые создают основной бизнес-результат; категория С – сотрудники, которые помогают сотрудникам ка- тегории В добиваться результатов; категория D – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители). Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150 %; у про- давцов – 80–120 %; у секретарей – 90–110 %. Если сотрудники пре- вышают верхнюю границу вилки, это свидетельствует о некорректно поставленных задачах либо о том, что полученный высокий результат не зависел от усилий сотрудника. За это не имеет смысла премиро- вать сотрудника. Существует граница стимулирования человека (рис. 7). Изна- чально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный мо- мент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того чтобы увеличи- вать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одно- временно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разра- ботку более совершенных продуктов, размещение рекламы. Далее че- ловек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помо- щью значительных премиальных выплат (III), в большей степени ду- мает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее 85 время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать, и, получив большую премию или высокие комиссион- ные, более чем в 2 раза превышающие его регулярный доход, сотруд- ник начнет искать новую работу с бóльшим доходом. Таким образом, на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника. Рис. 7. Зависимость правильности поведения от премий В идеале сотрудник должен выполнить все задачи, которые ста- вит перед ним компания, и получить за это премию. В действитель- ности же можно столкнуться с ситуациями, когда менеджмент не настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи кон- кретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. В этом случае компания должна быть застрахована от ситуаций, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и ав- томатически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала. В качестве такого «перестраховочного механизма» может выступать интегральный коэффициент правильного поведения со- трудника, который включает в себя и индивидуальный коэффициент, К оэ фф иц иен т пр ав ил ьн ост и по вед ен ия 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Размер премии, % к окладу 86 и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффици- ент правильности поведения компании. Данный коэффициент получа- ется в результате произведения трех названных коэффициентов. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. В матрицу заложено предположе- ние, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правиль- ное поведение. Исходя из этого предположения коэффициенты руково- дителя и подразделения приравниваются. В свою очередь, поведение ру- ководителя компании соответствует поведению всей компании (рис. 8). Сотрудник Катего- рия Пропорция результатов деятельности MВО+ Компании Подразделе- ния Сотрудни- ка Интеграль- ный коэф- фициент, % Руководитель ком- пании А 100 0 0 Х Руководитель отде- ла персонала А 40 60 0 Y Рекруитер отдела персонала В 10 20 70 Z Секретарь отдела персонала С 0 40 60 V Рис. 8. Матрица ответственности На рис. 8 показан пример распределения ответственности со- трудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании. Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным ко- эффициентом (рис. 9). Значение интегрального коэффициента, % 50 80 90 100 120 150 Категории персонала А 10 * 20 30 40 50 60 В 0 10 20 30 30 30 С 0 0 10 20 20 20 D 0 0 0 0 0 0 * % к окладу. Рис. 9. Матрица премирования по категориям персонала 87 Таким образом, премирование за достижение поставленных це- лей позволяет более объективно оценить личный вклад сотрудников и модифицировать их производственное поведение в желаемом для организации направлении. Премирование в системе управления по целям является одним из примеров инновационного подхода к премированию. Необходимо от- метить, что метод МВО – это особый способ управления организацией в целом, а использование данного метода для премирования работни- ков – только одна из возможностей МВО. Метод МВО приобретает все большую популярность в российских компаниях, однако кажущая- ся простота его применения весьма обманчива, а грамотное примене- ние данного метода требует высокой квалификации менеджмента. Рассмотрим пример оценки работников с использованием мето- да МВО 64 Для менеджера по работе с клиентами аудиторско- консалтинговой компании поставлены следующие цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой цели (или ее вес) установлена в процентах. Для каждой цели определено плановое значение – та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения установле- ны на основе статистических данных за предыдущие периоды дея- тельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достиже- ния целей осуществляется путем сопоставления плановых и фактиче- ских значений показателей (табл. 19). Таблица 19 Цели МВО для менеджера по работе с клиентами № п/п Цели Вес, % Факт План Про- цент выполнения Коэффициент результатив- ности, % 1 Прибыль, тыс. р. 50 2080 2016 103 51,5 2 Пополнение базы клиентов, чел. 20 986 1000 98 19,72 3 Количество по- стоянных клиен- тов, чел. 20 7 10 70 14 64 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 47–48. 88 № п/п Цели Вес, % Факт План Про- цент выполнения Коэффициент результатив- ности, % 4 Дебиторская за- долженность, норматив 5 832 1000 83 4,16 5 Расходы, тыс. р. 5 157 200 78 3,92 6 Коэффициент результативности суммарный = 0,5 · К 1 + 0,2 · К 2 + 0,2 · К 3 + 0,05 · К 4 + + 0,05 · К 5 = 93,3 % Все полученные значения в сумме дают коэффициент результа- тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффи- циент МВО), равный 93,3 %. По шкале премирования, позволяющей определить уровень премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативно- сти сотрудника, рассчитывается размер премии (табл. 20). Таблица 20 Шкала премирования Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Ниже 90 % 90–100 % 100–115 % 115 % и выше Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач Уровень ниже ожи- даемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач ча- стично Ожидаемый уро- вень исполнения: сотрудник в целом добился поставлен- ных целей и задач Уровень выше ожидаемого: со- трудник перевы- полнил поставлен- ные цели и задачи Размер ежеквартальной премии, % к окладу 0 10 15 20 Итак, менеджеру по работе с клиентами при значении инте- грального коэффициента МВО 93,3 % будет выплачена премия в раз- мере 10 % к окладу. Формирование системы премирования на основе Сбалансированной системы показателей Применение Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) является еще одним современным подходом к фор- мированию системы премирования. Разработчики данной модели – Роберт Каплан, профессор Гар- вардской школы бизнеса, и Дейвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative, которые впервые опубли- ковали ее под названием концепции стратегических карт в 1992 г. 89 Стратегические карты предназначались для согласования краткосроч- ных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долго- срочную перспективу (рис. 10) с помощью определения четырех ос- новных аспектов деятельности: финансовой составляющей, клиент- ской составляющей, составляющей внутренних бизнес-процессов и составляющей обучения и роста 65 Рис. 10. Перевод миссии в желаемые результаты 66 65 Каплан Р., Нортон Д.Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества / [пер. с англ. М. Павло- вой]. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. С. 111–113. 66 Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. С. 42. Миссия Для чего мы существуем Ценности Что для нас важно Видение Чем мы хотим стать Стратегия Наш стратегический план Стратегическая карта Перевод стратегии Сбалансированная система показателей Показатели и цель Стратегические результаты Удовлетворен- ные акционеры Довольные клиенты Эффективные и резуль- тативные процессы Мотивированный и подготовленный персо- нал Цели и инициативы Что нам необходимо делать Личные цели Что я должен делать 90 Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Это расширило поле зрения менеджеров компаний и позволило увеличить количество контролируемых показателей. Дан- ная система управления стала популярной и широко использовалась коммерческими и некоммерческими организациями на Западе. По данным СМИ, например, эта система работает в Госдепартаменте США, в муниципальных образованиях, в ВС США, в университетах, школах, госпиталях, а также во многих передовых компаниях ком- мерческого сектора 67 Система мотивации, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей, позволяет связать цели акционеров, потребите- лей и сотрудников; помогает заинтересовать работников в результа- тах, способствующих достижению корпоративных целей. Эффектив- ность этого метода стратегического управления заключается в том, что он помогает трансформировать стратегические идеи в реальные действия, и реализация стратегии становится обязанностью каждого работника. Для достижения этой цели посредством стратегической карты до персонала доводятся стратегические задачи в ясных и по- нятных для сотрудников показателях и терминах. Система периоди- ческого измерения показателей позволяет работникам получить об- ратную связь и оказывает влияние на их организационное поведение. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), взаимосвязанные со стратегической картой, позволяют оценить степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и рабо- ты всей компании, отдельных подразделений и каждого сотрудника. От достигнутых значений ключевых показателей эффективности, в конечном счете, зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Остановимся подробнее на примере системы KPI для руково- дящего состава компании, выстроенной на основе BSC (табл. 21). 67 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 48. 91 Таблица 21 Система KPI для руководства компании 68 Составляю- щая BSC Финансы Клиенты Внутренние бизнес-процессы Обучение и развитие персонала KPI по кате- гориям пер- сонала При- быль, млн р. Количе- ство ока- занных услуг, шт. Количество активных клиентов, чел. Выполне- ние бюд- жета из- держек, % Текучесть персона- ла, % Количество прошедших аттестацию, чел. 1 2 3 4 5 6 7 Генеральный директор 100 % Правление 60 % 15 % 15 % 5 % 5 % Руководите- ли департа- ментов 60 % 15 % 10 % 5 % 5 % 5 % Руководите- ли отделов 5 % 5 % 10 % 30 % 50 % В ячейках указан вес показателя. Таким образом, одним из основных принципов Сбалансиро- ванной системы показателей является условие информационной до- ступности для работников компании всех уровней. Ключевые показа- тели эффективности, в свою очередь, отражают баланс между внеш- ними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними переменными, характеризующими наиболее значимые бизнес- процессы, инновации, обучение и рост сотрудников. Контрольные вопросы 1. Сущность премирования, основные принципы организации премирования. 2. Элементы премиальных систем. 3. Виды премирования. 4. Особенности текущего премирования. Определение показате- лей текущего премирования. 5. Премирование в системе управления по целям (МВО) – ос- новные особенности. 68 Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 49. |