экономика. Управление машиностроительным предприятием. Учебное пособие
 Скачать 2.1 Mb.
|
|
Видение — философия бизнеса, ориентиры, к которым стремится фирма Миссия — предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных Цели — ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в плановом периоде Задачи — конкретные, количественно измеримые ориентиры, описания рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания Рис. 1.1. Целевые ориентиры деятельности предприятия Машиностроительное предприятие, как живой организм, подчиняется законам жизненного цикла. Для каждого этапа жизненного цикла существуют определенные цели функционирования и развития. На рис. 1.2 представлен полный жизненный цикл предприятия.  по мини- издержек мальной цене Рис. 1.2. Стадии жизненного цикла предприятия Стадия зарождения. Стратегическая цель — проникновение на рынок. Цель текущей деятельности — обеспечение выживания при убыточной деятельности. Цель инвестиционной деятельности: обеспечение достаточного объема первоначальных инвестиций в форме капитальных вложений.  Совокупность целевых ориентиров деятельности фирмы Стадия ускорения роста: Стратегическая цель — закрепление на рынке, цель текущей деятельности — обеспечение безубыточности деятельности. Цель инвестиционной деятельности завершение первоначального инвестирования в форме капитальных вложений. Стадия замедления роста. Стратегическая цель — существенное расширение своего сегмента на рынке, Цель текущей деятельности — высокие темпы роста прибыли с выходом на среднюю норму. Цель инвестиционной деятельности — расширение деятельности за счет нового реального инвестирования и начало финансового инвестирования. Стадия ранней зрелости. Стратегическая цель — дальнейшее расширение сегмента; географическая дифференциация. Цель текущей деятельности — стабильный рост прибыли. Цель инвестиционной деятельности: продолжение реального инвестирования; расширение объема и форм финансового инвестирования. Стадия поздней зрелости. Стратегическая цель — отраслевая диверсификация с целью поддержания дальнейшего роста и распределения рисков. Цель текущей деятельности — рост прибыли и поддержание оптимального уровня. Цель инвестиционной деятельности — инвестирование в объемах, обеспечивающих техперевооружение; широкомасштабное финансовое инвестирование. Стадия спада. Стратегическая цель — стабилизация объема деятельности. Цель текущей деятельности — сохранение прибыли, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости. Цель инвестиционной деятельности — реальное инвестирование с целью сохранения необходимого объема деятельности. Стадия возрождения. Стратегическая цель — существенное обновление форм и направлений деятельности. В то же время, в зависимости от личных установок собственника, предприятие может «умирать» — прекращать свое существование в результате продажи, разделения и др., не пройдя полный жизненный цикл. Для машиностроительных предприятий можно выделить 2 группы собственников: собственник-государство; частные собственники. Для первой группы собственников основным целевым ориентиром является выпуск значимой (с точки зрения собственника) продукции, а также экономическая и социальная поддержка социума. Представленная на рис. 1.3 схема раскрывает цели управления предприятием, соответствующие приоритетам этой группы субъектов экономического пространства. Для частных собственников основным целевым ориентиром является получение прибыли и рост капитала. Представленная на рис. 1.4 схема раскрывает содержание целевых ориентиров второй группы субъектов экономического пространства. ФОРМЫ и МЕТОДЫ: Формирование государственных корпораций, стратегических объединений и парт- нёрств Приватизация части стратегически важных предприятий с сохранением контроля государства Развитие внутренней производственной 1-я ГРУППА СУБЪЕКТОВ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ: Государство Субъекты федерации Муниципалитеты  ОБЩИЕ ПРИОРИТЕТЫ: Экономические - производство стратегически значимой продукции Финансовые - пополнение бюджета, распределение рисков, окупаемость предприятий Инновационные - формирование инновационной,кон- курентоспособной среды Технологические - формирование достаточных производственных мощностей, внедрение прогрессивных технологий Социальные - поддержание занятости и определённого уровня жизни населения ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ: Выполнение планов по выпуску продукции Увеличение доли рынка (в т.ч. международного) Рост доли конкурентоспособной продукции Внедрение импортозамещaющих технологий Выпуск экспортопригодной продукции Поддержание и развитие производственного потенциала Сокращение сроков разработки и освоения новой продукции Сохранение кадров предприятия Рис 1.3. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 1-й группой субъектов экономического пространства При разнонаправленности целевых установок собственников, существуют общие принципы постановки целей. Общий порядок определения целей предприятия может быть представлен в виде следующих этапов: Выбор показателей по блокам системы хозяйственных целей. Определение количественного значения показателя и сроков его достижения. Проверка целей на логическую совместимость. Ранжирование целей по их важности для перспектив развития предприятия. Удаление наименее важных из противоречивых целей. Построение системы хозяйственных целей. ПРЕИМУЩЕСТВЕННЫЕ ПРИОРИТЕТЫ: Конъюнктурные - обеспечение конкурентоспособности продукции и роста доли рынка Технологические - формирование достаточных производственных мощностей, внедрение прогрессивных технологий Социальные - обеспечение воспроизводства рабочей силы, улучшение социального климата на предприятии Инвестиционные - обеспечение роста капитала за счёт формирования бизнес- портфеля 2-я ГРУППА СУБЪЕКТОВ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ: Собственники - производственные инвесторы Собственники - финансовые инвесторы Собственники - спекулянты Неэффективные собственники ОБЩИЕ ЦЕЛИ: Рост прибыли Увеличение доли рынка сбыта Финансовая устойчивость предприятий Увеличение рыночной стоимости предприятия Рентабельность капитала Рост доли продукции с высокой добавленной стоимостью Уровень заработной платы ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ: Скупка и перепродажа предприятий, продажа отдельных активов предприятий Объединение предприятий в форме слияния или поглощения, применение ресорсинга и инсорсинга Разделение предприятий в форме выделения отдельных производств, создания дочерних предприятий, применение аутсорсинга Развитие внутренней производственной и организационной структур предприятий Рис. 1.4. Концептуальная схема формирования результатов управления предприятиями 2-й группой субъектов экономического пространства Самым сложным является второй этап. Для количественного определения целей можно воспользоваться одним из двух наиболее распространенных методов. Метод «Дельфи» представляет собой организованную экспертную оценку желаемого будущего состояния организации. Этапы работы: 1. Формируется группа экспертов в количестве не менее 10 человек из числа руководящего состава организации. Методом «мозгового штурма» определяются возможные перспективные цели организации. Каждый эксперт анонимно и независимо от других выбирает 8 наиболее важных целей и оценивает их по 8-балльной шкале (наиболее важной цели присваивается 8 баллов, наименее важной — 1 балл). На основе частных экспертных оценок составляется ранжированная система целей. Этап обсуждения результатов. После обсуждения работа продолжается с этапа 3 до полного совпадения экспертных оценок (в идеале) или прекращается по решению руководителя организации. Достоинства этого метода заключаются, во-первых, в его простоте; во-вторых, согласованное обсуждение целей развития организации позволяет смягчить межгрупповые конфликты и улучшить координацию работы служб и отделов организации. Недостатки метода: зависимость результатов от состава и квалификации экспертов (субъективность оценки); приоритетный учет внутренних факторов влияния. Метод «по запросам клиентов» базируется на понятии «клиент организации». Клиенты организации — отдельные юридические или физические лица или группы лиц, претендующие на результаты работы организации или влияющие на ее условия хозяйствования. Перечень возможных клиентов предприятия представлен на рис. 1.5.  Деловые партнеры Рис. 1.5. Клиенты предприятия Сущность данного метода состоит в выявлении основных клиентов, определении количественного уровня их запросов по отношению к организации, что определяет ее внешние цели. Этапы работы: Описание клиентов и их возможных запросов. Группировка клиентов по схожести запросов (например, персонал и профсоюзы), ранжирование клиентов по их важности для организации. После первых двух этапов для дальнейшей работы выбираются 2—3 основные группы клиентов. Количественная оценка запросов. Определяются показатели, через которые могут быть выражены запросы основных клиентов. Количественная оценка запросов может осуществляться: социологическими методами (например, анкетирование потребителей); методом прямой аналогии (сравниваются уровень заработной платы, цены на выпускаемую и аналогичную продукцию, др.); методами косвенного сравнения (удовлетворенность персонала можно оценить через показатели текучести кадров; акционеров — через стоимость акций и их предложение). Ранжирование количественных запросов, проверка на их совместимость. Построение системы хозяйственных целей. Достоинства метода состоят в том, что при его использовании учитываются факторы внешнего влияния, и он в значительной степени более объективен. Недостатки метода: метод достаточно сложен, особенно проведение третьего этапа работы; полученная система хозяйственных целей не является полной, ее необ - ходимо расширять за счет целей внутренних блоков. Наиболее оптимальным при постановке целей является сочетание этих двух методов. Требования к постановке целей При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования, отражаемые аббревиатурой SMART: цели должны быть простыми: цель должна быть четко описана, необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять; цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации); цели должны быть достижимыми. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые, информационные) для достижения цели; цели должны быть реалистичными: совместимыми во времени; долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные — долгосрочным. Цели не должны быть противоречивыми как на уровне стратегического треугольника: «предприятие — клиенты — конкуренты», так и различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.; цели должны четко относиться к определенному промежутку времени: для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.). В табл. 1.1 приведен примерный состав целей по шести ключевым блокам деятельности организации. Названия блоков взято из концепции управления по системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана. Таблица 1.1 Содержание системы хозяйственных целей
Одна из основных тенденций развития мирового бизнеса — это отделение собственности от управления. Разделение функций собственника и менеджера чревато возникновением конфликта при постановке целей. У западных экспертов данная проблема получила наименование «агентской», и сущность ее заключается в том, что интересы собственника и менеджера в отношении бизнеса находятся в разных плоскостях. В основе разногласий двух сторон лежат риски. Возможная цель собственника — доход, доля на рынке. Собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом по мере возможностей избежать рисков неверных решений. Топ-менеджер ничем не рискует, а потому не относится к бизнесу с той же степенью ответственности, что и его собственник: наемный топ-менеджер часто участвует в доходах фирмы через систему его вознаграждения, а в убытках он не участвует. Более того, у него совсем другие цели — он зарабатывает себе репутацию, доход. Игнорирование основных принципов постановки целей и наличие объективного конфликта между собственниками и менеджерами приводят к типичным ошибкам целеполагания. Постановка целей происходит в отрыве от анализа сегодняшней ситуации. Разрыв «настоящее — желаемое» определяет пространство задач, которые необходимо решить в процессе движения к цели. Поэтому в большинстве случаев эти цели не достигаются в полном объеме. Зачастую цель ставится с запасом, то есть постановщик целей на самом деле ожидает 80 % исполнения целей. Это приводит к тому, что персонал начинает так же несерьезно относиться к требуемым цифровым показателям. Типичная цель многих компаний — «быть лидером». Но при этом они сами не четко формулируют критерии лидерства. Есть иные примеры целей, которые претендуют на конкретность, но при этом не описаны ни показатели, по которым цель будет измеряться, ни цифровое измерение этих показателей. Ошибкой также является то, что собственник или генеральный директор не вовлекает топов и ключевых сотрудников в выработку целей организации. Это значит, что топы и ключевые сотрудники не будут обладать достаточным видением и мотивацией для движения к этим целям. Сомнения и аргументы «против» у сотрудников не будут сняты и соответственно будут негативно влиять на эффективность деятельности. Многие компании при постановке бизнес-целей полагаются только на выполнение прошлогоднего плана, планирование осуществляется исходя из прошлого, без устремлений на будущее, не выделяя места для новых проектов, сотрудников, партнеров и т. д. Компании ошибаются в выборе алгоритма постановки целей. К примеру, компания спускает цели сверху вниз (по принципу «нам наверху виднее») и не получает результата в виде их достижения. Это может происходить из-за того, что цели не были обсуждены и согласованны с менеджерами среднего и нижнего звеньев. Или же, наоборот, цели поднимаются снизу вверх, тогда есть риск искусственного занижения целевых показателей эффективности. Ведь «низы» всегда будут заинтересованы перевыполнить заведомо заниженные цели и получить свои бонусы. — Также важно отметить еще одну ошибку, которая в последнее время стала достаточно распространенной. Рост компетентности HR- менеджеров приводит к тому, что вопросы постановки целей стратегического управления первому лицу удобно поручить именно эйчару. По принципу «ты больше в этом понимаешь». Но при этом менеджеру по персоналу не дается ни полномочий, ни рычагов влияния на процесс постановки целей. В итоге в проигрыше остаются все — сам эй- чар, весь бизнес, которые получают неправильную постановку задачи от менеджера, не имеющего достаточного понимания и, главное, — реального влияния на стратегические решения. То же самое происходит, когда процесс целеполагания полностью доверяется консультанту. 1.2. Экономическая модель предприятия Экономика производства тесно связана со всеми бизнес-процессами современного промышленного предприятия: организацией производства и сбыта продукции, автоматизацией операций (в том числе управленческих), обслуживанием производства, логистическим обеспечением и другими. Поэтому вряд ли кто-то будет отрицать, что сегодня в основных экономических вопросах и закономерностях должны разбираться не только профессионалы — сотрудники финансовых и планово-экономических служб, но и руководители всех уровней, начиная с мастеров производственных участков и заканчивая топ-менеджерами предприятий. В условиях жесткой конкуренции одно из главных преимуществ промышленного предприятия — оптимально организованный производственный процесс с минимальными потерями и соответственно минимальными издержками. Умение мыслить экономически позволяет руководителю или специалисту сделать правильный выбор не только с позиций технического решения проблемы, но и стремления к достижению наилучшего финансового результата. Экономическая модель предприятия, схематично представленная на рис. 1.6, позволяет проследить взаимосвязь производственных процессов, ресурсов и результатов деятельности предприятия сквозь призму их стоимостной оценки и влияния на ключевые показатели эффективности. В качестве логической отправной точки выступает формирование капитала, необходимого предприятию для осуществления хозяйственной деятельности. Источниками капитала могут выступать собственные, привлеченные и заемные средства. Собственные средства предприятия складываются преимущественно из уставного (учредительного, акционерного) капитала источники ФИНАНСИРОВАНИЯ собственные привлеченные заемные РЕСУРСЫ основные средства оборотные средства персонал ПРОДУКЦИЯ незавершенное производство готовая продукция реализованная продукция 1 СМЕТА ЗАТРАТ И КАЛЬКУЛЯЦИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ материальные расходы расходы на оплату труда ■ амортизация прочие расходы прямые расходы расходы на содержание и эксплуатацию оборудования цеховые расходы общехозяйственные расходы коммерческие расходы Выручка отреалызагщы'. Выручка = объем продаж |