экономика. Управление машиностроительным предприятием. Учебное пособие
 Скачать 2.1 Mb.
|
|
структура управления предприятием — это совокупность подразделений и исполнителей, образующих отдельные управляющие подсистемы, расположенные в иерархической последовательности, наделенные определенными правами и выполняющие определенные функции управления ходом производства для достижения целей, которые поставлены перед системой управления. Классический подход к организации и управлению предприятием основан на использовании различных типов организационной структуры. Организационная структура определяется функциональным назначением системы, протекающими в ней процессами для достижения целей организации. Организационная структура — это формальные правила, разработанные менеджерами: для разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп; определения сферы контроля управления и соподчиненности в организации; координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое. Современные тенденции на всех уровнях менеджмента направлены на децентрализацию отдельных функций управления, что, в свою очередь, приводит к видоизменению ранее сформированных организационных структур управления. На основе традиционных бюрократических структур формируются органические организационные структуры, более адаптивные к внешней среде и удовлетворяющие требованиям производства. Таблица 1.2
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В условиях стабильной внешней среды эти характеристики являются преимуществами бюрократических структур. В изменчивой среде, то есть в условиях рынка, плюсы начинают перерастать в минусы. При жесткой бюрократической структуре предприятие утрачивает гибкость поведения, а следовательно, способность спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования. Основные подходы к созданию организационных структур Гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии, называются адаптивными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Таблица 1.3
Приведем классификацию типов организационных структур управления (рис. 1.8). ОСУ Неформальные Адаптивные Программно-целевого типа «Новые» организационные структуры: Модульные Венчурные Предпринимательские Атомистические Сетевые Виртуальные Рис. 1.8. Классификация организационных структур управления Условия эффективного применения организационных структур бюрократического и адаптивного типа  Исследуя различные виды организационных структур, необходимо понимать, что их столько, сколько ситуаций и условий функционирования организаций. Планирование и выбор организационной структуры всегда будет индивидуальным решением каждой фирмы. Главная задача при выборе структуры — обеспечение эффективной работы организации. При этом в качестве основных недостатков подхода к организации и управлению предприятием, основанном на использовании различных типов организационной структуры, можно отметить: разбиение технологий выполнения работ на отдельные, не всегда четко связанные между собой фрагменты, выполняемые различными структурными подразделениями; отсутствие цельного описания технологий выполнения работы; отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего). Альтернативой структурному подходу выступает процессный подход, ориентированный на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов и услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом, так или иначе, создавая комплексную модель предприятия, наравне с моделированием бизнес-процессов используют и организационную структуру как средство продвижения и реализации управленческих решений. При процессном подходе управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций Принято выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. На машиностроительных предприятиях, помимо организационной, выделяют производственную структуру — это совокупность производственных подразделений предприятия (цехов, участков, служб), принципов их построения, взаимной связи и размещения. В последнее время актуальным направлением научных исследований является территориальная структура предприятия. Территориальную структуру предприятия можно определить как комплекс устойчивых и упорядоченных связей между географически разделенными его подразделениями, зависимыми обществами и индивидуальными предпринимателями, а также другими зависимыми объектами. Соответственно графически территориальная структура предприятия должна быть представлена на карте Российской Федерации, а при необходимости — на карте мира, с указанием всех элементов, их статуса в рассматриваемой системе и связей. Единая территориальная структура позволяет четко отслеживать взаимосвязи между подразделениями предприятия, а значит, оптимизировать материальные и информационные потоки. Цель территориальной структуры предприятия: отражение географического охвата рынка предприятием, степени влияния на рынок данной территории, а также способов выхода на рынок (например, прямая продажа, оплачиваемый представитель, отделение, торговый филиал и т. д.). Еще один тип структур, выделяемых на предприятии, — информационная структура. Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования предприятий и собственно управленческой деятельности. Предприятия должны быть структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений. Структуры организации должны обеспечить оперативное получение требуемой информации как руководителям, так и исполнителям. Развитие современных информационных систем осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых информационных технологий, развития компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фактора будет возрастать. Информационная структура должна давать представление о наличии, расположении и взаимосвязи информационных объектов, а также об их частных и совокупных свойствах. Для адекватности методик и процедур, проводимых на предприятии корпоративная информационная система должна отвечать следующему набору требований: Поддержка многофилиальности. Поддержка многих независимых планов счетов. Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром. Возможность отражения в системе учета доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС). Сравним рассмотренные структурные срезы предприятий (табл. 1.1 и рис. 1.9). Все цели выделения перечисленных структур являются частными, так как общей целью предприятия является удовлетворение потребностей клиентов и целью собственника — получение прибыли. Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. Система финансового планирования и контроля, или бюджетирование, является сегодня важнейшим инструментом управления предприятия. Объектами бюджетирования являются центры финансовой ответственности (ЦФО), представляющие в совокупности финансовую структуру предприятия, формирование которой традиционно происходит на базе организационной и производственной структур путем наложения, крайне редко финансовая структура отражает структуру бизнес-процессов. Финансовая структура компании не может и не должна повторять существующую организационную структуру. Скорее наоборот: новая финансовая структура компании может явиться стимулом реорганизации предприятия.  Рис. 1.9. Структуры предприятий Цель разработки финансовой структуры: Обеспечение прозрачности финансовых потоков. Создание информационной базы. Облегчение принятия решений по развитию (реорганизации), организационной и финансовой структур. Повышение эффективности управления компании. Основными принципами, положенными в основу разработки финансовой структуры предприятия, являются следующие: Разделение оказываемых услуг на централизованные, подлежащие строгому централизованному планированию и учету, и дополнительные коммерческие услуги, самостоятельно планируемые центрами финансового учета. Организация внутрипроизводственного коммерческого расчета для повышения хозяйственной инициативы и ответственности подразделений. Поэтапный адаптивный переход на новую финансовую структуру. Принципы выделения ЦФО: Руководитель материально отвечает за результаты деятельности ЦФО. Возможность четкого количественного измерения объема деятельности, результата и затрат. Степень детализации достаточная для принятия управленческих решений, но не излишняя. |