экономика. Управление машиностроительным предприятием. Учебное пособие
 Скачать 2.1 Mb.
|
|
Кооперирование в промышленности — организация производственных связей между предприятиями, совместно изготовляющими определенную продукцию, но сохраняющими самостоятельность. Кооперирование — результат развития общественного разделения труда, специализации производства и условие их дальнейшего углубления. Субконтрактинг — вид производственной кооперации. Ауттаскинг (outtasking)— передача небольшой бизнес-функции (задачи, операции) сторонней организации. Аутстаффинг (outstaffing) — услуги по предоставлению внештатных сотрудников. Выгода для предприятия, использующего и организующего для исполнения своих задач сторонних сотрудников, выражается в возможности использования упрошенной системы налогообложения, которая ограничена количеством персонала предприятия, и выведения из своей деятельности функции учета кадров. Аутсорсинг — передача исполнения непрофильных бизнес-процессов стороннему предприятию, которое специализируется на выполнении таких функций на долгосрочной основе. Различия между способами размещения процессов в соответствии с используемыми наименованиями представлены в табл. 3.2. В литературе встречается более широкое определение аутсорсинга, в этом случае все варианты, представленные в табл. 3.2, попадают под понятие аутсорсинга и обособляются лишь в качестве его видов. В данном учебном пособии будем придерживаться узкого определения аутсорсинга, исходя из позиции, что аутсорсинг — форма обслуживания основной деятельности. Решение о сокращении или расширении деятельности за счет основных процессов — стратегический вопрос развития/сокращения предприятия и определяет вид
Характеристика способов исполнения процессов предприятия с использованием сторонних ресурсов его специализации (заготовительного характера, предметной специализации или предприятия полного цикла). Схематично «область аутсорсинга» представлена на рис. 3.2. Некоторые операции передают на сторону - субконтрактинг, кооперация, ауттаскинг Основные производственные процессы: заготовительное производство механообработка Все делают самостоятельно сборка тт Один из процессов передается специализирован ной организации на постоянной основе -  Отказываются от одного из процессов - меняется вид специализации предприятия Все делают самостоятельно Все делают самостоятельно аутсорсинг Некоторые работы периодически заказывают на сторону - Один из процессов передается специализирован ной организации на постоянной основе - аутсорсинг Вспомогательные и обслуживающие производственные процессы : ремонтное хозяйство инструментальное хозяйство энергетическое хозяйство другие Обслуживающие процессы: охрана питание персонала уборка помещений Один из процессов передается специализирован ной организации на постоянной основе - аутсорсинг Все делают самостоятельно ч Ч другие  Управленческие процессы: бухгалтерский учет информационное обслуживание и автоматизация деятельности другие Рис. 3.2. Схема функциональных областей аутсорсинга Некоторые операции передаются на сторону - ауттаскинг Но следует заметить, что причины, последовательность принятия решения о выведении исполнения процессов во внешнюю среду как основного, так и обслуживающего характера идентичны, что позволяет для выявления мотивов к сужению деятельности рассмотреть их совместно. Факторы, влияющие на решение об аутсорсинге При принятии решения о целесообразности аутсорсинга следует учитывать следующие факторы. Этап развития предприятия (стабильность ситуации в основном бизнесе компании и наличие финансовых ресурсов для развития). Значимость (стратегическая важность) рассматриваемого процесса для предприятия. Наличие достойных исполнителей процесса на внешнем рынке, способных обеспечить требуемое качество. Экономическая целесообразность — снижение затрат у предприятия, принимающего решение. Для характеристики факторов обратимся к примерам. В период плановой централизованной экономики в нашей стране машиностроительные предприятия организовывались как предприятия полного цикла с наличием всей производственной инфраструктуры: ремонтное хозяйство, инструментальное, энергетическое и т. д. Использовалась производственная кооперация. Но эти отношения, как правило, не распространялись на весь бизнес-процесс — передавались отдельные операции. Решения о развитии предприятия, обновлении и поддержании его производственных мощностей принимались в отраслевых министерствах (или региональных Советах народного хозяйства), финансирование также было централизованным. В период перехода к рыночной экономике предприятия стали самостоятельными — обновление и воспроизводство мощностей финансируется за счет своих источников. Тогда перед производственными предприятиями, получившими в собственность после приватизации громадные производственные площади с большим количеством устаревшего оборудования, встал вопрос, возможно ли (заодно — целесообразно ли) содержать и контролировать полный цикл производства. Недостаток финансовых ресурсов для обновления, развития производственной базы и ведения текущей деятельности по всем этапам производства и его обслуживания привел к необходимости ввести понятие «профильные виды деятельности», поставить задачу освободиться от лишнего, «непрофильного» и сконцентрировать все имеющиеся ресурсы на узком перечне видов деятельности. В состав непрофильных прежде всего попадает социальная инфраструктура (детские сады, профилактории, культурные центры и др.), далее — производственная (прежде всего подразделения менее значимые — деревообрабатывающий для изготовления тары, транспортный; затем рассматриваются в качестве кандидатов для выделения инструментальные и ремонтные цеха). В самые тяжелые периоды для российского машиностроения предприятия принимали решения об отказе от заготовительных производств, относящихся к основным производственным процессам, о разделении бизнеса по продуктовому признаку. Следовательно, если предприятие находится на этапе развития, когда значительны проблемы в основной деятельности и есть недостаток финансовых ресурсов для полноценного содержания разнообразных по видам деятельности подразделений, целесообразно сокращение деятельности, в том числе и за счет аутсорсинга вспомогательных и обслуживающих процессов. И наоборот, предприятию на начальном этапе функционирования не следует брать на себя всю «цепочку деятельности», лучше ограничиться узкой специализацией. По мере укрепления позиций в основном виде деятельности, налаживании связей, опыта, высвобождении финансовых ресурсов появляется необходимость в дальнейшем развитии. На этом этапе принимается решение, как развиваться, в какую сторону двигаться. Одно из возможных направлений для развития — совершенствование в выполнении вспомогательных и обслуживающих процессов. Не менее значим фактор — наличие опыта в конкретном виде деятельности. Для достижения успеха необходим опыт работы в каждом виде деятельности, которым занимаешься. Этого опыта должно быть достаточно, чтобы выполнять услугу не хуже или лучше существующих конкурентов. Отсутствие такого опыта или уровня конкурентоспособности говорит о необходимости рассмотрения вариантов: совершенствование данной функции у себя или передача услуги на аутсорсинг, на исполнение опытной сторонней организации. Следует оговориться, не всегда есть смысл поддерживать и развивать любой вид деятельности. Надо определиться, какова значимость этого вида деятельности для предприятия. Если значимость велика, стоит рассмотреть эту деятельность как объект развития, чтобы совершенствоваться и выполнять качественно самим. Вышеприведенные рассуждения о факторах, определяющих целесообразность аутсорсинга, связанных с важностью процесса для предприятия и качеством его исполнения, наглядно представлены в «Матрице аутсорсинга», предложенной Дмитрием Хлебниковым. В соответствии с этой матрицей, приведенной на рис. 3.3, решение принимается в зависимости от стратегической ценности бизнес-процесса для предприятия и опыта-качества его исполнения в сравнении с конкурентами. Выше мы рассмотрели факторы, определяющие целесообразность (или ее отсутствие) аутсорсинга, которые можно назвать факторами качественного характера. Но обойтись без расчета экономической целесообразности, которая основана на снижении затрат при выборе оптимального варианта исполнения услуги (процесса), невозможно. Оценивать экономическую целесообразность можно на основе методики сравнительной экономической эффективности. При этом важно для обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов учесть все изменяющи еся затраты как текущего, так и единовременного характера. Как правило, эффект проявляется не в снижении затрат на исполнение услуги, а в снижении затрат на содержание соответствующего подразделения.
в я | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||