экономика. Управление машиностроительным предприятием. Учебное пособие
 Скачать 2.1 Mb.
|
|
и о У 3 я я я X а. и низкие средние высокие Рыночные возможности (качество компетенций/работ/результатов в сравнении с рынком) Рис. 3.3. Матрица аутсорсинга На одном из предприятий при подготовке вопроса о выведении на аутсорсинг транспортных услуг по информации транспортного цеха аутсорсинг обходился предприятию дороже собственной службы. При дальнейшем анализе выяснилось, что для дальнейшего содержания собственного транспорта необходимы дорогостоящие работы по модернизации и капитальному ремонту теплых гаражей, что является затратами единовременного характера и в текущих затратах не отражалось. Учет этих затрат привел к противоположному результату. I с ж N « § а SJ г § и S а Достоинства и недостатки аутсорсинга Достоинства аутсорсинга очевидны, их несложно сформулировать, основываясь на вышеназванных факторах, определяющих целесообразность перехода к аутсорсингу. Аутсорсинг дает возможность: сконцентрироваться на основном виде деятельности, что обеспечивает увеличение конкурентоспособности основного бизнеса, формирующего доходы компании; повысить управляемость — управлять узкоспециализированным бизнесом проще, благодаря его большей прозрачности и увеличению гибкости (возможность перестройки, адаптации к изменяющимся внешним и внутренним факторам); обеспечить более высокое качество, возможно, и время исполнения, так как исполнитель специализируется на данном виде деятельности, обладает необходимой производственной базой и технологиями современного уровня и квалифицированным персоналом; снизить затраты на исполнение услуги. Следует заметить, что если предприятие при принятии решения о выходе на аутсорсинг пренебрежет учетом каких-либо факторов, оговоренных в соответствующем разделе, или учтет их некорректно, названные достоинства аутсорсинга, такие как качество и экономия на затратах, могут проявиться противоположным образом. Кроме того, большинство руководителей крупных предприятий, которые привыкли полностью обеспечивать себя, видят большие риски при выходе на аутсорсинг за счет потери контроля над процессами, что прежде всего выражается: в возможности ухудшения качества (так как аутсорсер выполняет услугу «не для себя»); потере оперативности (сроки исполнения, сложность размещения внезапно возникнувшего заказа); вероятности отказа аутсорсера от исполнения функций по разным причинам, в том числе и в критические сроки. По мере увеличения стабильности в экономике и соответствующего роста цивилизованности бизнес-отношений значимость таких рисков все больше снижается. Тем не менее, предприятию, переходящему на аутсорсинг, для снижения указанных рисков не следует пренебрегать следующими действиями: Юридического характера грамотное составление договора на оказание услуг, предусматривающего ответственность аутсорсера за любые отклонения, в том числе и имуществом; страхование исполнения договора. Управленческого характера высокие требования к себе при планировании процессов, передаваемых на аутсорсинг, в результате — четкий график исполнения процессов; грамотный отбор исполнителя услуги — аутсорсера. Виды аутсорсинга На основании вышеприведенной информации по терминологии и по результатам построения схемы функциональных областей аутсорсинга можно выделить несколько его видов: По типу функций (процессов), передаваемых для исполнения на сторону: Производственные. Обслуживающие. Управленческие. По уровню специализации сторонней организации, берущей на себя выполнение услуг: Организация специализируется на выполнении именно этих задач или бизнес-процессов. Задачи, передаваемые организацией-заказчиком на сторону, для организации-исполнителя являются одним из элементов в их собственной деятельности и интересны ему для обеспечения роста эффективности имеющихся ресурсов. По открытости узкоспециализированной организации-исполнителя для заказчиков: Организация узкой специализации создается собственником как рыночная структура, открытая для всех заинтересованных лиц. Организация узкой специализации создается одним или несколькими собственниками для первоочередного решения их задач. Характеристику организации-исполнителю (аутсорсеру) можно дать в виде схемы, представленной на рис. 3.4. Специализация на выполнении бизнес-процесса организации, берущей на себя его исполнение, может сложиться по-разному: это основной вид деятельности для организации узкой специализации, которая выходит на открытый рынок, предлагая свои услуги всем желающим (вариант 1); это один из процессов, обеспечивающих основную деятельность, но организация умышленно создает резервы возможностей для данного процесса, чтобы, работая на сторону, получать эффект масштаба, что является вариантом развития и диверсификации деятельности, дает возможность снизить удельные затраты на выполнение услуги (вариант 3); специализированная организация создается заинтересованными в данных услугах организациями-учредителями (одним учредителем) для решения прежде всего собственных задач (вариант 2). При наличии неиспользованных возможностей услуга может быть предложена на свободный рынок. Этот вариант часто применяется в технопарках, организованных в условиях одной производственной площадки, либо производственными холдингами или другими бизнес-объединениями, незначительно территориально удаленными друг от друга. Основное преимущество варианта — наличие контроля над аутсор- сером.  Рис. 3.4. Варианты рыночной позиции организаций, выполняющих услуги по аутсорсингу Статистика популярности аутсорсинга Какие же виды аутсорсинга стали в России общепринятыми? Результат статистических обзоров 2009 и 2010 годов [13] представлен в табл. 3.3: Таблица 3.3
Следует заметить, что в официальном юридическом языке на данный момент термин «аутсорсинг» не используется. Оформление сделки, связанной с аутсорсингом, может быть осуществлено в вариантах, оговоренных Гражданским кодексом: оказание услуг (п. 1 ст. 779 ГК РФ: «По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги»); выполнение работ (п. 1 ст. 702 ГК РФ: «По договору подряда одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его»; п. 1 ст. 769 ГК РФ: «По договору на выполнение научно-исследовательских работ исполнитель обязуется провести обусловленные техническим заданием заказчика научные исследования, а по договору на выполнение опытно-конструкторских и технологических работ — разработать образец нового изделия, конструкторскую документацию на него или новую технологию, а заказчик обязуется принять работу и оплатить ее»); Рейтинг вероятности передачи на аутсорсинг внутренних функций другие — связанные с перевозкой, транспортной экспедицией, хранением (статьи 785, 801, 886). Деловые ситуации и задания для обсуждения Ниже приведена характеристика периодов деятельности двух машиностроительных предприятий. Дайте пояснения (причины, возникающие проблемы) к принимаемым решениям по составу производственных подразделений на разных этапах развития. ОАО УЗТМ (Уралмаш), периоды создания, развития и реструктуризации: 15 июля 1933 года. Уральский завод тяжелого машиностроения (УЗТМ) начал работу. Продукция: экскаваторы, дробилки, доменное и сталеплавильное оборудование, блюминги, прокатные станы, гидравлические прессы и др. 1971 год. Создано ПО «Уралмаш» в составе: УЗТМ, заводской институт НИИ Тяжмаш, Верхнепышминский завод металлоконструкций по производству буровых сооружений, завод литья и поковок (ЛИП) в Невьянске, завод механосборочного производства в поселке Була- наш, Свердловский завод бурового и металлургического оборудования и Свердловский завод горноспасательного оборудования. 1992 год. Все предприятия стали самостоятельными организациями. 2004 год. В ходе реструктуризации активов и деятельности ОАО «Урал- машзавод», было выделено ЗАО «Уралмаш-буровое оборудование» (УрБО). Выделено в дочернее предприятие производство металлургической продукции «Уралмашспецсталь». Готовились решения по выведению инструментального и ремонтного производств. Автотор Холдинг, компании по производству автомобилей известных иностранных брендов: BMW, GM, OPEL, KIA, HYUNDAI. Производственные мощности располагаются в Калининградской области. Из интервью с Владимиром Щербаковым, председателем Совета Директоров «Автотор Холдинг», г. Калининград: «Вариант покупать машинокомплекты, производить авто, а потом их самим продавать в России крайне рискованный. Не надо брать на себя всю цепочку, как привыкли работать в СССР, а наоборот, сузить функции до 100 % управляемого сегмента. Необходимо встроиться в организационно отлаженный бизнес, а уже потом расширять эту нишу, предлагая все больше и больше услуг, внося свое участие в организацию и технологию производства, логистику, перевозку, локализацию и т. д. Мы начинали со сборки автомобиля BMW из 19 частей, сегодня же (2012 год) получаем кузов и к нему — 20 000 деталей». Калининград, 22 ноября 2012 — российский автопроизводитель «АВТОТОР Холдинг» и мировой поставщик комплектующих для производства автомобилей Magna International объявили о подписании соглашения о сотрудничестве с целью создания кластера автомобильных производств в Калининграде, Россия. Оно предполагает строительство в Калининградской области 21 завода, в том числе 6 заводов по сборке машин и 15 — по производству автокомплектующих. Для «Автотора» это соглашение ознаменовало начало создания кластера полнопрофильных автомобильных производств в Калининградской области. Задание Используя рис. 3.3 (Матрица аутсорсинга) и текст к нему, определите и обоснуйте рациональный вариант действий по вспомогательному производственному процессу для условного предприятия. Предприятие «А» является новой организацией, ставшей правопреемником имущества ранее обанкротившегося производственного предприятия с полным перечнем вспомогательных производственных подразделений, включая цех по ремонту производственного оборудования. Данный цех в отличие от основных подразделений предприятия находится в неплохом состоянии, с точки зрения производственной базы, имеет штат квалифицированных сотрудников, что связано с регулярной работой по крупным заказам сторонних предприятий при прежнем хозяине. В сравнении с имеющимися конкурентами рыночные возможности этого подразделения оцениваются на среднем уровне. После обновления части оборудования и улучшения менеджмента цех сможет выполнять услуги на уровне, близком к высокому. Интерес к услугам этого подразделения на рынке есть (спрос превышает предложение), в том числе со стороны производственного предприятия, находящегося на соседней производственной площадке. Молодое предприятие предполагает сохранить вид деятельности базового предприятия, но существенно в меньших объемах. Предприятию предстоят обновление производственной базы в основной деятельности и прочие действия с целью укрепления позиций на рынке основной продукции. Стратегическая важность ремонтного цеха для основного бизнеса на текущем этапе оценивается как низкая. Выберите вариант организации-исполнителя услуги в случае, если, на ваш взгляд, аутсорсинг целесообразен. Используйте рис. 3.4, дайте обоснование сделанному выбору. Библиографический список Моськина Н. Е. Машиностроительное производство: конспект лекций /Н. Е. Моськина. — Орел, 2008. Фатхутдинов Р. А. Производственная структура предприятия и факторы ее развития [Электронный ресурс]/Р. А. Фатхутдинов. Режим доступа: optim.su Туровец О. Г. Организация производства на предприятии: учеб. пособие/О. Г. Туровец, В. Н. Радионова. — М.: ИНФРА-М, 2005. Новицкий Н. И. Организация, планирование и управление производством: учеб.-метод.пособие/Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. — М.: Финансы и статистика, 2007. Производственный менеджмент: учебник/под ред. В. А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2005. Организация производства на предприятии: учебно-наглядное пособие/С. Г. Баранчикова, О. С. Норкина, В. А. Шабалина, А. В. Макаров. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: учебник/А. А. Раздорожный. — М.: Изд-во Экзамен, 2009. ГОСТ 18322-78 (СТ СЭВ 5151-85). Система технического обслуживания и ремонта техники. Термины и определения. — М.: Госстандарт России — Изд-во стандартов. Совмещение системы ППР с ремонтом по состоянию [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://atlant-service.com/galaxy-eam-upravle- nie-aktivami/galaxy-eam-upravlenie-aktivami-sovmeschenie-sistemy-ppr/. Сачко Н. С. Организация и оперативное управление машиностроительным производством: учебник/Н. С. Сачко. — 3-е изд., испр. — Минск: Новое знание, 2008. Берри Л. Я. Яндекс. [Электронный ресурс]: словари БСЭ, 1969-1978. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы [Электронный ресурс]/Д. Хлебников. Режим доступа: http: //www.iteam.ru/publications/strategy/section_16 /article_222/ РБК Рейтинг. Режим доступа: http://rating.rbc.ru Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от26.01.1996. № 14-ФЗ (ред. от 21.07.2014) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://base.consultant.ru 4. Управление жизненным циклом продукции 4.1. Концепция управления жизненным циклом продукта Современные российские промышленные предприятия для сохранения своего присутствия на рынке вынуждены прибегать к инновациям. Для машиностроительных предприятий, производящих сложную, зачастую наукоемкую продукцию, остро встает вопрос об управлении жизненным циклом изделия как методе, позволяющем ускорить вывод нового продукта на рынок, продлить его пребывание там и создавать изделия с максимальной ценностью для потребителя. Жизненный цикл изделия (продукции) — это совокупность процессов, выполняемых от момента выявления потребностей общества в определенной продукции до момента удовлетворения этих потребностей и утилизации продукта. Как правило, изделие за свой жизненный цикл проходит следующие этапы: маркетинговые исследования; проектирование продукта; планирование и разработка процесса; закупка материалов и компонентов; производство или обслуживание; проверка; упаковка и хранение; продажа и распределение; монтаж и наладка; техническая поддержка и обслуживание; эксплуатация по назначению; послепродажная деятельность; утилизация и (или) переработка. Концепция управления жизненным циклом объектов и изделий — PLM (Product Lifecycle Management) основана на том, что объект необходимо рассматривать в течение всего жизненного цикла — от начала проектирования до вывода из эксплуатации. Только так появляется возможность рассчитать стоимость владения объектом, что является необходимым условием для принятия инвестиционного решения. Применяя концепцию PLM, можно определить и сопоставить объемы издержек и прибыли, учесть временной период формирования каждого этапа жизненного цикла и спрогнозировать подъемы или спады в будущем. Графически жизненный цикл представлен на рис. 4.1 отрезком времени (Тжцт), который выражает изменение объемов (V) реализации товара на рынке в натуральном или стоимостном выражении на определенных участках или стадиях жизненного цикла товара. На этой кривой можно выделить четыре характерных участка (t1 — t4), или четыре стадии жизненного цикла.  Основные стадии можно описать следующим образом: стадия разработки и выведения товара на рынок (I). На этой стадии производственные и исследовательские затраты на разработку товаров и выведение на рынок могут превысить прибыль от реализации, особенно на начальном этапе; стадия роста (II). На стадии роста товар впервые сталкивается со своими конкурентами, создается возможность выбора товара и увеличивается его чувствительность к цене. Маркетинговые усилия в этот период должны быть направлены на изучение поведения конкурентов и реализацию конкурентных преимуществ фирмы; стадия зрелости товара (III). Особенность этой стадии заключается в появлении на рынке наиболее чувствительной к цене группы потребителей. Становится острее конкуренция в области цен, аналогичных товаров, появляются оригинальные разработки конкурентов; стадия «падения» товара (IV). На этой стадии товар заканчивает свое существование с исходными техническими параметрами, наблюдается недогрузка производственных мощностей, объемы продаж товара падают в абсолютном масштабе. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли. Определение этих изменений — одна из важных задач маркетинговой функции предприятия. На этой основе вносятся соответствующие коррективы в производственную программу предприятия. При попытке учета всех этапов жизненного цикла задача проектирования и управления производством товара становится гораздо более сложной. Однако, как и в других подобных ситуациях, ее можно упростить, применяя различные автоматизированные информационные системы как на отдельных этапах жизненного цикла, так и для управления циклом в целом. Попытки решения этих задач начались в 70-90-е годы прошлого века. В результате появился целый класс автоматизированных информационных систем (АИС) по подготовке производства: CAD-система (CAD — Computer Aided Design) — проектирование изделий; CAE-система (CAE — Computer Aided Engineering) — инженерные расчеты; CAPP-система (CAPP — Computer Aided Production Planning) — разработка техпроцессов; CAM-система (CAM — Computer Aided Manufacturing) — разработка управляющих программ для станков с ЧПУ. К этому же периоду стоит отнести появление систем по управлению ресурсами предприятия в виде стандартов MRP (Material Requirements Planning) и MRP II; тогда же были совершены первые попытки интеграции вышеупомянутых систем в едином информационном пространстве предприятия. В результате стандарты MRP/MRPII получили развитие в концепции ERP. ERP (от англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности. В результате появления новых возможностей систем автоматизации начали активно развиваться интегрированные автоматизированные информационные системы (ИАИС). Структуры данных в ИАИС значительно различались, и в определенный момент на предприятиях сложилась следующая ситуация: различные стадии жизненного цикла управлялись с помощью разных АИС. В связи с этим остро встал вопрос объединения возможностей подобных систем и адекватного обмена данными между ними для охвата всего жизненного цикла изделий. На предприятиях нередко происходят попытки внедрения интегрированных CAD/CAE/CAM/CAPP-систем в различных сочетаниях, что является переходом от «лоскутной» автоматизации рабочих мест инженерных кадров к комплексной. Многие из этих практик являются успешными, и результатом становится формирование систем управления производственными процессами (от англ. Manufacturing Process Management, MPM), которые включают в себя CAPP CAM-системы и являются связующим звеном между CAD-системами и другими ИС предприятия. В отношении ERP-систем практика показывает, что основной причиной трудностей внедрения таких программных комплексов на машиностроительных предприятиях с дискретным характером производства являются явный крен в сторону автоматизации и информатизации финансовых и учетно-хо- зяйственных БП и откладывание «на потом» (или игнорирование) основных задач автоматизации технической подготовки и оперативного управления производственными бизнес-процессами. В результате информация в ERP- системе становится неактуальной, пользователи плохо понимают логику работы системы и испытывают затруднения в анализе получаемых данных. Машиностроительные предприятия расходуют огромные суммы, приобретая ERP-системы только для решения формализованных задач финансового управления и учетно-хозяйственной деятельности. Сегодня ситуация на ИТ-рынке характеризуется окончанием эры «ERP- эйфории» — веры в возможность полномасштабной автоматизации бизнеса с помощью монолитных ERP-систем. Это связано с тем, что множество компаний, вложив огромные бюджеты в автоматизацию, так и не получили ожидаемых результатов. Пользователи осознали, что кажущееся многообразие информационных систем, наряду с дублированием функций, не решает многих управленческих задач, поэтому необходимо заниматься оптимизацией существующей в компании ИТ-архитектуры, а не надеяться решить все вопросы с помощью некой «идеальной» ERP-системы. На рис. 4.2 показано, что контуры ERP-системы, соответствующие классификации APICS (American Production and Inventory Control Society), не обеспечивают интегрированного решения задач технической подготовки производства и оперативного управления производством машиностроительного предприятия, ограничиваясь стратегическим планированием, что предопре деляет существование значительного функционального и информационного разрыва между вышеуказанными контурами. Решением по устранению вышеописанного разрыва стала концепция управления жизненным циклом изделия (PLM — от англ. Product Lifecycle Management) — информационная стратегия предприятия, обеспечивающая комплексный подход к инновациям, построенным на основе доступа к общему |