экономика. Управление машиностроительным предприятием. Учебное пособие
 Скачать 2.1 Mb.
|
|
(3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, если студент уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на экзамене оценку «отлично», то он будет стараться. Если же он считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, то он вряд ли будет усердствовать и стремиться к отличной оценке. Специалист по продажам компрессорного оборудования может ожидать, что если он обзвонит больше на 10 представителей фирм — потенциальных клиентов в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 5 % за квартал. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из- за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, при повышении объема продаж на 5 % специалист по продажам может ожидать 10 % премии. В этом случае также, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Например, если специалист по продажам не будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 5 %, то он, скорее всего, не будет звонить в этом случае, а также при малой вероятности адекватного вознаграждения за достигнутые результаты. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Валентность (В) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу специалист может получить прибавку к заработной плате в то время, как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (3 — Р) (Р — В) В. Применение теории ожиданий Врума Руководство организации должно: Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Например, в одной организации для мотивации сотрудников руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы примут участие в корпоративном туре на природу на целый уикэнд. Руководство было удивлено, когда после начала этой программы некоторые лучшие специалисты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на природу на три дня даже бесплатно далеко не всеми воспринималась как награда. Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки и выделенные ресурсы достаточны для выполнения поставленной задачи. Теория справедливости Адамса Теория справедливости Стейси Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. В качестве «затраченных усилий» рассматривается отработанное время, стаж, уровень квалификации и др. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Применение теории Адамса Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. Теория Портера-Лоулера Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Применение теории Портера-Лоулера Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Теория X-Y-Z Теория Х. МакГрегора Руководитель считает, что все работники по природе своей ленивы и следует четко ставить задачу и контролировать подчиненного. Люди мотивируются в основном экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду. Теория Y. МакГрегора Деятельность человека — естественная его потребность, он является творческой личностью и проявляет инициативу. Поэтому задача руководителя — лишь создать условия для проявления творчества и инициативы. Цели деятельности, а не только вознаграждение мобилизуют работу людей; содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности. Теория Z Оучи Задача руководителя оценить потенциал работника и создать условия для развития и реализации этого потенциала. В этой теории используются принципы мотивационного потенциала работника: гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме; необходимость постоянного общения руководства с исполнителями, максимально частые контакты между ними; гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников; создание атмосферы общей ответственности; предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы, создание духа доверия к работнику; особое внимание руководителей к социальным контактам с исполнителями по горизонтали, то есть неформальным связям с ними. В теории «z» главный подход к организации управления основан на идеях партисипативности, то есть соучастия работников в делах организации. Система «пожизненного найма» (японская практика), формирование единого корпоративного духа, культивируемое чувство справедливости по отношению к фирме, отказ в практике управления от теорий «х» и «у» в пользу новой теории «z» — эти и другие прогрессивные тенденции должны были стать, согласно В. Оучи, основными ориентирами менеджмента завтрашнего дня. 6.3. Управление коллективом В каждой организации существует сложная сеть формальных и неформальных групп, которые существуют помимо официальной организационной структуры. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа — это работники предприятия, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели посредством объединения усилий входящих в группу людей. При этом каждый человек оказывает влияние на других и сам находится под их влиянием. Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Группа создается из специалистов, работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два вида групп: рабочая (целевая) группа и комитет. Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована, например, для создания нового продукта в производственной организации. Комитет (совет, комиссия) — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания, где предполагается групповое принятие решений: например, ревизионная комиссия, комиссии по рассмотрению жалоб и т. д. Неформальные группы В рамках формальной организации возникают неформальные группы, спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие. Это связано с тем, что люди взаимодействуют не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождаются дружеские, неформальные группы. Их единство образует неформальную организацию. Основными причинами возникновения неформальных групп являются: неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности; потребность во взаимопомощи; потребность во взаимозащите; тесное общение и симпатия; сходный образ мышления. Характеристики групп Характеристики групп включают размер, состав, статус и роли членов группы. Оптимальной будет группа 5—12 человек. В группах меньшего размера меньше возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из различия мнений; члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения. В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов. Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей, с разными знаниями, способностями, навыками, образом мышления, чтобы работать с большей эффективностью. Роли членов группы. Роль — это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в определенной ситуации. Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые способствуют активизации деятельности группы. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, японские — целевые и поддерживающие. Целевые роли: инициирование деятельности, т. е. предложение новых решений, идей, поиск новых подходов к их решению; поиск информации, необходимой для решения поставленных задач, для разъяснения выдвинутых предложений; сбор мнений членов группы, выяснение их отношения к обсуждаемым вопросам. Уяснение их идей, ценностей; обобщение, т. е. увязка различных идей, предложений на решение проблемы и обобщение их в окончательном решении; проработка — разъяснение решения, прогнозирование его судьбы, если оно будет принято; побуждение — стимулирование действий группы, когда интересы и мотивы ее участников угасают. Поддерживающие роли: поощрение — это похвала за высказанные идеи, положительная оценка их вклада в решение проблемы, поддержание дружелюбной атмосферы; гармонизация, заключающаяся в сокращении эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов, уменьшении несогласия и достижении соглашений; обеспечение участия — создание атмосферы доверия, открытости, свободы общения, чтобы каждый член группы мог и хотел вносить свои идеи, предложения; преданность, поддержка — это умение слышать и соглашаться с другими идеями, идти вместе с группой; готовность к компромиссу — способность изменить собственное мнение, чтобы поддержать гармонию в команде. Если большинство членов группы выполняет социальные роли, команда становится социально-ориентированной. Ее члены не конфликтуют друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них — сохранить команду сплоченной и счастливой, гармонизировать взаимоотношения. Участники таких команд могут получать высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности. Другая крайность — команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней все подчинено одной цели — результату. Такая команда будет эффективной в краткосрочный период времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности, а значит, и мотивации ее членов снижается, так как игнорируются социальные и эмоциональные потребности ее участников. Групповые процессы Групповые процессы включают этапы развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность. Стадии развития группы. Группа развивается не стихийно, а проходит через конкретные пять стадий. В командах, работающих в условиях дефицита времени или существующих всего несколько дней, смена стадий происходит очень быстро. И на каждой стадии лидера и участников команды поджидают свои уникальные проблемы. Формирование — это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленных целей, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения. Это стадия высокой неопределенности, и участники группы обычно принимают на себя любые полномочия, предложенные формальными или неформальными лидерами. На стадии формирования лидер команды должен дать участникам время познакомиться и поощрять неформальное общение. Стадия разногласий и противоречий выявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, чего от них ожидает команда. Эта стадия отмечена конфликтами и разногласиями. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее достижения, создавать коалиции с общими интересами. Команда еще не достигла сплоченности и единства. И пока она не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне. В это время лидер команды должен побуждать ее членов к участию в управлении, обсуждению целей, задач, выдвижению новых идей. Достижение нормального состояния. На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания. Команда укрепляется, возникает согласие относительно распределения ролей и власти в группе. Возникает чувство доверия и сплоченности. Лидер должен акцентировать внимание на единстве, согласии в команде и помогать ее членам в понимании ее норм и ценностей. Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей. Члены команды координируют свои усилия, возникающие разногласия устраняют цивилизованными способами в интересах группы и ее целей. Лидер должен концентрировать внимание на достижении высоких результатов. Для этого необходимо выполнение ролей, направленных и на достижение целей, и на социальное взаимодействие. Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты и целевые группы после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов. Сплоченность команды — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой считают себя единомышленниками. В таких группах хороший моральный климат, дружеская атмосфера, совместное принятие решений. Эти группы являются более эффективными, если их цели совпадают с целями организации. Работа в группе друзей и единомышленников приносит большее удовлетворение. Группа с низким уровнем сплоченности не обладает межличностной притягательной силой для ее участников. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое мышление. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация. Групповые нормы — это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы. Это стереотипы поведения, которые прививаются всем членам группы посредством одобрения или неодобрения со стороны ее членов. Только выполнение этих норм позволяет рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Групповые нормы могут быть как положительными, так и отрицательными. Преимущества и недостатки работы в командах Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки. Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников. Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение. Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников. Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей. Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания. Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе. Затраты на координацию — это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда. Итак, эффективная группа — это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы. Высокий моральный дух — это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач. Типы конфликтов в организации Чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением — неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Современная точка зрения на конфликты в организации: конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов. В конфликте можно выделить следующие компоненты: участники (оппоненты) с их несовпадающими целями; посредник (может отсутствовать); объект (предмет конфликта); предконфликтная ситуация; инцидент; конфликтные действия оппонентов; фаза конфликта; меры по разрешению конфликта; завершение конфликта. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кра- тковременна. Считается, что конфликт — это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предкон- фликтной ситуации. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб: различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный конфликт — это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику дали срочное интересное задание, а у него дома маленький ребенок, и он временно не может задерживаться на работе. Причинами такого конфликта могут быть: несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; предъявление работнику противоречивых требований; нарушение принципа единоначалия; перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; неверное распределение обязанностей; разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; смена руководства; появление неформального лидера. Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Основными причинами конфликта являются: изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; появление неформального лидера; возникновение коалиций. Межгрупповой конфликт — это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями — конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления. Причины конфликта следующие: различия в целях; неверное распределение власти в организации; разный уровень профессионализма; плохие коммуникации. Межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками — с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях. Управление конфликтом. Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутрилич- ностные; структурные и межличностные. Личностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому; участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах; развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия; гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя. Выделено пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях, которые строятся на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: содержания предмета конфликта; ценности межличностных отношений; индивидуально-психологической особенности личности. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш — выигрыш». Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш — непроигрыш». Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Деловые ситуации и задания для обсуждения Совещание между отделом продаж и службой главного технолога по новой продукции. На совещании присутствуют начальник отдела продаж (Анатолий), его ведущий сотрудник (Екатерина), главный инженер, начальник службы маркетинга. Обсуждается перспектива реализации нового вида продукции, необходимость его рекламы, улучшения качества и возможные объемы продаж. Сотрудник отдела продаж в компании, занимающейся поставками промышленных насосов и фильтров, Екатерина, единственная девушка в мужском отделе. За последний месяц принесла компании более 6 млн руб. и получила зарплату согласно договору в размере 1 % от суммы заказов — 60 000 руб. Ее мнение по новому продукту — необходимо доработать технологию производства, чтобы не допустить рекламаций от покупателей. Ее начальник, Анатолий, работает в компании полгода и еще не полностью понимает специфику продукта, у него явный конфликт с руководителем отдела маркетинга, у технолога на обучении он так и не появился. Его личные продажи за тот же период составили 500 000 руб. Принятая система оплаты труда начальника отдела предполагает оклад в 60 000 руб., % от личных, а также бонус за выполнение плана продаж всем отделом («за эффективность организации труда сотрудников отдела продаж»). Его точка зрения — организовать рекламную компанию немедленно и запускать продукт в продажу. Анатолий считает, что Екатерина не делится базой данных по клиентам, а также боится, что она «подсидит» его. Главный технолог считает, что женщина не может разбираться и продавать техническую продукцию. Технология производства отработана и менять в ней нечего. Проблема в низкой квалификации рабочих, занимающихся сборкой. Маркетолог симпатизирует Екатерине, она достаточно подробно может передать мнение клиента о эффективности той или иной рекламы. Главный инженер не высказывает своей позиции. Определите причину конфликта, его главных участников. Что бы Вы предприняли на месте главного инженера? Вопросы и задания Какая форма оплаты труда у работников отдела продаж? Оцените, насколько данная система оплаты труда соответствует целям подразделения, необходимо ли пересматривать сложившуюся систему оплаты труда? Оцените ситуацию с позиции генерального директора, проводящего совещание. Существует ли, по вашему мнению, конфликт в организации и какие меры по его разрешению вы можете предложить? Библиографический список Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала/Т. И. Леженкина. — М.: Синергия, 2012. — 352 с. Научная организация и нормирование труда в машиностроении: учебник для студентов машиностроительных специальностей вузов/С. М. Семенов, Н. А. Сероштан, А. А. Афанасьев [и др.]; под общей ред. С. М. Семенова. — М.: Машиностроение, 1991. — 240 с. Основы организации труда: экономические и правовые: практ. пособие/под ред. В. И. Шкатуллы, Л. М. Суетиной. — М.: Норма, 2008. — 528 с. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии /В. П. Пашуто. — М.: КноРус, 2012. — 320 с. Баткаева И. А. Организация оплаты труда персонала/И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2012. — 64 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: уч. пособ./А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2005. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /М. Армстронг; пер. И. Малкова. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.: ил. Баринов В. А. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации/В. А. Баринов, Н. В. Баринов//Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом. — 2009. — № 15. — С. 46. Виханский О. С. Менеджмент: учебник/О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010. — 576 с. Ворожейкин И. Е. Конфликтология/И. Е. Ворожейкин, А. Я. Киба- нов, Д. К. Захаров. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 240. Зигерт В. Руководить без конфликтов/В. Зигерт, Л. Ланг. — М.: Экономика, 1990. — С. 334. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления/Е. Попова//Кадры. — 2007. — № 5. — С. 8—10. 7. Логистическая концепция и инструменты бережливого производства в управлении машиностроительным предприятием ЦЕЛЬ: В результате изучения материала Вы должны понять: В чем сущность логистической концепции управления производством? Какие требования предъявляет вытягивающая система к уровню организации производства? Что позволяют улучшить инструменты бережливого производства? Как использовать инструменты бережливого производства для снижения уровня запасов и сокращения производственного цикла? 7.1. Производственная логистика |