экономика. Управление машиностроительным предприятием. Учебное пособие

• Название: Учебное пособие
• Анкор: экономика
• Дата: 22.02.2022
• Размер: 2.1 Mb.
• Имя файла: Управление машиностроительным предприятием.docx
• Тип: Учебное пособие; #370455
• страница: 29 из 31

Потери — это затраты ресурсов без создания ценности. Ценность — это продукт с заданными характеристиками, которые позволяют удовлетворять нужды потребителей и за которые потребитель готов платить — по сути, то, ради чего был организован процесс производства и существует соответству­ющее предприятие.

Результатом приложения к реальному производственному процессу пер­вого постулата стало появления ряда организационных инструментов, по­зволяющих реализовывать идею данного постулата в повседневной прак­тике производственного предприятия. Ниже будут рассмотрены наиболее популярные и часто практикуемые инструменты бережливого производства. Однако прежде этого необходимо отметить, что их совокупность представ­ляет собой лишь тактическую часть концепции бережливого производства, которая может быть реализована только при условии должной реализации стратегической части данной концепции. Последнее заключается в практи­ческой реализации в рамках конкретного производственного предприятия второго из представленных выше постулатов, а именно уважения к человеку.

В число наиболее популярных и часто практикуемых в настоящее вре­мя инструментов (тактических элементов) бережливого производства вхо­дят следующие:

1. 
   Воронка исследования проблем (вместе с системой важнейших пока­зателей результативности работы предприятия и диаграммой Исика- вы «рыбья кость»).
   
2. 
   Диаграмма Исикавы (рыбья кость).
   
3. 
   Карта потока создания ценности.
   
4. 
   Упрощенная карта потока создания ценности.
   
5. 
   Диаграмма «спагетти».
   
6. 
   «Быстрая переналадка» — SMED (single minute exchange of dice).
   
7. 
   «5 С — упорядочение».
   

1. Воронка исследования проблем

Общее графической изображение данного инструмента представлено на рис. 7.5. Его использование начинается с непосредственного наблюде­ния за процессами (генти генбуцу), в результате которого становится воз­можным выявлять «замеченные проблемы» — самые разнообразные ненор­мальности в ходе текущего производственного процесса.




Рис. 7.5. Воронка исследования проблем




В число этих ненормальностей входят: неполадки с оборудованием (ка­пающее масло, ненормальный шум и вибрация и т. д.), различные затрудне­ния в работе персонала (тяжелые и неудобные операции), остановки и про­стои в процессе по самым разным причинам, выпуск дефектной продукции и т. д.Выявленные «замеченные проблемы» еще не являются проблемами в том смысле, что их необходимо брать и решать, поскольку на данном этапе пока не ясно их влияние на результаты работы предприятия. Для проверки этого влияния от «замеченных проблем» необходимо методом «следователь­но...» выйти на «подлинную проблему» выраженную в ухудшении важней­ших показателей результативности работы предприятия, систематизирован­ная совокупность которых представлена на рис. 7.6.

^ Затраты


Уровень обслуживания клиентов



Безопасность

Рис. 7.6. Важнейшие показатели результативности работы предприятия




Как видно из рисунка, различные группы показателей не являются изо­лированными от прочих. Выстроенными в порядке, начиная от самых вли­ятельных, они будут выглядеть следующим образом:

1. 
   Безопасность.
   
2. 
   Качество.
   
3. 
   Производительность.
   
4. 
   Уровень обслуживания клиентов.
   
5. 
   Затраты.
   

Отметим, что каждая отдельная позиция в данном списке оказывает пря­мое влияние на все следующие. Таким образом, данная картина позволяет достаточно просто расставлять приоритеты среди ряда проблем, которыми невозможно заниматься одновременно.

Дальнейшего исследования заслуживают только те проблемы, по кото­рым обнаружилось достаточно сильное влияние на результирующие пока­затели. Они диагностируются методом «Пять почему?» на предмет «корен­ных причин», исключение которых позволит исключить все рассмотренные выше следствия. Данный этап представляется наиболее сложным с точки зре­ния системного решения «замеченных проблем», выявленных в самом нача­ле. Это связано с двумя следующими обстоятельствами.

Во-первых, те сотрудники, которым была поставлена задача решить про­блемы, могут наткнуться на такие коренные причины, которые находятся вне области их влияния в текущей организационной структуре управления на данном конкретном предприятии. В этом случае их работа заканчивает­ся, и все, что им остается, сообщить о своих результатах соответствующе­му должностному лицу, обладающему тем самым необходимым влиянием. Однако в условиях современных реалий подобная информация чаще всего остается без должного внимания. Проблемы, в свою очередь, в самом луч­шем случае остаются просто нерешенными, а зачастую и усугубляются. Для исключения подобных ситуаций тем сотрудникам, которые решают конкрет­ные проблемы, настоятельно рекомендуется концентрировать свое внима­ние на тех проблемах и коренных причинах, которые подвергаются их само­му непосредственному влиянию.

Во-вторых, коренные причины потенциально могут быть в самых раз­личных аспектах деятельности производственного предприятия или во всех них одновременно, в связи с чем, эффективная работа с ними существенно затруднена. Для преодоления данного затруднения есть специальный ин­струмент, который будет рассмотрен в следующем пункте.

2. Диаграмма Исикавы («рыбья кость»)

Один из вариантов использования данного инструмента представлен на рис. 7.7. Это инструмент для разностороннего анализа причин исследуе­мой проблемы. Его применение начинается с формулирования проблемы, которая отражается в голове на воображаемой «рыбьей кости». Далее от го­ловы рисуется «хребет», по обе стороны от которого отходят «большие ко­сти» — различные области деятельности предприятия, потенциально содер­жание причины появления исследуемой проблемы.




Рис. 7.7. Использование рыбы Исикавы для анализа конкретной проблемы




Вся суть инструмента как раз и заключается в том, что поиск возможных причин осуществляется не «везде, где угодно», а в рамках совершенно кон­кретных областей, что вносит достаточно серьезный порядок в процесс все­стороннего поиска.

При детально анализе одной из областей от «большой кости» исходят «косточки» поменьше, в которых возможные причины формулируются бо­лее детально, вплоть до совершенно конкретных обстоятельств. Последнее уже дает возможность вырабатывать такие же конкретные контрмеры.

3. Карта потока создания ценности

Пример использования данного инструмента изображен на рис. 7.8. По­жалуй, это самый популярный и действенный инструмент в бережливом про­изводстве, хотя и далеко не самый простой. Суть инструмента заключается в схематичном изображении исследуемого процесса с детальным описани­ем всех интересующих обстоятельств и параметров его реализации, букваль­но, от заявки со стороны заказчика, до отгрузки ему уже готовых изделий. Должным образом построенная карта позволяет наглядно обозревать весь процесс целиком и вместе с этим рассматривать его детально, что представ­ляется чрезвычайно удобным способом для его всестороннего анализа с це­лью последующего совершенствования.

Более подробную информацию по работе с данным инструментом мож­но почерпнуть из множества сторонних специализированных источников. Например, из книги Майкла Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес- процессы». Здесь отметим лишь общий порядок работы с данным инстру­ментом. Он, как правило, состоит из следующих четырех этапов:

1. 
   Формирование карты текущего состояние потока создания ценности.
   
2. 
   Выявление проблем и оценка потерь на основании текущей карты по­тока создания ценности. Разработка на их основе мероприятий по со­вершенствованию процесса.
   
3. 
   Формирования карты будущего состояние потока создания ценности с учетом внедрения разработанных ранее мероприятий.
   
4. 
   Постепенное внедрение разработанных мероприятий и приведение реального процесса в соответствие с новой картой потока создания ценности.
   

4. Упрощенная карта потока создания ценности

Пример одного из возможных вариантов данного инструмента представ­лен на рис. 7.9.

Использование детальной карты потока создания ценности не всегда представляется целесообразным. Очень часто на производстве требуется

2,7 дня 1,3 дня




1,62 дня 1,53 дня


to oo


28
38


35
0,6 дня 0,1 дня I 1 70 I 1

0,18 дня 0,71 дня


ПВП 7,86 дней ВПр 290 сек

10

40
П I зо Р I

80 70 60 50 40 30 20 10 0

290"

Эф= = 0,12%

7,86-360

_тт 21-8-3600

ТТ = = 50 сек.

12000

Изготовление базы Текущая

Штамповка Гибка Сварка! Сварка 2 Сварка 3 Покраска Упаковка

Рис. 7.8. Использование карты потока создания ценности

лишь рассмотреть весь порядок отдельных операций и оценить время и це­лесообразность их реализации.

NVA			BVA			CVA			NVA
Операция			Операция			Операция			Операция
1			2			3			4

35 40 25 30

1 5 I




Рис. 7.9. Один из возможных вариантов упрощенной карты потока создания ценности

Для подобных целей используют значительно упрощенные варианты рас­смотренной выше карты потока создания ценности, зачастую с использова­нием классификации всех операций на следующие группы:

CVA — client-value added — действие, добавляющее ценность для клиента (обработка, сборка, оказание услуги, выполнение требуемой работы);