Менеджмент. Учебное пособие Волгоград 2009 г. Удк ббк у авторы А. Н. Буров, С. И. Копылов, Н. А. Кустова, И. С. Дмитриева Д. А. Дильман

• Название: Учебное пособие Волгоград 2009 г. Удк ббк у авторы А. Н. Буров, С. И. Копылов, Н. А. Кустова, И. С. Дмитриева Д. А. Дильман
• Анкор: Менеджмент.doc
• Дата: 09.01.2018
• Размер: 1.86 Mb.
• Имя файла: Менеджмент.doc
• Тип: Учебное пособие; #13800
• страница: 11 из 23

Лекция 11. Мотивация. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.

Содержание понятия «мотивация»

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Следует четко различать разницу между понятиями «мотивация» и «мотивировка». Под последним надо понимать рациональное объяснение человеком причин своих поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его поведение.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиологические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяется понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей — это цель деятельности человека.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели.

Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие
силу действия мотивов, как «стимулы».

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс создания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

Рассмотрим классификацию мотивов трудовой деятельности. Наши исследования в конце 80-х годов позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную для решения задач практического менеджмента. Они делятся на пять основных групп:

• 
  мотивы приобретения — выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;
  
• 
  мотивы удовлетворения — выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;
  
• 
  мотивы безопасности — выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;
  
• 
  мотивы подчинения — выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;
  
• 
  мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.
  

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствия этого влияния можно достаточно точно определить на основе нашей «теории мотивационного комплекса», основные положения которой мы рассмотрим ниже.

Эволюция теорий мотивации

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х годах А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый, этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Вру-мом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

• 
  все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;
  
• 
  расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.
  

Содержательные теории мотивации

Рассмотрим наиболее признанные в современном менеджменте содержательные теории мотивации. В первую очередь к ним следует отнести иерархическую теорию А. Маслоу, теорию мотивации Д. Мак-Клелланда и двухфакторную теорию Ф. Герцберга.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 40-е годы XX в. на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

• 
  физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);
  
• 
  потребности в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений;
  
• 
  аффилиативные потребности;
  
• 
  потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;
  
• 
  потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности.
  

Сущность теории характеризуется следующим моментами:

• 
  человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;
  
• 
  степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;
  
• 
  большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;
  
• 
  группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;
  

основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);

• 
  до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5—7% людей;
  
• 
  с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;
  
• 
  женщины чаще, чем мужчины, останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются Г. Мурреем как вторичные).
  

Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

1. 
   сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;
   
2. 
   автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;
   
3. 
   большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил.
   

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда была окончательно сформирована в 50-е годы XX в.

Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих положениях:

• 
  каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;
  
• 
  основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;
  
• 
  лица с высокой потребностью в аффилиации, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений; они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;
  

• 
  лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией; они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;
  
• 
  лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей; они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.
  

В практическом менеджменте теорию Д. Мак-Клелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 50-х годов XX в. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

• гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

• мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

• 
  основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;
  
• 
  перечень мотиваторов включат в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;
  
• 
  ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;
  
• 
  мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.
  

В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

•ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других - нет);

• 
  множество исключений из правил, например, для лиц с высокой степенью индивидуализма многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;
  
• 
  основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.
  

В современном менеджменте разработаны и другие, менее известные содержательные теории мотивации. К ним, в первую очередь, можно отнести модель СВР К. Алдерфера, который перегруппировал уровни потребностей по иерархии Г. Муррея в три категории: потребности существования, потребности во взаимоотношениях и потребности роста. Кроме того, в рамках его теории допускается как активация одного уровня потребности, так и всех трех.

Все содержательные теории мотивации имеют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Мур-рею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д, Мак-Клелландом. Их основные различия заключаются в следующем:

• 
  Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и К. Алдерфер в отличие от А. Маслоу менее упрощенно подходили к очередности в удовлетворении потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных им положений, но обеспечивает их большую практическую эффективность;
  
• 
  Д. Мак-Клелланд в отличие от других авторов игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуумов, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены.
  

Процессуальные теории мотивации

Рассмотрим теперь основные процессуальные теории мотивации труда. К ним можно отнести теорию экспектаций В. Врума, Хуат теорию Д. Мак-Грегора, теорию справедливости П. Гудмэна и модель Портера — Лаулера.

Теория экспектаций В. Врума была разработана автором в начале 60-х годов XX в. Ее основная парадигма состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал.

Сущность концепции М. Врума заключается в следующих положениях:

• степень мотивации труда персонала на его высокую эффективность (Е) может быть рассчитана по формуле

Е=Y_тР_т+V_pР_p+ Y_д Р_д +Y_cР_c+ Y_з Р_з„

где Y— валентность: т — денег, р — карьеры, д — хорошего отношения администрации, с — авторитета среди коллег из — сохранения рабочего места; V'— возбуждение; Р — соответственно вероятность связи данных результатов деятельности с эффективностью труда.

Валентность — это сила относительного предпочтения отдельных результатов деятельности индивидуумом; она зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определять ее количественно на основе стандартных методов психодиагностики; параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. он является управляемым в отличие от валентности фактором; зная величину V, можно максимизировать показатель Е путем сознательных изменений системы стимулирования труда персонала.

В практическом менеджменте теория экспектаций может быть
использована как для постоянной коррекции систем стимулирования
труда в организациях, так и при определении условий контракта при
найме рабочей силы.

Слабыми сторонами концепции М. Врума являются:

• 
  сложность, трудоемкость и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;
  
• 
  нестабильность показателя валентности во времени;
  
• 
  ее неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску.
  

X или Y-теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как Х и Y.

Сущность концепции можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• 
  средний человек стремится работать как можно меньше:
  
• 
  он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;
  
• 
  средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;
  
• 
  он не любит инноваций;
  
• 
  средний человек доверчив, он «легкая добыча» для демагогов;
  
• 
  эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».
  

Y-теория основывается на следующих аргументах:

• 
  люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;
  
• 
  важная задача менеджера — дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;
  
• 
  необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.
  

Эффективное использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

• 
  для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании Х-теории стиль должен быть авторитарным, а Y-теории — демократическим);
  
• 
  для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;
  
• 
  для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.
  

Слабые стороны X или Y-теории заключаются в следующем:

• 
  она не дает четких рекомендаций по выбору менеджером между Х-теорией и Y-теорией;
  
• 
  в ее рамках сложно сформулировать какие-либо промежуточные варианты управления персоналом между Х-теорией и Y--теорией, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.
  

принимаемые в ее рамках решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды.

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна была впервые сформулирована в начале 70-х годов XX в. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда — Соnst.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

• 
  невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления константы, так как идти путем увеличения вознаграждения всегда психологически более сложно, чем уменьшать интенсивность и качество своей деятельности;
  
• 
  при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;
  
• 
  персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с
  

руководителем и т.п., что вызывает разного рода конфликты и снижает производительность труда.

В практическом менеджменте теорию справедливости можно эффективно применять:

• для установления и обоснования системы «прозрачности» в мотивации трудовой деятельности персонала (скрытый характер заработков — один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации, временного характера ее существования или грубых нарушений трудового законодательства) ;

• при решении конфликтов в системе стимулирования труда.
Слабыми сторонами концепции П. Гудмена являются:

• 
  затруднения в ее использовании по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;
  
• 
  она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников, ибо ориентирована на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;
  
• 
  при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованность в росте своей квалификации, так как это может привести к более быстрому выполнению возложенных на него функций.
  

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории экспектаций и теории справедливости. Сущность концепции хорошо отражают следующие положения:

• 
  результаты труда персонала зависят от трех переменных — затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;
  
• 
  уровень затраченных усилий зависит как от ценности вознаграждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;
  
• 
  вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);
  
• 
  каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;
  
• 
  удовлетворение трудом — это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;
  
• 
  если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет, и желания эффективно повторять трудовые операции;
  
• 
  задача менеджера — создание условий для постоянного удовлетворения трудом со стороны персонала.
  

В практическом менеджменте модель Портера — Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабыми сторонами данной концепции являются:

• 
  высокие требования к квалификации менеджера, что на практике часто невозможно из-за ограниченного числа кандидатов или недостаточных возможностей организации в установлении высокого оклада для очень квалифицированного специалиста:
  
• 
  она увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так как при , ее применении ввиду индивидуального подхода к каждому работнику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;
  
• 
  в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается «эффект привыкания» персонала к устанавливаемым стимулам трудовой деятельности.
  

Современные системы управления мотивацией труда основаны на следующих базовых предпосылках:

• 
  учет мотивационных эффектов, неизбежно возникающих за счет взаимодействий вышеперечисленных пяти групп мотивов;
  
• 
  максимальное упрощение применяемых критериев оценки трудовой деятельности персонала и создаваемых для ее ориентации стимулов к труду;
  
• 
  обязательный прогноз влияния на трудовое поведение персонала всех мероприятий по изменению системы мотивации его труда в организации;
  
• 
  постоянный мониторинг возможных отклонений от заданных менеджером форм трудового поведения.
  

Игнорирование вышеизложенных принципов в современном обществе, что достаточно часто бывает в российских организациях, объективно приводит к следующим негативным моментам в трудовом поведении персонала:

• 
  рост числа действий со стороны персонала, которые руководителями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);
  
• 
  неспособность ряда работников комплексно оценить создаваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведения с достижения результата на построение неформальных отношений с руководителем;
  
• 
  привыкание и как следствие игнорирование персоналом стимулов к трудовой деятельности;
  
• 
  развитие нелояльности персонала по отношению к своей организации;
  

•невозможность формирования организационной культуры управления, что резко снижает удовлетворенность работников трудом и др.

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Рассмотрим принципы формирования оптимальной системы мотивации труда на базе теории мотивационного комплекса трудовой деятельности, сформулированной нами в начале 90-х годов XX в.

Под мотивационным комплексом трудовой деятельности (далее по тексту — МК) следует понимать целостную систему, элементами которой служат ранее описанные нами мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Отдельные группы мотивов в этой теории рассматриваются не изолированно, а как взаимосвязанные части единого целого. Поэтому мотивационный комплекс можно рассматривать как некий «черный ящик», связь которого с окружающей средой моделируется с помощью параметров входа и выхода, которыми, соответственно, являются стимулы к труду, вводимые менеджером в систему мотивации труда персонала, и ответная реакция работников на их применение.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности, имеются три группы связей.

Активизирующие (А-связи), когда усиление предыдущего мотива, приводит к усилению последующего, и наоборот. Структура А-связей показана на рис. 11.1


Мотивы приобретения

Мотивы удовлетворения

Мотивы энергосбережения

Мотивы безопасности








Мотивы подчинения

Рис.11.1. Структура А-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности Активизирующие (А-связи),

Другой группой связей являются угнетающие (У-связи), т.е. усиление одного мотива приводит к уменьшению силы действия другого, и наоборот. Их структура показана на рис.11.2

Мотивы приобретения

Мотивы подчинения


Мотивы безопасности

Мотивы удовлетворения подчинения








Мотивы энергосбережения

Рис 11.2 Структура Y-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Кроме первых двух групп связей, в МК можно выделить и так называемые противоугнетающие связи (П-связи). Они действуют в системе мотивации трудовой деятельности персонала не всегда, а включаются только при ненормальном, патологическом изменении силы действия одного из мотивов. Их структура аналогична структуре Y-связей, но направленность взаимовлияний полностью противоположна.

Зная структуру связей между мотивами внутри мотивационного комплекса трудовой деятельности, можно легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после трансформаций в системе мотивации их труда. Допустим, что для активизации поведения персонала менеджер считает необходимым увеличить силу действия мотивов приобретения, заменив, например, повременную форму оплаты труда на сдельную. В соответствии со структурой А-связей и Y--связей это должно привести к усилению силы действия мотивов удовлетворения и уменьшению силы действия мотивов безопасности. В свою очередь, усиление силы действия мотивов удовлетворения компенсирует ослабление мотивов безопасности и снизит силу влияния на трудовое поведение мотивов подчинения.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению действия мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла, снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост силы мотивов приобретения и еще более увеличит силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, прогноз изменений в трудовом поведении персонала после замены повременной формы оплаты труда на сдельную будет следующим:

• 
  резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения:
  
• 
  снизится степень сплоченности внутри рабочих групп, могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои локальные цели, увеличится вероятность межличностных конфликтов;
  

• облегчится любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем можно прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда персонала.

На основе базовых положений теории мотивационного комплекса можно сформулировать несколько основных принципов прогнозирования изменений в трудовом поведении персонала при различных новациях в системе стимулирования его труда:

• 
  разовое применение какого-либо стимула дает разовое, кратковременное изменение в трудовом поведении персонала;
  
• 
  не может быть создана раз и навсегда оптимальная система стимулирования трудовой деятельности, ибо она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды функционирования и развития организации;
  
• 
  однонаправленное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит (не приводит) к изменениям в его трудовом поведении;
  
• 
  усиление (снижение) силы действия одной из групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы мотивов, расположенной в системе МК по часовой стрелке;
  
• 
  одномоментное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в структуре мотивационного комплекса, приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления трудовым поведением персонала;
  
• 
  все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две не рядом расположенные группы мотивов, так как иные варианты либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в системе управления персоналом организации.
  

Степень воздействия отдельного мотива на трудовое поведение персонала характеризуется в менеджменте понятием «сила». Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц измерения и этим термином следует оперировать только в относительном смысле, т.е. на работника Х ситуации Y мотив А оказывает большее влияние, чем мотив В.

Избыточное или очень слабое влияние какого-либо мотива нельзя признать эффективным, так как это может привести к гипермотивационным эффектам в трудовом поведении или другим видам мотивационных сбоев. Следовательно, оптимальной следует признать такую систему мотивации трудового поведения персонала, когда каждый работник субъективно оценивает силу действия каждой группы мотивов как нормальную. Если мы можем выразить относительную силу мотивов в виде каких-либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах т.п.), то вычитая из реальных значений оптимальные для работников показатели, можно получить числовой ряд, характеризующий отклонение действующей системы мотивации от оптимальной.
Основные понятия: мотивация, побуждение, стимулирование, мотивы трудовой деятельности, теории мотивации, содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации, теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, прогнозирование изменений в трудовом поведении.