задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Система оценки Цели оценки Управление карьерой Обучение персонала Подбор и отбор кадров Достижение результатов деятельности, удовлетворение потребностей работников Рис. 3.4.1. Оценка в системе управления персоналом Механизм оценки труда имеет субъект, объект и предмет. Субъектами оценки персонала могут быть: – линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за 143 объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы; – работники службы управления персоналом; – коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми; – лица, не имеющие непосредственного отношения к оценивае- мому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспер- тов и центры оценки. Все субъекты оценки подразделяются на формальные и нефор- мальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оцен- ки. Неформальные субъекты оценки – коллеги, независимые экспер- ты, которые только дают свое заключение для принятия управленче- ских решений. Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оцен- ки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку). Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих- сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качест- венные результаты их труда выражаются в количестве произведен- ной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказы- вать непосредственное влияние на деятельность какого-либо произ- водственного или управленческого звена. Предметом оценки персонала являются личные качества работ- ников, процесс труда и результативность труда. Методы и технологии оценки персонала ! Метод оценки (от греч. мethodos – способ достижения цели) – это способы, с помощью которых проводится оценивание. ! Технология оценки (от греч. τέχνη – искусство, мастерство, умение; др.-греч. λόγος) – совокупность методов и процессов в оце- нивании персонала; способ осуществления деятельности, заклю- чающийся в рациональном ее разделении на отдельные действия и их координации. 144 Методы оценки персонала можно разделяют на 2 вида: класси- ческие и нестандартные. Примеры классических методов оценки и их содержание указа- ны в табл. 3.4.1. Таблица 3.4.1 Методы оценки персонала Название метода Содержание Биографический Анализ данных, содержащихся в кадровых документах Собеседование Беседа с работником для получения данных Анкетирование Опрос с помощью специальной анкеты Экспертный оп- рос Опрос работников, хорошо знающих оцениваемого че- ловека (руководители коллеги подчиненные) Наблюдение Фиксация поведенческих проявлений в рабочей и не- формальной обстановке Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, спо- собностей, мотивов личности с помощью тестов Деловая игра Специально организованная процедура, моделирующая различные рабочие ситуации Анализ конкрет- ных ситуаций Проведение анализа конкретной ситуации и разработка предложений по ее разрешению Ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой и расположение по выбранному критерию в порядке убы- вания или возрастания рангов (мест в группе) Самооценка Письменный отчет или устное выступление перед ко- миссией или трудовым коллективом с анализом выпол- нения плана работы и личных обязательств Подробнее остановимся на методе ранжирования. Классический метод оценки ранжирование полезен, как инстру- мент, дающий возможность сравнения работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Существует несколько разновидностей ранжирования: – прямое ранжирование, – чередующееся ранжирование, – парное сравнение. Пример прямого ранжирования по нескольким показателям приведем в табл. 3.4.2 145 Таблица 3.4.2 Бланк прямого ранжирования Оцениваемые показатели ФИО работника Дисцип- лина Ответст- венность Самостоя- тельность Производи- тельность ∑ Гузеев Е.Ф. 5 4 5 3 17 Абамов В.И. 4 3 4 4 15 Волков И.Г. 3 2 3 1 9 Силаев Т.М. 2 1 2 2 7 Паров А.С. 1 5 1 5 12 Под нестандартными понимают такие методы, как графология, хиромантия, нумерология, физиогномика, оценка по имени и др. Приведем некоторые из них. Физиогномика – наука, которая позволяет определять тип личности и его душевные качества (как врожденные, так и приобретенные) по внешним признакам лица, т.е. его чертам, форме и выражению. Графология – направление в прикладной психологии, согласно которому существует устойчивая связь между почерком и индиви- дуальными особенностями личности. В настоящее время в оценке персонала применяются современные персонал-технологии: ассесмент-центр, оценка 360 градусов, система сбалансированных показателей и KPI, экспертная оценка и др. ! Ассессмент-центр (от англ. assess – оценивать) – технология групповой оценки, которая основана на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых со- трудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Технология 360 градусов – это оценка работника руководите- лем, коллегами, подчиненными и клиентами. В каждом конкретном случае, прежде чем определиться с выбо- ром технологии или метода оценки работодателю необходимо отве- тить на четыре важных вопроса: 1. С какой целью проводится оценка 2. Кого оцениваем 3. Кто оценивает 146 4. Какие ресурсы (финансовые, временные, человеческие) ор- ганизация выделяет на оценку. Таким образом, оценка персонала является одним из важнейших кадровых процессов организации, пронизывающего всю систему управления персоналом. Оценка персонала объединяет оценку ис- ходного потенциала сотрудников/кандидатов, оценку процесса и результативности их труда. Результативность оценки персонала во многом зависит от вы- бранных параметров и критериев, качества организации процедуры оценки и уровня квалификации экспертов-оценщиков. Аттестация персонала ! Аттестация (от лат. attestation – свидетельство) – процесс оценивания соответствия кого-либо некоторым критериям, степени наличия или отсутствия тех или иных признаков; определение ква- лификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности. Профессиональный уровень – степень владения требуемыми в конкретной сфере деятельности знаниями, умениями и навыками. Профессиональный уровень может быть определен с помощью нижеприведенных составляющих (табл. 3.4.5). Таблица 3.4.5 Составляющие и показатели профессионального уровня Профессиональный уровень Показатель Уровень профессионального образования Документы об образовании Стаж работы по специальности Документы в личном деле Профессиональные знания Полнота и систематизированность инфор- мации, необходимой для успешного ис- полнения профессиональных обязанностей Профессиональные умения Способность применить профессиональ- ные знания в повседневной практической деятельности Профессиональные навыки Автоматизированность умений Назначение аттестации может быть различным. Например, кон- троль за исполнением служебных обязанностей; выявление потенци- 147 альных профессиональных способностей для определения перспектив замещения им вышестоящей должности; способ установления и полу- чения «обратной связи»; стимулирование профессионального развития. В некоторых сферах деятельности аттестация обязательна. Так, регулярно проводится аттестация в государственной службе. Атте- стация государственного служащего – это оценка уровня профес- сиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы. С целью решения вопроса о присвоении государственному гражданскому служащему классного чина гражданской службы по занимаемой должности необходимо сдать квалификационный экза- мен – процедуру проверки и оценки знаний, умений и навыков. Для аттестации научно-педагогических работников существует конкурс (на замещение должности, включение в кадровый резерв) – специальная процедура определения из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности. Таким образом, аттестация имеет различное назначение и может применяться во всех сферах деятельности в определенных целях и назначении. Выполняем – письменное задание 3.4.1. Какие методы и технологии оценки следует применять на разных этапах работы сотрудника в организации (поставьте знаки + или – в соответствующих графах). Обоснуйте Ваше мнение. Этапы Методы и технологии оценки О тб ор н а ва ка нс ию И сп ы та ни е Т ек ущ ая о це нк а ре - зу ль та то в тр уд а П ер ев од н а др уг ую до лж но ст ь Р еш ен ие о б об уч ен ии Ф ор м ир ов ан ие к ад ро - во го р ез ер ва Р еш ен ие о б ув ол ьн е- ни и Тестирование Собеседование Ранжирование 148 Этапы Методы и технологии оценки О тб ор н а ва ка нс ию И сп ы та ни е Т ек ущ ая о це нк а ре - зу ль та то в тр уд а П ер ев од н а др уг ую до лж но ст ь Р еш ен ие о б об уч ен ии Ф ор м ир ов ан ие к ад ро - во го р ез ер ва Р еш ен ие о б ув ол ьн е- ни и Ассессмент-центр 360 градусов Экспертная оценка Нумерология, аст- рология Фотография рабо- чего дня Моделирование ситуации – кейс-задание 3.4.2. «Три плюса и три минуса» Необходимо данные вопросы задать членам коллектива, группы, отмечая ответы знаком + или – в последнем столбике. Этот метод дает возможность понять соотношение позитива и негатива в вос- приятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем сколько реально плюсов и минусов было названо Оцениваемые качества Вопросы Удельный вес плюсов, с позитива или негатива на- чинает Мобильность – спо- собность быть «лег- ким на подъем» Вам необходимо ехать в командировку. За сколько времени Вам необходимо знать об этом? Сколько времени займут сборы? Лояльность (при- верженность в идеале, отсутствие негатива – как ми- нимум) Почему одни склонны долго работать на одном месте, а другие – часто ме- нять работу? Что значит долго рабо- тать на одном месте? 149 Оцениваемые качества Вопросы Удельный вес плюсов, с позитива или негатива на- чинает Инициативность – готовность прояв- лять разумную ини- циативу Представьте такую ситуацию: Вы можете предложить новые идеи, но понимаете, что не всем коллегам Ва- ша инициатива понравится. Ваша реакция? Кооперативность – готовность помо- гать коллегам Представьте, что к Вам обращается за помощью коллега, наставником или руководителем которого Вы не являе- тесь. Ваша реакция? Адаптивность – умение адаптиро- ваться, подстраи- ваться к людям раз- личного психотипа, социального и ие- рархического уров- ня – Представьте, что Ваш клиент очень медлителен. Как Вы будете общаться с ним? – Представьте, что Вы шли на встречу с рядовым специалистом по закупкам, а вместо него с Вами встречается ру- ководитель довольно высокого уров- ня. Изменится ли Ваш первоначаль- ный план переговоров? Почему? Как? Эмпатия – способ- ность чувствовать эмоции другого и сопереживать Зачем нужна эмпатия? Что это такое? Назовите как можно больше причин, почему между клиентом и продаж- ником может возникнуть взаимная симпатия. Умение организо- вать других – Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию кор- поративного выезда в честь успешно- го окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми. – Приведите пример ситуации, в ко- торой Вы организовывали работу других людей – кейс-задание 3.4.3. «Ошибки оценивания» Прочтите внимательно материал. Приведите обоснованные примеры ошибочного оценивания, используя схему. 150 При использовании любых методов оценки персонала, у руко- водителя, оценивающего работника, могут возникать ошибки, свя- занные с особенностями межличностного восприятия. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда оцени- вающие избегают пользоваться крайними значениями оценочной шкалы, что приводит к занижению рейтингов хороших работников и завышению оценок плохих работников. Большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Ошибка снисходительности – некоторые эксперты систематиче- ски завышают оценки, и большинство кандидатов оценивается вы- сокими баллами, что может привести к снижению доверия работни- ков к системе оценки, падению их мотивации и стремлению рабо- тать с полной отдачей. Ошибка высокой требовательности проявляется в сдвиге оценок в сторону занижения, и большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедли- вость решений, принимаемых руководством. Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Так, руководитель, приходящий в восторг от пункту- альности работников, столь же высоко оценивает и качество, и объ- ем выполненной ими работы, и их вклад в психологический климат 151 организации, вопреки данным о том, по этим параметрам они вовсе не так хороши, как по параметру пунктуальности. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник по- лучает высокую оценку, если он оценивается после нескольких дос- таточно слабых работников, или низкую – если он оценивается по- сле нескольких сильных. Стереотипизация – это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы. На итоговую оценку может оказать влияние пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность оцениваемо- го человека (блондинка, спортсмен). 3.5. Развитие персонала: обучение, управление карьерой Изучаем Понятие и формы развития персонала ! Развитие – закономерное и целенаправленное изменение во времени какого-либо объекта, направленное на его совершенствова- ние и выраженное в количественных, качественных и структурных преобразованиях; не смешивать с ростом – изменением, выраженном в количественных показателях. ! Развитие персонала (кадров) – целенаправленная деятель- ность по совершенствованию кадрового потенциала организации. Факторы, влияющие на потребность организации в развитии персонала – изменение условий внешней среды; – развитие технологий и техники; – изменение стратегии развития организации; – освоение новых видов деятельности; – изменение организационной структуры. ! Профессиональное развитие – процесс целенаправленной ак- тивности человека в сфере профессиональной деятельности, направ- ленный на рост профессиональной компетентности и позитивные 152 изменения в системе профессиональных ценностей и профессио- нально важных качеств. Понятие профессионального развития многогранно, в нем мож- но выделить: 1) профессионально-квалификационное развитие, связанное в приобретением новых знаний и профессионального опыта (профес- сиональный рост); 2) профессионально-должностное развитие, связанное со слу- жебно-должностным продвижением (карьерный рост); 3) личностно-профессиональное развитие, понимаемое как ди- намический интегративный процесс, связанный с изменениями лич- ностных и профессиональных характеристик, обеспечивающих но- вый уровень потребностей, готовности и возможности саморазвития и самореализации. ! Управление профессиональным развитием – система взаи- мосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в обуче- нии и формировании требуемых компетенций, управление карьер- ным ростом работников. Ключевой задачей в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации и персонала. Первый шаг в деятельности по развитию персонала – определе- ние и конкретизация потребностей в развитии, который требует со- вместных усилий службы персонала, самого работника и его руко- водителя. У каждого из субъектов профессионального развития своя роль и видение данного процесса (рис. 3.5.1). Служба персонала Стратегия развития персонала Профессиональная оценка Цели и задачи профессионального развития Работник Интересы и потребности в развитии Самооценка потенциала Руководитель Потребности подразделения Оценка потенциала работников Рис. 3.5.1. Субъекты развития и их цели Управление профессиональным развитием предполагает планиро- вание и контроль выполнения планов. План индивидуального развития 153 представляет собой перечень мер по обучению и должностному про- движению работника. Форма плана разрабатывается кадровой службой и, как правило, включает в себя разделы: конкретные задачи и меро- приятия по их решению, сроки исполнения, формы отчетности. Профессиональное развития включает в себя такие кадровые процессы, как обучение и карьера (рис. 3.5.2). Профессиональное развитие Обучение Карьера Рис. 3.5.2. Взаимосвязь профессионального развития обучения и карьеры Отличие профессионального развития от обучения состоит в том, что обучение предполагает ликвидацию разрыва между тем, что чело- век знает и умеет, и тем, что ему необходимо знать и уметь, а профес- сиональное развитие направлено на расширение возможностей и рас- крытие способностей человека в профессиональной деятельности. Эффективным способом развития персонала является обеспече- ние его карьерного продвижения. Профессиональное развитие, обучение и карьера работника взаимосвязаны и должны реализовываться в комплексе. Виды , формы и технологии обучения персонала ! Обучение (профессиональное) – это развитие профессиональ- ных компетенций сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений и стратегии компании. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квали- фикации и переподготовка персонала. Подготовка персонала – планомерное и организованное обуче- ние и выпуск квалифицированных кадров для всех областей челове- ческой деятельности, владеющих совокупностью специальных зна- ний, умений, навыков и способов общения. Повышение квалификации персонала – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в рамках имеющейся квалификации. Переподготовка кадров – приобретение новой квалификации в связи с овладением новой профессией или изменившимися требова- ниями к содержанию и результатам труда. 154 На формирование потребности в обучении персонала могут вли- ять различные факторы: − изменения условий внешней среды, − развитие технологий и техники, − изменение стратегии развития организации, − освоение новых видов деятельности. Образовательные программы должны различаться по содержа- нию и объему с тем, чтобы обеспечивать дифференцированный под- ход к различным категориям работников и на разных этапах работы: – краткосрочное первоначальное обучение в период испытания; – «поддерживающее» обучение в ходе работы; – опережающее обучение при планировании перемещений. Формы профессионального обучения: 1) обучение на рабочем месте – инструктаж, – наставничество, – ротация (смена рабочего места, должности); 2) внерабочего места – стажировка, – конференция – проблемные семинары и семинары по обмену опытом; 3) дистанционное – вебинары, – электронное обучение. Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в табл. 3.5.1 Таблица 3.5.1 Методы обучения персонала на рабочем месте № Методы обучения Характерные особенности метода 1 Производствен- ный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой 2 Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в ре- зультате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранно- сти деятельности и производственных задач (спе- циальные программы молодого поколения спе- циалистов) 155 Окончание табл. 3.5.1 № Методы обучения Характерные особенности метода 3 Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристра- стную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Приме- нение метода эффективно в тех случаях, когда что- то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический 4 Подготовка в про- ектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных це- лях в проектных группах, создаваемых на пред- приятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач 5 Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один ин- структирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обу- чения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности Обучение как кадровая технология представляет собой последо- вательность действий по организации образовательного процесса (рис. 3.5.3). Определение потребности в обучении Формирование бюджета обучения Определение целей обучения Подбор преподавателей Разработка содержания программ Организация учебного процесса Критерии оценки обучения Выбор методов обучения Оценка результатов обучения Рис. 3.5.3 Технология обучения персонала Таким образом, выбор целей обучения зависит от потребностей организации и самого работника. Стратегия обучения направлена на 156 решение задачи обеспечения актуальных или перспективных по- требностей в развитии необходимых компетенций. Карьера как способ развития персонала Существуют различные подходы к определению понятия «карь- ера». В «широком» смысле карьера – это развитие человека и освое- ние им социального пространства. В «узком» смысле – это последовательность должностей, зани- маемых сотрудником в организации. Этимологический (раскрывающий происхождение слова) подход: – карьера (франц. – сarriere) – «бег»; – карьера (англ. – career, promotion) – «продвижение по службе, повышение в звании, производство в чин»; – в словаре В. Даля – «путь, ход, поприще жизни, будущность, судьба». ! Карьера – процесс развития человека в профессиональной дея- тельности, в ходе которой он осваивает новые технологии, приемы ра- боты, должностные обязанности, управленческие и социальные роли и т.д. Виды и типы карьеры: Профессиональная и внутриорганизационная карьера – типы карьеры, выделяемые в зависимости от среды протекания: стадии освоения определенной профессиональной деятельности или смена должностей, статуса работника в рамках одной организации. Поливариативный тип карьеры – протейная карьера от англ. protean career – по имени древнегреческого морского божества Про- тея, «обладающего многознанием и способностью принимать обли- ки самых разнообразных существ в силу свойства воды отражать наружность любого, кто в нее смотрит». Вертикальная карьера – вид карьеры, связанный со служебно- должностным продвижением – занятием более высокой должности, более высокой ступени в служебной иерархии. Горизонтальная карьера – вид карьеры, связанный с перемеще- нием работника в другую функциональную область деятельности на том же уровне управления, или расширением, усложнением задач в рамках занимаемой должности; «рост на месте». Центростремительная карьера (скрытая) – вид карьеры, про- являющийся в продвижении работника «к центру» – руководству организации, связанный с повышением его неформального статуса, 157 оказанием влияния на принимаемые управленческие решения; мо- жет иметь позитивный характер, в случае если работник является высококвалифицированным и авторитетным специалистом и нега- тивный характер в противоположном случае. Различные авторы выделяют различные модели карьеры. А.П. Егоршин, опираясь на обширный опыт исследования реальных карьер руководителей и исходя из характера самого продвижения, приводит четыре модели карьеры, давая им метафорические назва- ния – «лестница», «трамплин», «змея» и «перепутье». Модель карьеры «лестница» характеризует постепенный подъем по служебной иерархии: человек продвигается по службе в соответст- вии с ростом его компетентности; занимает высокую должность в пе- риод максимальной реализации профессионального и личностного по- тенциала; удерживается на этой должности определенный период вре- мени, а затем следует такое же постепенное понижение по служебной лестнице с занятием менее ответственных должностей. Модель «трамплин» предполагает подъем по служебной лест- нице до высшей управленческой должности и пребывание на этой должности вплоть до выхода на пенсию. Негативный аспект данной модели карьеры заключается в том, что, если работник не желает своевременно уходить на пенсию, это ведет к невозможности рота- ции кадров и «кадровому застою». Модель карьеры «змея» основана на последовательной, сравни- тельно быстрой смене разных функциональных областей и должно- стей на горизонтальном уровне организационной структуры с подъ- емом по служебной лестнице по достижению определенного возрас- та и наращиванию компетентности. Подобная модель карьеры ха- рактерна для работника, «выросшего» из начальника цеха до замес- тителя директора предприятия. Модель «перепутье» описывает пребывание работника в каж- дой должности ограниченный срок (как правило, до 5 лет) с после- дующей оценкой его потенциала (например, в процессе аттестации) и принятием решения о повышении, сохранении должностного уровня или понижении. На практике возможны сочетания рассмотренных моделей карь- еры. В любой из моделей возможны временные остановки в карьере, связанные с понятием «плато». Понятие «плато карьеры» активно используется в моделировании карьерного развития – восходящей, плато и нисходящей. Плато карьеры может быть двух видов: органи- зационное, при котором достижение более высоких позиций в орга- низации невозможно в силу объективных причин, и личностное, ко- 158 торое отражает недостаточность компетентности работника для пе- рехода на более высокий уровень служебной иерархии или его не- желание работать на другом должностном или функциональном уровне. Все это позволяет обозначить сущность профессионального са- моопределения как поиск и нахождение личностного смысла в вы- бираемой, осваиваемой и выполняемой трудовой деятельности. В характеристике карьеры большое значение имеет понятие стадии карьеры. Они определяются как периоды, различающиеся задачами, карьерными интересами и особенностями деятельности. В основу выделения стадий карьеры И.Д. Ладановым положены характеристики деятельности человека на каждой стадии – задачи, действия, особенности взаимоотношений (табл. 3.5.2). В связи с этим и названия стадий носят деятельностный характер: «разведка боем», становление, процветание, затухание. Таблица 3.5.2 Стадии карьеры (И.Д. Ладанов) Стадия Характери- стика дея- тельности «Разведка боем» Становление Процветание Затухание Задачи Овладение навыками; привыкание к работе Продвижение, повышение квалификации, обретение ин- дивидуального стиля деятель- ности Достижение успехов; ов- ладение мас- терством Подготовка к выходу на пенсию Действия Получение помощи; следование инструкциям Самостоятель- ная работа Обучение других лиц; оказание влияния на политику организации Повремен- ная работа Взаимоот- ношения с другими Как молодой работник Как коллега Как настав- ник Как совет- ник Таким образом, карьера – динамическое явление, объективный процесс профессионального развития человека, роста его авторитета и статуса, вознаграждения и престижа; в то же время карьера — 159 субъективный процесс осознанной самореализации человеком сво- его трудового потенциала, сопровождающийся социальным призна- нием и продвижением по служебной лестнице. Выполняем – письменное задание 3.5.1.Дайте сравнительный анализ понятиям, указанным в таблице. Параметры для сравнения подготовка переподготовка повышение квалификации Цели обучения Продолжительность обучения Итоговый документ – письменное задание 3.5.2.Сделайте перечень известных вам методов обучения персонала в виде таблицы: Методики обучение на рабочем месте Методики обучения вне рабочего места 1. 2. … 1. 2. … – письменное задание 3.5.3.Укажите формы обучения, при- ведите примеры по каждой форме. Формы обучения – письменное задание 3.5.4. Напишите последовательность шагов при организации процесса обучения, используя технологию обучения и вопросительные слова (зачем, кто, кого, когда, чему, как и т.д.) 160 – письменное задание 3.5.5. Моделирование карьеры позво- ляет создать профиль карьеры в пространстве координат и графиче- ски отразить типовой процесс ее развития: восходящая карьера, «плато» и нисходящая карьера. Создайте модель своей карьеры или карьеры родственника, знакомого в пространстве координат процес- са развития карьеры и возраста – кейс-задание 3.5.6. «Как распределить обязанности» Исходные данные. Для средних и особенно мелких организаций, где может отсутствовать подразделение по управлению персоналом, важной проблемой является четкое распределение обязанностей и ответственности между менеджером по персоналу и руководителем. В таблице представлено одно из основных направлений работы с персоналом – обучение. В нем выделены основные функции в виде двух вариантов: «а» или «б», каждый из которых следует закрепить либо за руководителем (администрацией), либо за работником служ- бы управления персоналом. № Функция Ответственный а) принятие решений о потребности работников подразделения в обучении; обучение и конкретные рекомендации отделу персонала ? 1 б) исследовательская работа (разработка общих планов, задач, уточнение потребности, разделение ответственности), развитие связей с другими пред- приятиями ? 161 № Функция Ответственный а) активное личное участие в учебном процессе в соответствии с общими планами; передача собст- венных знаний, информации и опыта ? 2 б) помощь директору в разработке общего подхода к проблеме обучения работников; планирование действий руководителей для удовлетворения по- требности предприятия в обученном персонале, руководство программой обучения, ее координа- ции ? а) консультационная помощь подразделениям в планировании, организации и проведении учебы и переподготовки рядового персонала и руководства ? 3 б) использование кадровиков – специалистов по обучению в реализации специальных программ обучения по месту работы ? а) повседневный инструктаж и участие в индиви- дуальном обучении по месту работы; оценка их успехов и рекомендации по дальнейшему усовер- шенствованию учебных программ ? 4 б) подготовка программ и наглядных пособий с учетом последних достижений технологий oбyчeния, предназначенных ускорить и улучшить ycвоение учебного материала ? а) развитие у руководителей подразделений пре- подавательских навыков для повышения эффек- тивности этой стороны деятельности ? 5 б) ответственность за проведение учебы в подраз- делении (в части развития потенциальных воз- можностей работников) ? а) проведение совещаний руководства по вопро- сам обучения и оценки его результатов ? 6 б) принятие решений по перспективам обучения на основе достигнутых результатов ? – диагностическая методика 3.5.7. «Якоря карьеры» Э . Шейн 162 Тест на выявление карьерных предпочтений Инструкция: Отметьте в бланке, насколько важным является для вас каждое из следующих утверждений? Совершенно неважно (1) – исключительно важно (10) 1. Строить свою карьеру в пределах конкретной науч- ной или технической сферы. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них на всех уровнях. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 6. Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры были уравновешены. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Продолжать работу по своей специальности, чем полу- чить более высокую должность, не связанную с моей специальностью. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Быть первым руководителем в организации. 1 2 3 45 6 7 8 9 10 11. Иметь роботу, не связанную с режимом или дру- гими организационными ограничениями. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Работать в организации, которая обеспечит мне ста- бильность на длительный период времени. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Соревноваться с другими и побеждать. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. Строить карьеру, которая позволит мне не изменять моему образу жизни. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Создать новое коммерческое предприятие. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17. Посвятить всю жизнь избранной профессии. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 163 18. Занять высокую руководящую должность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Иметь работу, которая дает максимум свободы и ав- тономии в выборе характера занятий, времени выпол- нения и т.д. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20. Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Иметь возможность использовать свои умения и та- лант для служения важной цели. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22. Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы независимо от того, в какой области они возникли. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 23. Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 24. Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить собственное дело. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 25. Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если ока находится в сфере моей профес- сиональной компетенции. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 26. Я хотел бы достичь такого положения в организа- ции, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 27. В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 28. Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую ра- боту в другой местности. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 29. Я всегда искал работу, на которой мог бы прино- сить пользу другим. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 30. Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 31. Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 32. Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 33. Я бы скорее ушел из организации, чем стал зани- маться работой, не связанной с моей профессией. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 164 34. Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 35. Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь ор- ганизация или мир бизнеса. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 36. Я предпочел бы работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 37. Я хотел бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 38. Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных про- блем или в ситуацию соревнования. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 39. Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 40. Я всегда хотел основать и построить свой собст- венный бизнес. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ По каждой из восьми карьерных ориентаций подсчитывается количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь ключом, сум- мировать баллы по каждой карьерной ориентации. После обработки результатов необходимо сформулировать вывод. Ключ к обработке теста Карьерная компетенция Сумма баллов Профессиональная компетент- ность 1 9 17 25 33 Менеджмент 2 10 18 26 34 Автономия (независимость) 3 11 19 27 35 Стабильность работы и места жительства 4 12 20 28 36 Служение 5 13 21 29 37 Вызов 6 14 22 30 38 Интеграция стилей жизни 7 15 23 31 39 Предпринимательство 8 16 24 32 40 165 ВЕДУЩИЕ КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ 1 место – 2 место – ________________________________________________________ 3 место – 4 место – 5 место – 6 место – _________________________________________________________ МЕНЕЕ ВЫРАЖЕННЫЕ КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ 7 место – 8 место – |