задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Наставничество – способ организационного обеспечения адаптации и испытания, заключающийся в назначении опытного сотрудника (сотрудников) наставником вновь принятого работника для оказания ему содействия в освоении работы и включения в сис- тему отношений. ТАБЛИЦА 3.3.2 Факторы адаптации персонала Объективные Субъективные Уровень организации труда Образование, стаж работы Уровень автоматизации рабочих про- цессов, сложность оборудования Квалификация, обучаемость Санитарно-гигиенические условия труда Состояние здоровья, работоспособ- ность и выносливость Величина коллектива, сложность межличностных отношений Развитие коммуникабельности и других личностных качеств Особые условия работы (например, требования секретности информации) Степень профессионального инте- реса, заинтересованности в эффек- тивности и качестве труда Таким образом, если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период и затраты на него сокра- щаются в несколько раз и приносят существенную выгоду как орга- низации, так и работнику. Управление адаптацией имеет такие последствия, как 1) снижение издержек на поиск, отбор, обучение персонала; 2) сокращение текучести кадров; 3) экономия времени непосредственного руководителя; 4) уменьшение конфликтных ситуаций с коллегами. Выполняем – письменное задание 3.3.1.Распределите обязанности по организации адаптации между руководителем, специалистом по персоналу, наставником. 134 Обязанности Мероприятия наставника непосредст- венного руко- водителя специалиста по персоналу Составление программы адаптации Ознакомление с организаци- ей и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами внутреннего распорядка Объяснение задач и требова- ний к работе Введение сотрудника в кол- лектив подразделения Организация наставничества – кейс-задание 3.3.2. «В коллектив пришел новичок» Леонид Ковшов, выпускник ПТУ, пришел на завод «Стройде- таль» за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали теле- фон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут 10 он пытался дозвониться до проходной, пока, на- конец, не застал мастера на месте. «Направили ко мне? – спросил тот.– Через 10 минут планерка, подходи к этому времени»,– и пове- сил трубку. Завод был большой, незнакомый. Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели полу- чить задания, и он услышал лишь, как мастер «настраивал» всех на выполнение срочного задания, то, уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: «А, это ты? Пойдем к станку». Они долго пробирались по цеху, пока не подошли к станку, который сто- ял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инст- рументы разбросаны, но станок (это было видно) – новый. – Что, приходилось работать на таком? – Нет... – Новенький, только три месяца как получили. Видишь, сразу тебе доверяем. Вот только не повезло тому, кто до тебя здесь рабо- тал. Позавчера пошел на обед, а оттуда – в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется – посмотрим. Ты прибери пока здесь, подго- 135 товь станок, а я минут на 20 к начальнику цеха сбегаю, после потол- куем, что к чему. Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрог- нуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. После этого Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сно- вал над головой. Мастер вернулся через полчаса. – Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогда слушай.– И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на ка- ком принципе основано ее действие, каковы параметры и характери- стики, как нужно ухаживать за станком, периодически спрашивая: «Ясно? Понятно?» – Ковшов робко поддакивал. Удовлетворенный такой обстоя- тельной и доходчивой, по его мнению, беседой, мастер ободряюще похлопал новичка по плечу: «Ну, вот и начинай. Заготовок тебе хва- тит, а насчет инструмента спросишь у Терентьича». Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да мастер уже его и не услышал бы. Работа шла нормально, но с непри- вычки он все-таки порезал палец. Хотел спросить, где можно сде- лать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены – задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец носовым платком и снова принялся задело. Оторвался от станка неожиданно – заметил, что стало меньше шума. Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал столовую, обед закончился. В 1б ч. Ковшов собрался сдавать работу (он как подросток рабо- тал на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня, проверил сделанную работу, по- хвалил и тут же заспешил, ссылаясь на заботы: «Твоя смена кончи- лась, а у меня день ненормированный». У Ковшова было много во- просов: сколько заработал, какая работа будет завтра,– но докучать этими мелкими делами, отрывать мастера от более важных он не решился, тем более что тот уже был далеко, а все рабочие разо- шлись. Больше ничего не оставалось, как отправиться со своими во- просами домой. А что будет завтра? Вопросы : 1. Проанализировать поведение и действия мастера по отноше- нию к молодому рабочему. 2. Дать психологическую оценку первого рабочего дня новичка. 3. Определить необходимое и целесообразное поведение и дей- ствия мастера в анализируемой производственной ситуации. 136 – кейс-задание 3.3.3. «Система адаптации компании «Эрнст энд Янг» Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» ком- паний, оказывающих профессиональные услуги в области аудита, налогов, управленческого и финансового менеджмента наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Делойт энд Туш», «Прайс Уотерхаус энд Купере», KPMG. Структура компании. Все отделы компании можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами (отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов), и отделы поддержки (финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, отдел по управлению интеллектуальными ресурсами). Отделы, работающие непосредственно клиентами, придерживаются жесткой иерархической структуры: партнер; менеджер; старший специалист; консультант или эксперт; младший консультант или эксперт. Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира они ни находились. Политика компании. Компания ориентируется на развитие и «выращивание» собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции – из числа выпускников финансовых вузов (МГУ, ГУУ, Финансовая академия), имеющих определенный объем специальных знаний и высокий уровень знания английского языка. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить сотрудникам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения. Набор выпускников вузов осуществля- ется дважды в год. Первый набор происходит в декабре-январе, ко- гда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4–5-х кур- сов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих московских экономических вузах сотрудники «Эрнст энд Янг» читают курс лек- ций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компа- ния принимает участие во всевозможных «днях карьеры», «откры- тых дверей», работает «горячая линия» в Интернете. Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускни- кам тех курсов, которые читаются сотрудниками компании в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по россий- скому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В ходе интервью оцениваются 137 навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки – предложение кандидату рабо- чих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологиче- ское тестирование в «Эрнст энд Янг» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие кандидаты, которые приглашаются на встречу с менеджерами; кандидаты, наиболее ус- пешно прошедшие эти интервью, приглашаются на интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в компании «Эрнст энд Янг». На практику в московский офис компании ежегодно приглаша- ются 5–6 человек и по 1–2 человека в офисы, расположенные в стра- нах СНГ: практика проходит в самый разгар бизнес-сезона, и компа- нии необходима рабочая сила; студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте. Продолжи- тельность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего студенты уходят на защиту диплома. Хорошо зарекомендовавшим себя студентам компания предла- гает постоянную работу с начала нового бизнес-сезона с предвари- тельным обучением по адаптационной программе. В июне прово- дится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Однако эти кандидаты не проходят практику. Причина двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших. Ни один сотрудник компании не может «перепрыгнуть» через ступеньку иерархической лестницы. Для продвижения на следую- щий уровень необходимо соблюдение ряда условий: 1) время работы на предыдущей позиции: необходимо прорабо- тать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами, потребуется 3–4 года, по истечении этого периода старший специа- лист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, перехо- дит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер стано- вится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не огра- ничено; 2) пройденное обязательное для этой позиции обучение; 3) результаты годовой оценки. 138 Система адаптации. В компании существует несколько типов программ адаптации новых сотрудников, рассчитанных на разные их категории: • на выпускников вузов; это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой; • на сотрудников, которые уже имеют опыт работы в других компаниях; они изначально приходят либо в отделы поддержки, ли- бо в основные отделы, но не на начальные позиции; • на иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, в рамках программ обмена сотруд- никами между подразделениями и офисами «Эрнст энд Янг». Программа адаптации для выпускников вузов обладает рядом характерных особенностей. Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются со- трудниками «Эрнст энд Янг». Через 3–4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикан- тов, который длится 3–4 дня. Его можно разделить на два этапа: обучение техническим зна- ниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведе- ниям об «Эрнст энд Янг». После окончания летнего набора происхо- дит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых со- трудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адапта- ционной программы. Новые сотрудники выезжают в дом отдыха и обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой оказались наиболее сложными для них. Основной акцент в культур- ной и развлекательной программе делается на мероприятиях, на- правленных на развитие навыков командной работы, а также комму- никационных навыков. По истечении двух месяцев, во время которых сотрудники имеют возможность принять решение о продолжении сотрудничества с «Эрнст энд Янг», они снова выезжают в дом отдыха. Одна неделя пол- ностью посвящена ориентации: сотрудникам объясняется, что компа- ния понимает под термином «конфиденциальность информации», как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности те- лефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников. Сотрудники, которые уже имеют опыт работы в других компа- ниях, проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Ос- 139 новная его часть – это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративной культуре, миссии фирмы, стратегии развития, обязанностях функциональных подраз- делений и людях, которые их возглавляют, вопросах конфиденци- альности. Представители каждого отдела обязательно знакомят но- вых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудни- ков, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпо- ративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3–4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскры- вают вопрос конфиденциальности информации. Наставничество. С момента, когда приступающие к работе но- вые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу над конкретным проектом, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное про- движение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоот- ношений менеджера и подчиненного. Менеджерами-консультантами становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных. Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Настав- ничество касается следующих вопросов: личное и профессиональное развитие; вопросы и проблемы, связанные с работой; вопросы, свя- занные с менеджментом; вопросы, связанные с компанией. Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная програм- ма наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оце- нить всех сотрудников компании. Для того чтобы избежать необъек- тивности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться; кроме того, обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на иерархической лест- нице несколько выше, чем менеджер-наставник. Дважды в год происходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый ре- зультат, возникающие трудности, способы их решения (безусловно, 140 при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика). Поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотиви- рующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, каждый сотрудник, достигший уровня старшего спе- циалиста, обязательно становится наставником. Все наставники за- интересованы в том, чтобы их подопечные демонстрировали хоро- шие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бо- нусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, на котором рас- сматривается, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятную новость, и т. д. Со временем наставником может стать другой ме- неджер-консультант, который должен находиться на более высокой иерархической ступени. Вопросы : 1. В чем особенности адаптации сотрудников в данной органи- зации? 2. Какие мероприятия по адаптации являются традиционными? 3. На какие аспекты адаптации (профессиональный, социально- психологический, организационный, экономический, психофизиоло- гический) направлена существующая программа? 3.4. Оценка и аттестация персонала Изучаем Оценка персонала как кадровый процесс ! Оценка персонала – это целенаправленный процесс определе- ния уровня выраженности компетенций, необходимых для успешно- го выполнения должностных обязанностей. ! Оценка персонала – это процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала схожа с проверкой денежной купюры на под- линность. Работодатель, с помощью методов и технологий оценки, стремится удостовериться в «номинале» (уровне квалификации) и «подлинности» (уровне сформированности заявленных компетен- 141 ций) оцениваемого сотрудника или кандидата на вакантную долж- ность. Можно выделить 2 подхода к оценке персонала: компетентно- стный и контекстный. Суть компетентностного подхода заключа- ется в необходимости оценки уровня сформированности компетен- ций. Суть контекстного подхода к оценке персонала в том, что лю- бая организация при оценке компетенций кандидата или сотрудника всегда ориентируется исключительно на контекст собственной дея- тельности и цели организации. В проведении оценочных процедур и образовательная, и про- фессиональная среда схожи лишь в том, что они через компетенции пытаются оценить потенциальную конкурентоспособность оцени- ваемого (студента, выпускника/кандидата, сотрудника). Но сущест- венная разница состоит в том, что образовательная среда не привя- зана к контексту конкретного предприятия, его организационной и корпоративной культуре, а бизнес-среда всегда во главе угла ставить именно контекст организации, его сферу деятельности, конкретные цели и задачи конкретной организации. Приведём очень простой, но наглядный пример – оценка уровня владения японским языком. Для подтверждения уровня владения японским языком сдается экзамен – нихонго норёку сикэн. Экзамен представляет собой стандартизированный тест и содержит пять уровней сложности, среди которых соискатель может выбрать наи- более близкий к его возможностям. Пятый уровень, самый лёгкий, требует знания незначительного количества лексических единиц, умения читать простые предложения, в то время как первый, наибо- лее трудный, подразумевает свободное владение языком. Однако даже сертификат, подтверждающий успешную сдачу экзамена на знание японского языка, вовсе не гарантирует, что кандидат, пре- тендующий на должность переводчика в компанию, занимающуюся японскими автомобилями, успешно справится с переводом аукцион- ных листов, так как помимо знания японского языка в данном случае необходимым будет знание автомобильного контекста. Цели оценки персонала: Административная цель достигается путем принятия обосно- ванного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, уволь- нение) на основе результатов оценки деятельности персонала. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информа- цию о деятельности. Такая информация является крайне важной для 142 работника в плане совершенствования своей деятельности, а руко- водителям дает возможность принять правильное решение. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе яв- ляется важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям. Оценка персонала занимает важное место в системе управления персоналом (рис. 3.4.1). Кадровая политика и стратегия Ключевые показатели эффективности, корпоративные компетенции |