задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Выполняем – письменное задание 4.2.1.Распределите перечисленные меры (помечая буквами) на две группы неденежного стимулирования: социального (С), функционального (Ф). 187 День дополнительного оплачиваемого отпуска Организации питания Компенсация приобретения лекарств Предоставление служебного транспорта Компенсация приобретения авиа и ж/д билетов Компенсация приобретения деловой одежды Гибкий график работы Введение электронной подписи Улучшение условий труда Предоставление служебного жилья – письменное задание 4.2.2. Разработайте социальную программу «Здоровье персонала» для лю- бого учреждения в виде таблицы, используя метод программно- целевого управления. Компоненты программно-целового управления Содержание Цель программы. Задачи и перечень мер, необходимых для достижения цели. Временная характеристика программы Ресурсное обеспечение (информацион- ные, материальные, финансовые, трудо- вые ресурсы) Организационная структура, включая звенья, ответственные за выполнение за- дач, и взаимодействие между ними Учетный, отчетный и контролирующий механизм, механизм обратной связи Результаты программы 188 – кейс-задание 4.2.3. Принцип кафетерия Известно, что цели «кафетерия» в разных компаниях могут за- метно отличаться. Иногда цель – привлечение новых работников, иногда – удержание старых, поощрение результатов труда или ста- туса должности. Изучите меню социального пакета ЗАО «Лизинг плюс» и пред- ложите способ распределения бенефитов, ориентированный на удержание и поддержание лояльности работающих сотрудников. Социальный пакет ЗАО «Лизинг плюс» 1. День дополнительного оплачиваемого отпуска 2. Компенсация приобретения лекарств 3. Компенсация приобретения деловой одежды 4. Компенсация приобретения авиа и ж/д билетов 5. Компенсация обучения, полезного дня работы (в т.ч. на лю- бых языковых курсах) 6. Компенсация оплаты детского сада и школы ребенку 7. Компенсация установки DSL и абонентской платы 8. Компенсация личной сотовой связи 9. Компенсация такси в вечернее время 10. ДМС (сокращенный, обычный, расширенный) 11. ДМС члена семьи 12. Негосударственный пенсионный фонд (НПФ) 13. Накопительное страхование жизни 14. Оплата 14 дней больничных листов в размере зарплаты 15. Программа «Здоровье». – кейс-задание 4.2.4. Разработка предложений для формирования социального (ком- пенсационного) пакета на основе изучения социальных параметров организации. Описание ситуации: ООО «Вкусняшки» – торгово-производ- ственное предприятие, специализируется на выпуске мясных дели- катесов и полуфабрикатов. Дополнительная информация: основные производственные пло- щади расположены на окраине крупного города. Численность пер- сонала – 112 человек. Персонал предприятия в основном женщины в возрасте от 45 лет. Работа круглосуточная сменная (по 12 час. смена) и 2 выходных дня после смены. Задание : Разработайте предложения для социального пакета. 189 4.3. Организационная культура как мотивирующая среда Культура – это то, что остается, когда все остальное забыто. Эдуар Эррио Изучаем Понятие и структура организационной культуры ! Слово «culture» латинского происхождения и первоначально имело смысл возделывания, облагораживания земли. Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Организацион- ная (или корпоративная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура. Несмотря на то, что организационная культура уже давно и ак- тивно исследуется зарубежными авторами, для России это понятие достаточно ново. Хотя еще в 20-е гг. XX в. понятие «организацион- ная культура» упоминалось выдающимся отечественным «психо- техником» А.К. Гастевым, который вкладывал в это понятие управ- ленческий смысл. В понимании западного исследователя организационной куль- туры Р.Рюттингера организационная культура – это руководящие принципы, традиционные внутренние ценности, существующие в организации, проявляющиеся в историях и легендах, в ритуалах, символах, языке, в традициях и нормах поведения; другими словами, это ценности и убеждения « вошедшие в кровь и плоть работников». ! Организационная культура – система ценностей и норм, ко- торые разделяются сотрудниками организации и определяют их по- ведение в ней. Культуру организации можно уподобить культуре человека. Культуру человека составляют множество культур: культура пове- дения, речи, общения, быта, питания, чтения, досуга и т.п. Культура организации также состоит из разных культур, которые отражают различные стороны организационной деятельности (табл. 4.3.1). 190 Таблица 4.3.1 Содержание различных сторон организационной культуры Сторона культуры Описание Деловая культура Специфическая система норм и правил взаимодейст- вия с другими организациями, проявляется в стиле партнерских или, напротив, конкурентных отноше- ний Управленческая культура Характеристика стиля и условий управления, состоя- ния профессионального и нравственного развития руководителей, служебной этики Правовая культура Знание и соблюдение законодательных норм во всех аспектах деятельности Информационная культура Способы организации коммуникаций и эффективно- го пользования информацией на всех уровнях орга- низации Культура инноваций Способы инновационного поведения, значение цен- ностей новаторства, творчества Кадровая культура Интегративно-обобщающая характеристика состоя- ния управленческой деятельности в специфической сфере — управлении кадрами, персоналом Корпоративная культура Правила и нормы отношений, свойственные кон- кретной профессиональной среде, принятой в ней системы ценностей Профессиональная культура Культура труда в определенной сфере Смысл формирования организационной культуры заключается в том, чтобы – компания эффективнее работала, а менеджерам было проще управлять сотрудниками; – сотрудники лучше понимали смысл того, что они делают на работе, а принимая решения в нестандартных ситуациях, могли опи- раться на систему понятных приоритетов и принципов, существую- щих в компании; – руководители управляли не отдельными действиями своих подчиненных, а правилами, по которым подчиненные взаимодейст- вуют. 191 Эдгар Шейн назвал три основных условия формирования орга- низационной культуры: 1) люди находятся вместе достаточно долго, чтобы иметь серь- езные совместные проблемы; 2) они имели возможности решать эти проблемы и наблюдать результаты своих решений; 3) они принимали в свою группу новых членов. ! Доминирующая культура – тип культуры, преобладающий в данной организации и транслирующий ее основные ценности. Помимо доминирующей организационной культуры, в органи- зации существуют следующие виды субкультур: 4) субкультура, ценности представителей которой полностью совпадают с ценностями доминирующей культуры, но имеют свои особенности; 5) субкультура, ценности представителей которой не совпадают полностью с ценностями доминирующей культуры, но и не вступают с ними в противоречия; 6) контркультура, ценности представителей которой вступают в противоречия и конфликты с ценностями доминирующей культуры. Организационная культура имеет уровни измерения и элементы (табл. 4.3.2). Таблица 4.3.2 Уровни и элементы организационной культуры Уровень Элементы Поверхностный уро- вень Символы, логотип, «герои», традиции, стиль пове- дения и общения, оформление помещений, рабоче- го места Подповерхностный уровень Миссия, цели, ценности, этические правила и нор- мы взаимоотношений, стиль руководства, психоло- гический климат Глубинный уровень Базовые представления, отношение к общечелове- ческим ценностям, верования, убеждения Т.О. Соломанидина предложила сводную схему основных эле- ментов организационной культуры компании (рис. 4.3.1), состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной 192 культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют опре- деленные образцы поведения. Рис. 4.3.1 Основные элементы оргкультуры компании Таким образом, организационная культура – сложное, много- уровневое и многогранное понятие. Основными составляющими организационной культуры являются ценности, цели, миссия, стиль руководства, психологический климат в коллективе, нормы и прави- ла организации. Роль организационной кульутры в управлении персоналом Организационная культура вбирает в себя множество различных сторон деятельности организации и формируется в течение длитель- ного времени. Организационная культура формирует мотивирую- щую среду (рис. 4.3.2), а также систему внутриорганизационных отношений (табл. 4.3.3). Организационная культура приобретает функцию мотивирую- щей среды, когда в организации создается атмосфера взаимопони- мания и сотрудничества, поддержки и заинтересованности в успехах друг друга, формируется коллектив единомышленников, сохраняет- 193 ся верность идеалам и традициям, уважительное отношение к сим- волике Ид еалы миссия, ценност и, символ ы Мот ивация работ ников Идент ификация с организацией принят ие идеалов, гот овность поступать в соответ ствии с ценностями Воп лощение мот ивов в конкретных д ейст виях Правил а и нормы по ведения сот рудников, результ ат ивность и эффект ивность труда Рис. 4.3.2. Мотивирующая среда оргкультуры Таблица 4.3.3 Уровни и элементы системы внутриорганизационных отношений Уровни Отдельные элементы и их характеристика Управленче- ский Способ доведения целей и задач до исполнителей (дирек- тивно или с обоснованием, частично или полностью, рав- номерно или избирательно) Степень свободы, ответственности и инициативы испол- нителей (полная – ограниченная, за процесс – за результат) Уровень контроля (детальный – в целом, по процессу – по результату) Коллегиальный Форма деловой коммуникации между сотрудниками (по офи- циальным каналам или неформальным контактам и т.д.). Межличност- ный Наличие сложившихся групп со сходными увлечениями (спорт, искусство, хобби) Заинтересованность сотрудников в достижениях, успехах, разрешении проблем друг друга Организационная культура придает сотрудникам организацион- ную идентичность, определяет внутригрупповое представление об организации, являясь важным источником стабильности и преемст- венности. Знание основ организационной культуры своей организа- 194 ции помогает новым работникам интерпретировать происходящие в коллективе события. Организационная культура стимулирует самосознание и ответ- ственность работника, выполняющего поставленные перед ним за- дания. Признавая таких людей, организационная культура иденти- фицирует их в качестве образцов для подражания. Организационная культура является инструментом управления персоналом организации и в то же время своего рода фоном, на ко- тором протекают все процессы управления. Целенаправленное формирование и развитие организационной культуры является одним из способов оптимизации системы управ- ления персоналом. Выполняем – письменное задание 4.3.1.Создайте модель организацион- ной культуры, отразив ее уровни и элементы. – письменное задание 4.3.2. Выберите из перечня одну из организаций и сформулируйте Ваше представление о миссии и ос- новных ценностях. Авиакомпания «Голубые небеса» Стоматологическая клиника «Белозуб» Школа раннего развития «Телепузик» Кадровое агентство «Кадр – Шедевр» Ресторан домашней кухни «Обжорка» Название организации (символ) Миссия Ценности 195 – письменное задание 4.3.3.Подумайте, на формирование каких элементов организационной культуры направлены следующие действия. Укажите их. Действия Элементы организационной культуры Разработка и утверждение Этического кодекса организации Разработка и внедрение корпоративной системы наград (видов и критериев на- граждения) Разработка и внедрение логотипа и эмб- лемы организации, приобретение суве- ниров с символикой организации Издание корпоративного журнала Издание буклета «Наши достижения» – письменное задание 4.3.4. Предложите способы формиро- вания соответствующих элементов организационной культуры Элементы организационной культуры Действия Имидж и репутации организации Фирменный стиль Ценности Нормы отношений к труду Этика взаимодействия – диагностическая методика 4.3.5. Инструмент оценки организационной культуры К . Камерона – Р. Куинна OCAI (Organizational culture assessment instrument) Описание сути методики Методика базируется на теоретической модели, получившей на- звание «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно 196 этой модели, существует два основных ценностных измерения, в кото- рых может быть определена организационная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого конти- нуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения об- разуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует чётко раз- личимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, тео- ретическими конструктами, в действительности встречающимися край- не редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой- то может доминировать. Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCAI. 1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержа- щая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необхо- димо распределить баллы 100-балльной шкалы между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагности- ки, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «текущее состояние»), но и для оценки буду- щего желательного состояния организации (графа «предпочтительное состояние»). 2. Вычерчивание профилей организационной культуры. 3. Интерпретация профилей культуры. Инструкция к работе с анкетой (опросником) Опросник предназначен для диагностики корпоративной культуры организации. Опрос проводится анонимно. Ваши ответы полностью конфиденциальны и не будут использоваться для установления лично- сти респондентов. С помощью методики возможно исследование не только текущего со- стояния (графа «текущее состояние»), но и для оценки будущего желатель- ного состояния организации (графа «предпочтительное состояние»). Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Для оценки нынешней организационной культуры (какой Вы её видите сего- дня) – распределите баллы 100 – балльной оценки между этими четырьмя 197 альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например: А – 55, B – 20, C – 20, D – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами бал- лов равна 100. Ответы зафиксируйте в колонке «текущее состояние». Для оценки предпочтительной организационной культуры (какой её Вы хотели бы видеть) – повторите процедуру распределения баллов, но с учетом Ваших предпочтений относительно желаемой организаци- онной культуры в компании. Ответы зафиксируйте в колонке «предпоч- тительное состояние». Опросник Колонка 1 – текущее состояние Колонка 2 – предпочтительное состояние КОД Компонент организационной культуры 1 2 1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ A Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. B Организация очень динамична и проникнута пред- принимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. С Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориен- тированы на соперничество и достижение постав- ленной цели. D Организация жестко структурирована и строго кон- тролируется. Действия людей, как правило, опреде- ляются формальными процедурами. Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ A Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. B Общий стиль лидерства в организации служит при- мером предпринимательства, новаторства и склонно- сти к риску 198 КОД Компонент организационной культуры 1 2 С Общий стиль лидерства в организации служит при- мером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плав- ного ведения дел в русле рентабельности Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ A Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и уча- стия в принятии решений B Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности С Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, пред- сказуемости и стабильности в отношениях Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации на- ходится на высоком уровне B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. С Организацию связывает воедино акцент на достиже- ние цели и выполнении задачи. Общепринятые те- мы – агрессивность и победа D Организацию связывают воедино формальные пра- вила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации 199 КОД Компонент организационной культуры 1 2 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ A Организация заостряет внимание на гуманном разви- тии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей. С Организация акцентирует внимание на конкурент- ных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, кон- троль и плавность всех операций Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 6. КРИТЕРИИ УСПЕХА A Организация определяет успех на базе развития че- ловеческих ресурсов, бригадной работы, увлечённо- сти наёмных работников делом и заботой о людях B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это произ- водственный лидер и новатор С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке D Организация определяет успех на базе рентабельно- сти. Успех определяют надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 |