задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Виды методов оценки персонала Традиционные Нетрадиционные резюме собеседование • телефонное • индивидуальное • групповое анкетирование тестирование • интеллектуальные • на внимание и память • личностные стрессовое собеседование brainteaser-интервью графология антропологический метод физиогномика изучение отпечатков пальцев полиграф Интервью по телефону позволяет оперативно: – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакансии; – оценить уровень коммуникативных навыков; – определить проактивность кандидата. Групповые интервью бывают разные, когда 1) один интервьюер общается с группой кандидатов; 2) несколько сотрудников компании проводят собеседование с одним соискателем. Не следует думать, что проведение группового собеседования – это неуважение к личности кандидата. Просто на это есть свои причины, например, экономия времени, проверка навыков свободного общения, возможность увидеть как кандидат ведет себя в коллективе, может ли он управлять собой, оценить его поведение в стрессовых ситуациях. Многие начинают нервничать, проявляют агрессию или раздражение, а на позициях, предполагающих общение с людьми, это недопустимо. Обычно групповое собеседование проходит по следующему сценарию: – интервьюер рассказывает о компании; – отвечает на вопросы кандидатов; – интересуется, что они знают об организации соискатели и по- чему хотят работать именно в ней; 123 – после этого рассказывает о вакансии, на которую они претен- дуют и о психологических факторах работы. У группового собеседования с одним интервьюером есть свои преимущества: – отсутствие пристального внимания рекрутера; – возможность проявить способности работы в команде; – получение ценного опыта прохождения собеседований. Однако при этом данное собеседование является довольно про- должительным (может длиться 2,5–2 часа); возможны стрессовые ситуации (оценка кандидата вряд ли будет объективной, ведь вол- нующийся человек ведет себя не так, как обычно); у интервьюера нет возможности увидеть те черты характера кандидата, которые обязательно проявились бы при индивидуальной беседе. Второй вариант группового интервью, когда несколько сотруд- ников компании проводят собеседование с одним соискателем, при- меняется по следующим причинам: – свободная позиция требует наличия узкопрофессиональных знаний, которые один сотрудник оценить не может; – сомнение в компетентности интервьюера, который, например, совсем недавно занял данную должность; – возможность оценить соискателя сразу с нескольких сторон: непосредственный руководитель – с профессиональной, менеджер по персоналу – с психологической (с точки зрения вливания в кол- лектив нового сотрудника) и т.д. Этот вид собеседования, как правило, используется на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших». Собеседование различают не только по типам, но и видам: био- графическое, ситуационное, структурированное. Краткие характери- стики типов приведены в табл. 3.2.2 Таблица 3.2.2 Типы интервью Типы интервью Характеристика Биографическое Собеседование с целью уточнить факты биографии Ситуационное Собеседование, во время которого претенденту предлагается решить несколько практических ситуа- ций, связанных с будущей деятельностью Структурированное Собеседование по заранее подготовленным вопросам 124 Выделяют также собеседования по стилям: • «допрос» • «игра в прятки» • «соло» • «испытание» • партнерские переговоры В основе отбора и подбора кадров лежит оценка претендента с трех сторон – профессионального уровня (может ли успешно выполнять данную работу), – мотивации (почему стремится получить данную работу) – безопасности (свойственны ли претенденту честность, поря- дочность). После процедуры отбора наступает последний этап процесса най- ма – принятие решения о приеме на работу и оформление документов. Следует отметить, что подбор и отбор персонала (на основе чет- кого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологи- ческой совместимости) – одно из действенных средств роста произ- водительности труда, улучшения использования трудовых, матери- альных и финансовых ресурсов. Выполняем – письменное задание 3.2.1.Выберите должность и заполни- те заявку на подбор специалиста ЗАЯВКА НА ПОДБОР СПЕЦИАЛИСТА ДОЛЖНОСТЬ ____________________________ Структурное подразделение __________________________________________ КРУГ РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ 1) _____________________ 1) _____________________________ 2) _____________________ 2) _____________________________ 3) _____________________ 3) _____________________________ 4) _____________________ 4) _____________________________ 5) _____________________ 5) _____________________________ 125 ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ 1. ПОЛ 2. ВОЗРАСТ □ мужской □ женский □ не имеет значения □ от _______ до _______ лет □ желательно _________ лет □ не имеет значения 3. ОБРАЗОВАНИЕ 4. ОПЫТ РАБОТЫ □ высшее ______________ □ незаконченное высшее □ среднее специальное □ среднее □ стаж работы от ________лет □ на аналогичной должности от _________лет □ в отрасли от _________ лет □ не требуется 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ 6. СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ □ рынков______________ □ основы маркетинга, рекла- мы, бухучета, финансов, пла- нирования □ делопроизводства □ законодательства в сфере _________________________ □ владение офисной техникой, компьютером □ грамотная письменная и уст- ная речь □ владение иностранными язы- ками _______________________ □ наличие прав на управление автомобилем категории _______ 7. ДЕЛОВЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА □ Организаторские способности □ Коммуникативность □ Самостоятельность □ Целеустремленность □ Инициативность □ Быстрая обучаемость УСЛОВИЯ РАБОТЫ 1. РАБОЧЕЕ МЕСТО в 2. ГРАФИК РАБОТЫ □ Владивосток □ Артем □ другое_________________ □ 5 рабочих дней, с 9-00 до 18-00 □ другое___________________ 126 3. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА 4. КОМПЕНСАЦИИ □ от __________ рублей □ от объемов реализации □ другое_________________ □ полный социальный пакет □ служебный транспорт □ другое____________________ 5. КОМАНДИРОВКИ 6. ВИД ОФОРМЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ □ планируются в________ □ нет □ другое___________ □ Официальное трудоустройство □ Договор подряда □ Другое____________ – письменное задание 3.2.2.Составьте план мероприятий по подбору в организацию нужного специалиста Мероприятия Срок Требуемые ресурсы 1. 2. 3. 4. – кейс-задание 3.2.3. К появившейся вакансии на должность необходимо найти не- сколько резюме и из них отобрать самое подходящее. Существует несколько способов отбора резюме, например, анализ по категориям, группам Пьера Морнеля. Пьер Морнель в своей книге «Технологии эффективного найма» предлагает разделить все резюме на 3 группы. Группа А – кандидаты, которые определенно дождутся ответно- го телефонного звонка из организации, поскольку их резюме и со- проводительные письма были достаточно интересны. Группа В – резюме кандидатов, которые, возможно, тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь. Группа С – все остальные, приславшие резюме с грамматиче- скими ошибками и опечатками. Кроме того, в группу С откладыва- 127 ются резюме кандидатов, которые были недостаточно подготовлены для той работы, на которую претендовали. После разделения резюме на группы стоит тщательно разобрать группу А. Если не наберется достаточное количество кандидатов для приглашения на собеседование, можно перейти к группе В. К группе С лучше не возвращаться. – кейс-задание 3.2.4 «Подбор маркетолога» Описание ситуации: Организация «ZZZ» занимается гостинично-ресторанным биз- несом, туристическим бизнесом и оказывает транспортно- логистические услуги. В настоящее время на должности маркетолога в организации работает сотрудник, который великолепно выполняет аналитическую функцию (отлично умеет собирать информацию, в том числе применять методы экономической разведки, обрабатывать полученную информацию, структурировать её, к его отчетам по маркетинговым исследованиям нет никаких претензий), но сотруд- ник не владеет приемами стимулирования сбыта. Из полученной им информации он не умеет делать практические выводы, не трансфор- мирует выводы в предложения по сокращению издержек и увеличе- нию прибыли организации, не влияет на маркетинговую стратегию и конечные результаты. Сотруднику не хватает креатива, творческих способностей, чтобы придумывать нестандартные решения и рек- ламные акции. Руководство это не устраивает и возникла необходи- мость принятия управленческого решения. Варианты решения: 1. Оставить нынешнего маркетолога и подучить его. За данное решение выступает HR-менеджер: «На рынке труда практи- чески нет хороших маркетологов, найти замену будет почти невоз- можно. Наш маркетолог нас скорее устраивает, чем, не устраивает. Он лучше всех знает отрасль. Ему надо помочь вырасти». Против – непосредственный руководитель маркетолога – коммерческий ди- ректор компании: «Невозможно вырастить творческие способности: они либо есть, либо их нет». 2. Перевести на позицию маркетолога работающего в ком- пании уже 3 года менеджера по продажам. За данное решение вы- ступает генеральный директор, который видит потенциал у данного сотрудника (много креативных идей, харизматичен, самостоятельно посетил семинар по маркетингу, читает специализированную лите- 128 ратуру по стимулированию сбыта), и, кроме того, директор опасает- ся, что менеджер уволится, если в компании не дадут возможности роста (он сам подал заявку на позицию «маркетолога», высоко моти- вирован). Против выступает начальник отдела продаж (руководи- тель менеджера по продажам), так как в случае принятия такого ре- шения он лишается самого эффективного сотрудника в своем отде- ле. Коммерческий директор тоже не поддерживает данное решение, так как у него нет времени обучать этого менеджера азам аналитики так как тот – «продажник», а не аналитик. 3. Взято со стороны от одного из кадровых агентств очень опытного маркетолога. Против данного решения выступает фи- нансовый директор компании: «Придется платить зарплату в 2 раза больше, чем нынешнему. Это внесет дисбаланс в существующую иерархию оплат – нужно будет повышать зарплату всем. К тому же услуги кадрового агентства обойдутся дорого». Так же против вы- ступает HR: « Этот кандидат не знает специфики нашей отрасли, ему понадобится длительный период входа в должность». Коммерческий директор немного опасается амбициозности нового кандидата и тре- вожится, как бы тот через некоторое время не стал бы претендовать на его место. 4. Принят на работу самопроявившегося кандидата, кото- рый сам прислал резюме на эл. адрес компании. Он с небольшим опытом работы маркетологом в одном из ресторанов, диплом с от- личием по маркетингу, высокий уровень мотивации. За данное ре- шение выступает финансовый директор в виду минимальных издер- жек и генеральный директор как сторонник взращивать молодые кадры. Коммерческий директор – против, так как понимает, что на- чинающий маркетолог физически не справиться с таким большим объемом работы (3 направления деятельности компании). 5. Свое решение, но с учетом, что долго искать просто не- когда , проблему нужно решать очень срочно. Задание : вначале принять индивидуальное решение ни с кем не советуясь, записать результат в таблицу, потом записать общегруп- повое решение и итоговое решение по результатам дискуссии Индивидуальное решение Решение группы Итоговое решение Краткие методические указания: вначале задание выполняет- ся индивидуально (5 мин), каждый принимает самостоятельное ре- 129 шение, далее работа происходит в малых группах (5–7 мин), на групповую дискуссию от каждой группы выбирается доброволец, который будет отстаивать точку зрения группы. 3.3. Найм и адаптация персонала Изучаем Порядок оформления на работу Термин «найм» можно понимать в широком и узком смысле. В широком смысле – это совокупность последовательных мероприя- тий по поиску, подбору и отбору персонала, а в узком – это прием кандидата на работу. Порядок оформления приема на работу урегулирован в ст. 68 Трудового кодекса РФ. Перед оформлением на работу определенным категориям лиц необходимо пройти медосмотр, например, тем, кто устраивается в организации общепита, детские и медицинские учреждения. За до- пуск персонала к выполнению обязанностей без получения резуль- тата обязательного медосмотра нанимателю может грозить админи- стративная ответственность – КоАП РФ (ч. 3 и ч.5 ст. 5.27.1), вплоть до приостановления деятельности. Документы, необходимые для трудоустройства: – паспорт или справка 2П, когда паспорт находится на оформ- лении; – трудовая книжка (для сотрудника, устраивающегося на работу впервые, трудовую книжку должен оформить наниматель); – страховое свидетельство обязательного пенсионного страхо- вания (СНИЛС) и ИНН; – документы об образовании и квалификации, подтверждающие наличие особых знаний, требуемых для работы по должности; – документы воинского учёта – при необходимости; – справка о судимости – в отдельных случаях, упомянутых в ТК РФ. За включение в штат лиц, не предоставивших обязательные до- кументы, работодателю грозит административное наказание – КоАП РФ (ч. 1 и ч.4 ст. 5.27). Первым шагом при трудоустройстве является ознакомление с локальными нормативными актами. 130 Так, согласно ТК РФ при приеме на работу (до подписания тру- дового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись: – с Правилами внутреннего трудового распорядка (ч. 3 ст. 68 ТК РФ) и Положением об оплате труда (ст. 135 ТК РФ); – Правилами хранения и использования персональных данных работников (ст. 87 ТК РФ); – Правилами и инструкциями по охране труда (ст. 212 ТК РФ). – иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, например, Поло- жением о коммерческой тайне. Шаг 2 – заключение трудового договора. Трудовой договор мо- жет быть заключён в любой день, включая выходные и праздники. Если дата начала работы в тексте не прописана, то первым днём вы- полнения трудовой функции должен стать следующий рабочий день после вступления договора в силу (ч. 3 ст. 61 ТК РФ). В тексте договора лучше указать конкретную сумму оклада. В случае включения в текст вместо этого фразы «согласно штатному расписанию» повлечёт за собой обязательное его приложение. За любое из нарушений в области надлежащего оформления трудового договора наниматель может понести административную ответствен- ность – КоАП РФ (ч. 3 и ч.5 ст. 5.27), вплоть до дисквалификации от года до трёх лет. Шаг 3 – Издание приказа о приёме на работу. При заполнении приказа нужно учитывать, что его содержание не должно противо- речить тексту договора (ч.1 ст. 68 ТК РФ), так как заключенный тру- довой договор является основанием для издания приказа унифици- рованной формы № Т-1а. Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работ- нику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. Шаг 4 – Запись в трудовую книжку и оформление личной кар- точки. Очень важно своевременно и верно заполнять трудовую книжку работника. Указать полное и сокращенное название работодателя в виде заголовка, сквозной порядковый номер, дату оформления на работу в формате ДД.ММ.ГГГГ, наименование отдела и должности, дату и номер приказа о приёме. 131 Адаптация персонала Известно, что наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев – в период адаптации. ! Адаптация (от лат. adaptatio – приспособление) – приспособ- ление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся усло- виям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Технология процесса адаптации включает в себя несколько эта- пов, содержание которых приведено в табл. 3.3.1 Таблица 3.3.1 Технология процесса адаптации Этапы Содержание деятельности Ориентация (в ор- ганизации) Практическое ознакомление с обязанностями и требо- ваниями, производственными особенностями, включе- ние в коммуникативные сети, знакомство с персона- лом, корпоративными особенностями, нормами пове- дения Действенная адап- тация (к работе) Активное освоение функциональной роли и статуса действовать в различных сферах, применение получен- ных знаний об организации, оценка успешности дея- тельности и взаимодействия с коллегами Функционирование (интеграция в кол- лектив) Преодоление производственных и межличностных про- блем, переход к стабильной работе. Выделяют следующие виды адаптации: – первичная – происходит при первоначальном вхождении мо- лодого человека в трудовую деятельность; – вторичная – связана с переходом работника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а также при существен- ном изменении производственной среды. По воздействию на работника адаптация может быть: – прогрессивная – благоприятно действующая на работника; – регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием. 132 По субъект-объектным отношениям выделяют: – активную адаптацию – воздействие индивида на среду для ее изменения (в том числе норм, ценностей, форм взаимодействия и деятельности); – пассивную адаптацию – воздействие среды на индивида, при- нимающего ее без изменений. По направлениям деятельности адаптация бывает: – производственная – относящаяся к трудовой деятельности; – непроизводственная – включающая бытовые условия, отдых, неформальные отношения. Производственная адаптация имеет сложную структуру, в ко- торой выделяют следующие составляющие: 1) профессиональная адаптация, выражающаяся в уровне овла- дения работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций; 2) психофизиологическая адаптация – это приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим ус- ловиям труда; 3) социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, с его традиция- ми, нормами жизни, ценностными ориентациями; 4) экономическая адаптация – это приспособление к уровню заработной платы и своевременности ее выплаты; 5) организационная адаптация – знакомство сотрудника с осо- бенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре; 6) санитарно-гигиеническая адаптация – это освоение работни- ком требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, санитарных и гигиенических норм в рабочем про- странстве, приеме пищи, перекурах. Управление процессом адаптации предполагает применение различных методов и активное воздействие на факторы, опреде- ляющие ее эффективность (табл. 3.3.2). Методы адаптации персонала 1) welcome-тренинг; 2) buddying – поддержка, наставничество друга; 3) induction – вводные тренинги для новичков; 4) shadowing – сопровождение опытного сотрудника в течение рабочего дня, следование за ним как «тень». |