задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Этапы развития (жизненный цикл) организации Деятельность любой организации подчиняется определённым закономерностям, важнейшей из которых является этапность разви- тия. Организации создаются, развиваются, достигают успеха, осла- бевают и иногда прекращают своё функционирование. Ни одна ор- ганизация не живёт вечно и не живёт без изменений, однако каждая организация проживает свой жизненный цикл. Жизненный цикл организации – это система предсказуемых из- менений с определённой последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определённого времени: от момента её создания до момента ликвидации. Существует несколько подходов к выделению этапов, или фаз, жизнедеятельности организации. Они отличаются критериями для выделения жизненных циклов, их количеством и характеристиками. Современные HR-специалисты применяют в основном две основные модели жизненного цикла организации, которые предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Модель жизненного цикла Ларри Грейнер Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста», они представлены на рис. 1.1.11. Л. Грейнер считал, что организация за время своего существо- вания в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество. Каждый этап роста представлен двумя фазами такими, как эво- люционное развитие и революционное развитие. В период эволюци- онного развития продажи и прибыль организации растут постепен- но. В период революционного развития продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста. Длительность эволюционного периода колеблется в зависимо- сти от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и ди- намично развивающихся отраслях организации растут стремительно 21 и этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях стадии проходят мед- ленней. Рис. 1.1.11. Модель жизненного цикла по Л. Грейнеру Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организа- ции по Л. Грейнеру более подробно. Этап первый: рост через творчество. Организация выходит на рынок со своим продуктом и определяет границы. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Организация расширяется, поэтому возникает формали- зованная форма управления, устанавливаются правила, приоритеты и принципы работы. Этап второй: рост через управление. Начинается стабильный рост продаж. Расширение организации является причиной кризиса автономии. Результативность персонала снижается по причине же- сткой системы централизованного управления. Возникает необхо- димость формирования в организации процессов делегирования. Этап третий: рост через делегирование. Когда все процессы делегирования полномочий определены, сотрудники начинают бы- стрее принимать решения, что помогает укрепить позиции, захва- тить новые рынки и расширить ассортимент производимых товаров 22 и услуг. В результате такого роста возникает кризис контроля. Вво- дятся более жёсткие формы контроля и отчётности. Четвёртый этап: рост через координирование. Благодаря при- нятию согласованных решений организация снова увеличивает эф- фективность своей деятельности. Все решения соотносятся с общей миссией организации и её целями, риск возникновения ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой ком- пании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами организации. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в организации так же, как и гиб- кость и скорость принятия решений. Пятый этап: рост через сотрудничество. На заключительном этапе роста пересматриваются взаимоотношения в организации. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсужде- ний в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри организации. Кризис на последнем этапе роста компании ещё не получил своё название. Л. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с фи- зическим и моральным истощением сотрудника по причине интен- сивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых спо- собов работы – с другой. Модель жизненного цикла Ицкаха Адизеса Если говорить про методологию Ицхака Адизеса, то в её основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. Успешное функционирование организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой. И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться за счёт преодоления возникающих преград. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации, которая представлена на рис. 1.1.12. 23 Рис. 1.1.12. Модель жизненного цикла по И.Адизесу Согласно концепции И. Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последователь- ных этапов: рождение, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократиза- ция, бюрократизация и смерть. 1. «Рождение» – этап создания организации. У основателя (или ос- нователей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом и считает, что все вокруг должны так же загораться и содействовать. Опасность со- стоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не- достаточно считается с реальным положением дел на рынке. 2. «Младенчество» – этап, характеризующийся неформально- стью служебных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по именам»). Нет формальной организационной структу- ры, системы формального приема на работу – есть объединение лю- дей в союз единомышленников. Нет системы оценки выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация борется за выживание. Залогом успешного выживания является обеспечение притока денежных средств и такой психологи- ческий фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации. 3. «Стадия быстрого роста» («Давай-давай!») – этап, характери- зующийся наступлением относительной финансовой стабильности, которая обеспечивается ростом уровня объемов производства или продаж. Организация на этом этапе внутренне еще не структуриро- вана: все ключевые вопросы решают конкретные люди, а не должно- 24 сти. Ситуация опасна тем, что выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. На данном этапе организация должна чётко определить для себя сферу деятельности. Стремление объять необъ- ятное может в один момент уничтожить организацию. Руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность со- трудникам, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках, однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходи- мо перейти от интуитивного администрирования к профессиональ- ному управлению. 4. «Юность» – этап, характеризующийся децентрализацией, де- легирование полномочий становятся жизненно необходимыми. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Он должен выпол- нять функции, прежде отсутствующие или распыленные. Это время конфликтов, так как появляются противоречия в ценностях и целях основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и нович- ков. На стадии юности проявляется и такая проблема, как противо- речие между потребностями фирмы и потребностями (в первую оче- редь финансовыми) ее сотрудников, их амбициями. Необходимо поддержание в фирме горизонтальных неформальных связей, деле- гирование ответственности подчиненным, что открывает им пер- спективу роста. Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе привела к общему знаменателю свои внешние устремле- ния, то наступает этап расцвета. 5. «Расцвет» – это этап баланса между самоконтролем и гибко- стью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться беско- нечно при условии количественного и качественного роста организа- ции – за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руково- дителей и сотрудников выражается в понимании предпринимательской природы общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации». 6. «Стабилизация» – этап, характеризующийся повышенным чувством безопасности. Стабильность присутствия на рынке приво- дит к тому, что организация все больше ориентируется на свое про- шлое. Финансисты в ней теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения становятся важнее, чем новые рискованные предложения. 25 7. «Аристократизм» – этап, характеризующийся переходом к все более увеличивающейся дистанции между руководителями и рядовыми исполнителями. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантиро- ванность результата вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы – конформизм в обращении, поведении, одежде. Ор- ганизацией сознательно декларируется тот же уровень прибыли, да- же при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Истинное положение организации – на грани катастрофы – вы- является внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом, а каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практиче- ски неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации – стадии «ранней бюрократизации». 8. «Ранняя бюрократизация» характеризует этап «управленче- ской паранойи». В организации ищут причины, которые вызывают проблемы, находят и убирают «виноватых», тех, кто вызывает эти проблемы. Работа с рынком, с потребителем постепенно уходит на второй план. Результат: предприниматели приходят и уходят, адми- нистраторы остаются. 9. «Бюрократизация и смерть» – этап, характеризующийся тем, что бюрократическая организация обращена на себя, замкнута. В ней царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля»: каждый сотрудник владеет лишь частью информации, клиенты и собственные подразделения вынуждены собирать ее по частям. Замкнутая на себя организация, пребываю- щая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит «монст- рообразно», но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство – ради сохранения рабочих мест). Важно отметить, что далеко не каждая организация способна «дожить» до своего логического финала, последовательно пройдя все стадии своего жизненного цикла. Управленческие ошибки и не- достаточность ресурсов могут погубить организацию в самом начале её жизненного пути. На различных этапах жизнедеятельности организация пережи- вает кризисы, которые могут привести к ее краху, или, наоборот, дальнейшему развитию. Так, например, И. Адизес выделяет несколько потенциальных угроз для организации, способных привести к летальному исходу. 26 Детская смерть (смерть организации во младенчестве) – про- исходит, если компания тратит больше денег, чем зарабатывает, ес- ли она совершает ошибки, которые наносят ущерб рынку. Затянув- шаяся стадия Младенчества также может привести к смерти, если основатель спустя годы проделанной работы, которая, к сожалению, не принесла желаемых результатов, решает оставить свой бизнес. Ловушка основателя (семьи) – если на поздних стадиях актив- ной деятельности («Давай–Давай») компания не в состоянии изба- виться от зависимости от основателя, её ждёт «Ловушка основате- ля». Компания находится в плену способностей и ограничений сво- его основателя. Это происходит потому, что организация не смогла развить способности, которые могут заменить его. Ловушка может также случиться потому, что сам основатель не хочет или не в со- стоянии эффективно делегировать и децентрализовать управление. Основатель настаивает на своём активном участии в принятии ре- шений и управлении текущей деятельностью компании, хотя уже давно очевидно, что лучше ему отойти в сторону и позволить более компетентным и способным руководителям взять на себя выполнение этих функций. Если компания в Ловушке основателя – это означает, что когда основатель отходит от дел, компания умирает вслед за ним. Также часто в бизнесе, которым владеет семья, и весь контроль со- средоточен в руках её членов, случается Ловушка семьи. Члены семьи не хотят или не способны доверять своё дело чужим людям. В Ловушке семьи руководство определяется на основе родственных связей, а не компетенции или опыта сотрудников. В таких ситуациях компания не видит необходимости разделять собственность от управления. Компа- нии, которые оказались в Ловушке семьи особенно уязвимы, когда управление передаётся некомпетентному члену семьи. Преждевременное старение. Часто переход компании на ста- дию Юности бывает очень болезненным и затягивается надолго. Большинство необходимых изменений, в уровне децентрализации, стиле управления, целях и системе вознаграждения вытекают в большие конфликты, которые происходят между: − «старожилами» и «новичками»; − основателем, новыми профессиональными менеджерами и со- ветом директоров; − основателем и его «боевыми товарищами»; − между тем, что лучше для компании и тем, что некоторые со- трудники рассматривают как предпочтительное для себя лично. Чтобы справиться с этим конфликтом, необходимо направить энергию, которая была ранее ориентирована вовне, внутрь компании 27 и использовать ее для разрешения бесконечных разборок и разно- гласий. Патологии в Юности возникают тогда, когда разногласия заходят настолько далеко, что одна из сторон полностью теряет до- верие и уважение и больше не может эффективно работать в компа- нии. При этом, другая сторона решает, что единственный способ двигаться вперед – уничтожить оппозицию. Если приглашённому менеджеру все-таки удается удержать си- туацию под контролем, а основатель, при этом, полностью уходит в тень, то организации грозит преждевременное старение. Во главе с лидером -администратором организация быстро теряет свою гиб- кость, её покинут люди, обладающие предпринимательским талан- том, которые не способны жить по инструкциям. Причиной прежде- временного старения становится тотальный контроль и избыточное количество внутренних правил, которые губят предпринимательский дух. Организация уже более не может адаптироваться к потребно- стям рынка, становится забюрократизированной и умирает, так и не достигнув расцвета. Неосуществлённое предпринимательство. Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров. Кроме того, существует еще одна опасность, которая подстере- гает компанию в Юности – «развод» или «крах бизнес-партнерства». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются но- сителями разных управленческих стилей, то именно в период Юно- сти их партнерским отношениям приходит конец. С каждым днем трезво мыслящий администратор все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу стал неуправляемым авантюристом. Теперь изменения, которые намеревается внедрить его партнер с завышен- ными амбициями, несут больше проблем, чем возможностей. Он не готов в дальнейшем идти на риск и реализовывать еще одну его бе- зумную мечту. И чем дольше они будут бороться друг с другом, тем больше потерь будет нести их компания. Как правило, исход один: основатель – администратор выкупает долю основателя- предпринимателя. Проанализировав жизненный цикл организации можно посте- пенно переходить к формированию и внедрению изменений. Необ- ходимо помнить, что при внедрении изменений может возникнуть сопротивление персонала нововведениям. Но не следует рассматри- 28 вать это вкачестве негативной реакции.Оно создаёт необходимые предпосылки своеобразного «испытания» новых идей, их доработку в процессе привязки к конкретным условиям. Сопротивление персо- нала изменениям может быть, как активным (критика, бойкотирова- ние изменений, забастовка), таки пассивным (выполнение работы «по-старому», замедление темпов работы, уменьшение интенсивно- сти труда и/или выработки, напряжённость социально-психоло- гического климата). Ключевым условием позитивного развития яв- ляется выработка кадровой политики и стратегии, адекватной этапу развития. Эволюция концепций к управлению работниками в организации ! Эволюция – процесс развития, состоящий из постепенных из- менений, без резких скачков (в противоположность революции). ! Концепция (от лат. conceptio – понимание) – определённый способ понимания (трактовки, восприятия) какого-либо предмета, явления или процесса; основная точка зрения на предмет (явление). ! Концепция управления персоналом – система теоретико- методологических взглядов на сущность и содержание, цели и зада- чи, принципы и методы управления персоналом, основанная на по- нимании и определении роли человека в системе социально- трудовых отношений. Эволюционные изменения в управлении работниками в органи- зациях происходили вследствие стремления адаптироваться к усло- виям изменяющейся внешней среды. Этапы развития производства и рыночных отношений, подход к управлению, основанный на теории человеческих отношений, обусловили эволюцию концепций управ- ления персоналом. Трансформации находили свое выражение в изменении моде- лей, функций и организации управления персоналом по основным направлениям: – повышение роли человека в управлении и производстве; – развитие активности кадровых служб в участии в управлении организацией; – увеличение социальной составляющей управления, то есть удовлетворения потребностей работающих. |