задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Постановка задачи. Как Вы ответите на звонок: а) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется»; б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Зав- тра разберемся»; в) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и раз- берусь»; г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызо- вите врача». – диагностическая методика – 1.2.7. Тест на выявление сти- ля руководства (автор Рип ван Хувейк). Инструкция : Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в ситуациях, описанных в следующих примерах. Внимательно прочтите описание каж- дой из них. Вам предстоит выбрать один из четырех предложенных вари- антов реакции. Выберите один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы предпочли комбинацию из нескольких. Выберите тот вариант, который отразит Ваше реальное поведение, а не Ваши представ- ления о том, что вообще следовало бы делать в данной ситуации. Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что скла- дываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным образом «интерпретировать», представив что-то сходное, похожее. 1. Подчинённые стали иначе реагировать на Ваше дружеское внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже не так хорошо, как всего два месяца назад. А. Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходи- мость строгого исполнения своих обязанностей. В. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них давление. С. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них. D. Предпочитаете не вмешиваться. 50 2. Сотрудник N стал работать значительно лучше, но это все равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь. К тому же Вы обна- ружили , что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попросился на другую работу. А. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он по- стоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса. В. Ничего не предпринимаете. С. Делаете все для того, чтобы он не чувствовал себя неудачником, и оставляете его на прежней работе. D. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою работу. 3. Ваш коллектив (а он всегда обладал высокими морально- волевыми качествами и склонностью к сотрудничеству), как выяс- нилось , не может самостоятельно справиться с определенной про- блемой . Обычно Вы стоите на позиции невмешательства, но на этот раз решаете что-то делать. А. Присоединяетесь к подчинённым в поисках решения. В. Предлагаете им самим искать решение. С. Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, пред- лагаете идеи. D. Поощряете, вдохновляете сотрудников анализировать проблему и вести поиск решения, всячески поддерживаете их усилия. 4. Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал, понимающий необходимость новаций. А. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкивае- те ее к каким-либо действиям. В. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что прово- диться оно будет под Вашим жестким контролем. С. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований. D . Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете «руль» из рук. 5. За последние месяцы группа стала работать хуже. И хотя в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напо- минать им о необходимости выполнять порученную работу в срок и как положено. А. Предоставляете группе решать, что делать. В. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично. С. Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно направляете работу. D. Предоставляете группе инициативу в определении задач и осо- бенно не вмешиваетесь. 6. Вы только что стали директором/руководителем. Ваш пред- шественник на этом посту плохо контролировал ситуацию: каждый 51 делал , что хотел. К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему , еще и не очень хорошо подготовлены. А. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух коллектива, заинтересовать его и добиться "горения" на работе. В. Убеждаете подчиненных в важности следования профессио- нальным стандартам, соблюдения дисциплины и т.д. С. Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться самостоятельно. D. Подсказываете сотрудникам правильные решения, но управле- ние работой держите, в своих руках. 7. Вы задумали преобразовать структуру организации незнако- мым вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы не нашли. А. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его воплощение в жизнь. В. Добиваетесь от сотрудников осознания необходимости и важно- сти новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно вопло- щать их в действительность. С. Вы готовы использовать предложенный сотрудниками сценарий преобразования, но практическую реализацию твердо направляете сами. D . Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете персоналу. 8. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено, но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вмешиваетесь . А. Оставляете все как есть. В. Разговариваете с группой и кое-что меняете. С. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе вы- полнять работу в соответствии с четко определенными процедурами. D. Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом на равной ноге. 9. На Вас возложено руководство конкретным проектом. Груп- па , занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи реко- мендаций по преобразованиям, и вообще не выработала ясной по- зиции . Многие не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают посиделки. Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы достаточно высок. А. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу. В. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению поставленных целей. С. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу. D . Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу. 52 10. Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких ус- ловиях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хо- рошие правила. А. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила, но не собираетесь применять их на практике. В. Стоите на своем и усиливаете контроль. С. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, остав- ляете ситуацию без последствий. D . Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом новых правил. 11. Руководитель, работавший ранее с командой Ваших со- трудников , особенно ни во что не вмешивался. Персонал напря- женно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, по- скольку не понимают определенную часть работы. А. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполне- нии данной части работы. В. Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генериро- вания идей. С. Обсуждаете с сотрудниками трудную часть работы и выясняете, нельзя ли выполнять ее как-то иначе. D . Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда. 12. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармо- ния . Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать, имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях в отношениях между некоторыми членами коллектива. А. Ищете решение и проверяете, работает ли оно. В. Предоставляете сотрудникам самим искать решение. С. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы. D. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения проблемы, и при необходимости предлагаете поддержку. Определение вашего стиля руководства Выполнив следующие шаги, Вы получите ответы на вопросы: 1. Какой из стилей руководства доминирует в Вашем поведении. 2. Какие еще стили, помимо доминирующего, Вы используете. 3. Насколько Вы гибки в использовании разных стилей. 4. Насколько эффективен Ваш выбор организаторского поведения. ШАГ 1-й Отметьте выбор, сделанный Вами в каждой ситуации в таблице 53 С и т у а ц и я В а ш в ы б о р 1 А С В D 2 D А С В 3 С А D В 4 B D А C 5 С В D А 6 B D А С 7 А С B D 8 С В D А 9 С В D А 1 0 В D А С 1 1 А С В D 1 2 С А D В И т о г о С т и л ь П р е д п и с а н и е У б е ж д е н и е С о т р у д н и ч е с т в о Д е л е г и р о в а н и е ШАГ 2-й Подсчитайте и запишите количество отметок для каждого стиля. Если в какой-то из колонок Вы сделали более 3-х отметок, то этот стиль вы иногда используете как вспомогательный. Если в какой-то из коло- нок Вы сделали менее 3-х отметок, то этот стиль у Вас недостаточно развит. ШАГ 3-й Чтобы определить Вашу гибкость в выборе стиля, необходимо вы- числить разницу между значениями, полученными по каждому стилю, и числом 3. Если у Вас получилось отрицательное число, отбросьте знак минус. Проставьте количество отметок для каждого из стилей в левой ко- лонке. Стиль Количество отметок Минус 3 Итог Директивный (предписание) - 3 Убеждающий (убеждение) - 3 Поддерживающий (сотрудничество) - 3 Делегирующий (делегирование) - 3 ИТОГ Подсчитайте сумму чисел в колонке (Итого). Вычтите полученную сумму из 18 (восемнадцати). Запишите полученное число – показатель гибкости выбора стиля. Этот показатель может меняться от 0 до 18. Низкое его значение говорит о Вашей недостаточной гибкости. Иными словами, Вы не стремитесь для каждой конкретной ситуации подбирать соответствующий стиль. 54 ШАГ 4-й Чтобы быть эффективным руководителем, Вы должны быть гибким (иметь высокий показатель гибкости в выборе стиля). Но Вы должны также уметь выбирать для каждой конкретной ситуации правильный стиль, а не просто переходить от одного к другому. Таким образом, эф- фективное руководство характеризуется умением к каждой ситуации подобрать нужный стиль управленческого поведения. Итак, отметьте в нижеследующей таблице выбор, сделанный Вами в каждой из ситуаций. В каждой колонке просуммируйте отмеченные числа. Сложив их вместе, Вы и получите показатель Вашей эффектив- ности. Положительное значение этого показателя говорит о Вашей эф- фективности А В С D И т о г о 1 - 2 + 2 - 1 + 1 2 + 1 - 2 - 1 + 2 3 + 2 - 2 + 1 - 1 4 + 1 - 2 + 2 - 1 5 + 1 - 1 - 2 + 2 6 - 1 + 2 - 2 + 1 7 + 1 - 1 + 2 - 2 8 + 2 - 1 - 2 + 1 9 + 1 - 1 - 2 + 2 1 0 - 1 + 2 - 2 + 1 1 1 + 1 - 1 + 2 - 2 1 2 - 1 + 2 - 2 + 1 И т о г о : _ _ _ _ _ _ + _ _ _ _ _ _ + _ _ _ _ _ _ + _ _ _ _ _ _ = _ _ _ _ _ _ 1.3. Кадровая стратегия и кадровая политика организации Изучаем Сущность , содержание и уровни кадровой политики ! Политика (от лат. рolicy – линия поведения, установка, определяющая конкретные действия) – принципы выработки и реализации деятельности, связанной с отношениями между людьми, сутью которой является определение форм, целей, задач взаимодействия в какой-либо сфере общества или по отношению к 55 каким-либо социальным группам (например, международная, социальная, молодежная политика и др.). ! Кадровая политика – система принципов и норм, установок, определяющих основные направления, формы и методы работы с кадрами (персоналом). Кадровая политика, отражая основополагающие установки, принципы работы с кадрами, является идеологией управления пер- соналом. Разработка и реализация кадровой политики сложная в теорети- ческом и в практическом плане задача, что требует глубокого ее ос- мысления. Будучи видом деятельности, кадровая политика включает сле- дующие элементы: цели, субъект, объект и предмет, принципы, со- держание (направления реализации). Все элементы кадровой поли- тики рассматриваются применительно к уровням ее разработки и реализации. Кадровая политика имеет многосубъектную и, как следствие, многоуровневую структуру: в зависимости от субъекта, вырабаты- вающего и реализующего принципы кадровой политики, выделяют различные ее уровни: – государственный; – региональный; – организационный. На каждом уровне цели, объект и предмет кадровой политики имеют общие элементы и свою специфику. Цели выработки и реализации кадровой политики аналогичны для всех уровней и заключаются в обеспечении оптимального ба- ланса процессов сохранения и обновления количественного и каче- ственного состава кадров в соответствии с потребностями общества, сферы экономики, региона (государственный и региональный уро- вень) или отдельной организации. В государственной кадровой политике в качестве субъекта вы- ступает государство (в организационно-управленческом плане – го- сударственные органы управления). Под объектом государственной кадровой политики понимается то, на что направлена деятельность субъекта – это в первую очередь кадры управления, государствен- ные и муниципальные служащие, а также кадровые ресурсы (кадро- вый потенциал) различных отраслей экономики и общества в целом. 56 Предметом кадровой политики на любом уровне являются кад- ровые процессы и отношения, а механизмом – технологии управле- ния кадрами/персоналом. ! Предмет кадровой политики – кадровые процессы и отношения, про-являющиеся в количественных и качественных характеристиках кадрового потенциала, состава персонала. ! Механизм осуществления кадровой политики (ее инструмент) – кадровые технологии, реализуемые в системе управления кадрами/персоналом. Кадровая политика в регионе (административной территории, субъекте федерации, муниципальном образовании и т. п.) осуществ- ляется региональными органами управления (субъект) в отношении кадровых ресурсов региона (объект) с учетом его уровня социально- экономического развития и с целью наращивания кадрового потен- циала за счет возобновления и/или привлечения рабочей силы, реа- лизации программ подготовки и занятости кадров. В организации субъектом кадровой политики является ее руко- водство, а объектом – кадровый состав (персонал). Содержание кадровой политики страны в целом или региона и отрасли включает в себя ряд составляющих: – демографическую политику, направленную на управление процессами демографического развития страны и ее отдельных ре- гионов, т.е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны; – политику в области образования, целью которой является фор- мирование у граждан страны способности к общественному труду и сознательному профессиональному выбору, обогащение на этой ос- нове кадрового потенциала страны, обеспечение экономики квали- фицированными работниками; – политику занятости, связанную с обеспечением трудоспособ- ного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества. Цель этой политики – создать такие матери- ально-технические и социально-экономические условия, в соответ- ствии с которыми каждому трудоспособному члену общества пре- доставляется объективная возможность участвовать в общественно полезном труде; – политику труда и заработной платы, – связанную с регулиро- ванием трудовых отношений и оплаты труда, материальным стиму- лированием, состоянием и укреплением трудовой и производствен- ной дисциплины, характером и условиями труда и др. 57 – социальную политику, направленную на создание благопри- ятных условий для удовлетворения потребностей человека путем улучшения труда и быта, организации здравоохранения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обес- печения, поднятия уровня жизни и др. Кадровая политика организации отражает: – требования к работникам (образованию, стажу, уровню специ- альной подготовки полу, возрасту и др.); – отношение к стабилизации коллектива (всего или определен- ной его части); – отношение к переподготовке и повышению квалификации ра- ботников, ее содержанию, направленности, формам; – отношение к продвижению кадров, карьерному росту и т. п. Содержание (направления) кадровой политики организации со- относится с направлениями кадровой работы (рис. 1.3.1) (задачами и функциями управления персоналом). Можно выделить следующие направления кадровой политики: – организационно-штатную политику – определяет принципы планирования потребности в кадрах, формирования структуры и штата, перемещений работников; – политику мотивации и стимулирования формирует принципы распределения денежных средств, выделяемых на стимулирование труда; – политику развития персонала обеспечивает разработку и реа- лизацию программ профессионального развития, планирования карьерного продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации и т.д. В каждом направлении принципы кадровой политики могут быть различными, выбор альтернатив достаточно широк: например, при спаде производства – увольнять работников или сохранять (пе- реводить на сокращенные формы занятости, использовать на не- свойственных работах, на других объектах, направлять на длитель- ную переподготовку и т.п.); при развитии организации, внедрении новых видов товаров или услуг – набирать работников с требуемой квалификацией со стороны или переучивать собственных работни- ков; обучать работников самим или направлять на подготовку в спе- циализированные учебные центры; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рацио- нального ее использования и т.п. 58 Рис. 1.3.1. Направления кадровой работы Разработка кадровой политики осуществляется поэтапно: 1) мониторинг кадровой ситуации и анализ кадрового потенциа- ла, разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации: количественных и качественных характеристик кадрового состава, определение мотивационного климата, анализ системы управления персоналом; 2) нормирование: выработка принципов кадровой политики, норм и стандартов кадровой работы; согласование принципов и це- лей работы с персоналом с принципами и целями организации, стра- тегией и этапом ее развития. 3) программирование: определение путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации и разработка кадровых программ; 4) реализация кадровых программ, в том числе определение ме- ханизма и выделение ресурсов, например, % затрат на оплату труда в структуре всех затрат, % затрат на обучение работников от ФОТ; размер средней зарплаты по категориям персонала; % затрат на фи- нансирование социального пакета от ФОТ; % ФОТ от общей прибы- ли и др. 59 К реализации кадровой политики причастны все работники ор- ганизации (независимо от осознания), но на разных уровнях и с раз- личной степенью причастности: – руководители высшего звена управления вырабатывают прин- ципы кадровой политики; – руководители среднего звена управления – реализуют прин- ципы в повседневной управленческой деятельности; – специалисты служб персонала собирают и анализируют кад- ровую информацию для подготовки кадровых решений; – рядовые работники разделяют принципы и работают в органи- зации (либо не разделяют и вступают в оппозицию, борьбу или ухо- дят из организации). Кадровая политика не может и не должна быть единой по отно- шению ко всему персоналу организации; принципы дифференциру- ются в зависимости от категории работников (политика по отноше- нию к высококвалифицированному и неквалифицированному пер- соналу), стажа работы в организации, возраста и др. |