задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Обработка и интерпретация результатов 1. Обработка анкеты. После заполнения анкеты баллы всех отве- тов A в колонке «текущее состояние» суммируются, полученная сумма 200 делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вы- числения повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительное состояния». Все результаты заносятся в сводную таблицу, по которой будет сформирован общий профиль. Существующая культура Предпочитаемая культура Ответ (Тип культуры) ∑ (по 6-ти измерениям) Средний бал (∑: 6) ∑ (по 6-ти измерениям) Средний балл (∑: 6) А (Клан) B (Адхократия) C (Рынок) D (Иерархия) 2. Построение профиля. Для построения профиля следует: – нанести средние оценки для каждой из альтернатив в шаблон- форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль». – соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырёхугольный многоугольник. – проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем 7 диаграмм – «организационных профилей»: 1) важнейшие характеристики организации; 2) общий стиль лидерства в организации; 201 3) управление наемными работниками; 4) связующая сущность организации; 5) стратегические цели; 6) критерии успеха; 7) общий профиль. На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочти- тельно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). 3. Интерпретация профиля Имея вычерченный профиль общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. К. Камерон и Р. Куинн предлагают рассмат- ривать шесть стандартных разрезов в организации: – по сегодняшнему доминирующему типу организационной куль- туры; – по различию между нынешней и предпочитаемой будущей куль- турой; – по силе доминирующего типа культуры; – по согласованности профилей разных атрибутов культуры и раз- ных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; – по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров; – по совместимости тенденций организации с рядом общих тен- денций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI. 1. Тип . Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчёркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным. Камерон и Куинн, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как роди- тели. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в 202 терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Иерархическая культура. Очень формализованное и структуриро- ванное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятель- ности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плав- ных, календарных графиков и низких затрат. Управление наёмными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долго- срочной предсказуемости. Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рис- ковать. Связующей сущностью организации является преданность экс- периментированию и новаторству. Подчёркивается необходимость дея- тельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организа- ция делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твёрдые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требователь- ны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стра- тегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проник- новения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жёстко проводимая линия на конкуренцию. 2. Различия . Анализ площадей наибольшего «различия профилей организации» для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание следует уделять диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов. 3. Сила . Сила культуры организации определятся количеством пунк- тов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с едино- 203 образием усилий, чёткостью настройки фокуса организации и относитель- но более высокими показателями её деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. 4. Согласованность . Под культурной согласованностью понима- ется равновесное состояние различных аспектов культуры организации. Иными словами, в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, систе- ма вознаграждений, подходы к управлению наёмными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей. Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Наличие культурной несогласованности часто подтал- кивает организацию к осознанию необходимости изменений. Но, как верно замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно не забывать какая единица анализа рассмат- ривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат сами, профи- ли культуры могут оказаться несхожими. Особое внимание так же сле- дует уделять расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутст- вие у респондентов чёткого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации. 5. Были выявлены усреднённые профили по организациям раз- личных групп индустрии: сельское хозяйство/лесная промышленность/ рыболовство; финансы/страхование/недвижимость; производственные предприятия; горнодобывающая индустрия; строительство; обществен- ная администрация; сфера услуг; розничная и оптовая торговля; транс- порт/связь/электричество, газ и санитария; 6. Сравнение профиля собственной организации с профилем сво- ей индустрии и с её средними профилями по каждому вопросу инстру- мента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгля- да на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повы- сить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для индустрии, то это может означать, что орга- низация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует какое-то несоответствие требования окружающей среде той сферы, в которой она работает. Для получения более полной картины организационной культуры К. Камерон и Р. Куинн рекомендуют дополнить массовое анкетирова- ние сотрудников комплексным исследованием, включающим в себя: анализ материальных носителей: локальной нормативной документа- 204 ции, рекламной продукции, внутренних СМИ; глубинное интервьюиро- вание ключевых сотрудников (изучение социально-психологического климата, существующих установок в отношении клиентов, конкурентов, работы, руководства и пр.); референтометрия для выявления лидеров мнений, людей активно влияющих на формирование корпоративной культуры в организации. – задание для групповой дискуссии 4.3.6. Исходные данные и постановка задачи. Студентам (разбитым на подгруппы) предлагается из набора, включающего 50 понятий (см. табл.), составить схему, отражающую процесс управления персона- лом, а также графически изобразить взаимосвязь всех понятий, обосновать предложенный каждой подгруппой вариант. При завер- шении задания происходит обсуждение полученных схем, определя- ется подгруппа, представившая и доказавшая наиболее логичную схему процесса управления персоналом. Перечень понятий, предлагаемых подгруппам для построения процесса управления персоналом анализ благосостояние безработица дисциплина должность занятость имидж карьера качество квалификация контракт конфликт компетенция культура организа- ции мотивация набор наем обучение отбор охрана труда окружающая среда организация труда оплата оценка персонал переговоры перемещение подготовка политика потенциал потребность прием прогнозирование прогул планирование профсоюз режим работы ресурс структура стратегия собеседование социальные вопросы текучесть цели увольнение управление условия труда финансирование эффективность 205 Методические указания. Для проведения данной деловой игры можно применять карточки с напечатанными понятиями, разложен- ные по конвертам, в зависимости от количества подгрупп. На первом этапе все студенты группы делятся на подгруппы численностью по 4–5 человек, каждой из которых выдается конверт с понятиями, относящимися к процессу управления персоналом. На втором этапе подгруппы подготавливают свой вариант схе- мы процесса управления персоналом, изображают это графически путем. Это может быть: решение по типу схемы управления органи- зацией; алгоритм или последовательный переход от одной группы понятий к другой; рисунок цветка, в центре которого расположено ключевое слово, или дерева, ствол которого составляют основные понятия, и т.д. Студентам предоставляется определенная свобода выбора. Главное – выработать в самом начале свой подход, логику расположения и взаимосвязь всех понятий и изобразить это графи- чески. В общем перечне понятий заложена некоторая многознач- ность толкований. Так, термины «управление», «ресурс» могут быть отнесены к персоналу, а могут – ко всей организации. Стрелками надо показать, что и в какой последовательности под этим понима- ется. На третьем этапе пpoиcxoдит обсуждение предлагаемых схем. С этой целью от каждой подгруппы выступает ее представитель с обоснованием точки зрения подгруппы о процессе управления пер- соналом. В итоге совместно определяется наиболее продуманная и обос- нованная схема процесса управления персоналом. 206 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изучение системы, принципов и методов управления персона- лом в современных организациях сегодня необходимо как специали- стам в этой сфере, так и руководителям организаций в любой отрас- ли экономики и формы собственности для рационализации и опти- мизации использования дорогостоящих человеческих ресурсов, при- носящих конкурентные преимущества организациям и значимо влияющим на результативность их деятельности. В данном пособии рассмотрение важнейших вопросов управления персоналом изложено с учетом системного подхода и отражает место и роль управления персоналом в системе управления организацией. Освоение теоретических и практических основ кадрового ме- неджмента призвано способствовать формированию практических умений по применению принципов и методов управления персона- лом в организациях. При этом конкретные условия профессиональной деятельности требуют от обучающихся знаний особенностей реализации управ- ленческой деятельности в организациях разных сфер и форм собст- венности и их учета в практике работы. Изучение соответствующего учебного материала позволят овладеть такими знаниями. Практический блок представлен разнотипными заданиями: письменными заданиями, заданиями для групповой дискуссии, те- матическими кейс-задачами и диагностическими методиками. Основной целью учебного пособия является вооружение сту- дентов и слушателей системой знаний и представлений о законо- мерностях управления, принципах, функциях и методах управления персоналом. А также формирование у представителей различных направлений подготовки социально ориентированного мышления и ценностного мировоззрения. Авторы надеются, что обращение к проблемам управления персо- налом организации и способам их решения будет способствовать ста- новлению профессиональной позиции будущих специалистов. 207 Учебное издание Масилова Марина Григорьевна Якимова Зоя Владимировна УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебно-практическое пособие Компьютерная верстка М.А. Портновой 208 Подписано в печать 04.12.17. Формат 60 × 84/16. Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. печ. л.. Тираж 100 экз. Заказ ________________________________________________________ Издательство Владивостокского государственного университета экономики и сервиса 690014, Владивосток, ул. Гоголя, 41 Отпечатано в множительном участке ВГУЭС 690014, Владивосток, ул. Гоголя, 41 |