задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Раздел III. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Рассматриваем 3.1. Кадровые процессы и технологии. Кадровое планирование. 3.2. Поиск, подбор, отбор персонала. 3.3. Найм и адаптация персонала. 3.4. Оценка и аттестация персонала. 3.5. Развитие персонала: обучение, управление карьерой. Читаем 1. Богдан, Н.Н. Основы кадровой политики и кадрового плани- рования: учеб. пособие / Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева; СибАГС. – Но- восибирск: СибАГС, 2013. – 99 с. 2. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 438 с. 3. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бака- лавров / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – 492 с. 4. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: учебник / О.Ю. Пат- ласов. – М.: Дашков и К, 2015. – 383 с. 5. Шапиро, С.А.Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по специальности "Управление персоналом" / С. А. Шапиро. – М.: КНОРУС, 2016. – 346 с. – (Бака- лавриат). 6. Управление персоналом организации: практикум: учеб. по- собие для студентов вузов / [авт.: А. Я. Кибанов и др.]; под ред. А.Я. Кибанова; М-во обр. и науки РФ, Гос. ун-т управления. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 365 с. – (Высшее обра- зование: Бакалавриат). 7. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: монография / [авт.: Н.Н. Богдан, 112 О.В. Горшкова, М.Ю. Дикусарова и др.]; Владивосток. гос. ун-т эко- номики и сервиса. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240 с. 3.1. Кадровые процессы и технологии. Кадровое планирование Изучаем Понятие кадрового процесса и технологии ! Кадровый процесс – это совокупность последовательных дей- ствий для достижения определенного результата кадровой политики путем рационального использования интеллектуальных, трудовых и материальных ресурсов в соответствии с действующим законода- тельством и применением организационно-правовых основ, принци- пов, функций и методов современного управления. Кадровый процесс включает: • разработку и реализацию политики подбора кадров и расста- новку персонала; • выполнение правил приема и увольнения персонала; • организацию и соблюдение условий труда кадров управления; • профессиональное образование: уровень и качество знаний, возможность их расширения, повышение квалификации и профес- сионального мастерства; • определение квалификации и нравственных качеств работни- ков; • освоение технологий организационной и деловой культуры; • формирование кадрового состава по количеству, квалифика- ции, опыту, личностным качествам; • деятельность по урегулированию социальных конфликтов и трудовых споров; • контроль результатов, аттестацию и оценку, стимулирование труда. Кадровые процессы могут рассматриваться с различных сторон: в узком смысле слова, это означает совокупность изменений во вре- мени и пространстве количественных и качественных характеристик кадрового потенциала организации, а в широком смысле – совокуп- ность всех изменений, происходящих в кадровой сфере, в том числе в кадровой политике, системе управления персоналом. 113 ! Технология (от греч. τέχνη – искусство, мастерство, умение; др.-греч. λόγος) ! Кадровые технологии – способ управления кадрами организа- ции в форме последовательного осуществления операций с помо- щью специальных методов. Содержание кадровой технологии – это совокупность последо- вательно производимых действий, приемов, операций, которые по- зволяют на основе полученной информации о возможностях лично- сти (профессиональные знания, способности, умения, навыки, лич- ностные качества) сформировать условия их реализации, либо изме- нить в соответствии с целями организации. В зависимости от сферы действия выделяют три группы техноло- гий: производственные, информационные, социальные (рис. 3.1.1). Кадровые технологии относятся к группе социальных технологий. Группы технологий производственные информационные социальные кадровые Рис. 3.1.1. Группы технологий в организации В зависимости от характера кадровые технологии можно разде- лить на 2 группы: – традиционные кадровые технологии – апробированные и вне- дренные в практику кадровой работы (подбор и обучение кадров, кадровый учет и др.). – инновационные новые технологии, которые не нашли широко- го применения, но потребность в которых возрастает (стратегиче- ский ассессмент, дистанционные технологии в обучении, коучинг и др.). 114 Условиями эффективности кадровых технологий являются на- личие для их реализации четырех компонентов. 1) информационного обеспечения; 2) организационного обеспечения; 3) материального обеспечения; 4) нормативно-правового обеспечения. Информационное обеспечение включает систему сбора и обра- ботки информации, необходимой для постановки целей, планирова- ния и оценки эффективности реализации технологии. Организационное обеспечение предполагает наличие кадровых служб, структурных подразделений, руководителей и специалистов, наделенных полномочиями для организации деятельности по реали- зации технологии. Материальное обеспечение правильнее назвать ресурсным, так как оно должно включать не только материально-техническое осна- щение, необходимое оборудование, но и финансовые ресурсы, пред- назначенные для оплаты услуг привлеченных экспертов, консуль- тантов, в целом финансирование проекта; Нормативно-правовое обеспечение предполагает разработку си- стемы законодательных, нормативных правовых и локальных нор- мативных актов, создающих правовую основу для реализации кад- ровых технологий. Данный компонент для государственной граж- данской службы имеет основополагающее значение в связи со стро- гой законодательной регламентацией прохождения государственной гражданской службы. Кадровые технологии взаимосвязаны с задачами и направле- ниями кадровой работы и являются инструментом реализации кад- ровой политики. Кадровое планирование как технология ! Планирование персонала (кадровое планирование) – про- цесс определения потребностей организации в персонале на ос- нове прогнозирования направлений развития организации и ана- лиза динамики кадрового состава. Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда потребу- ется? 2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизи- ровать использование излишнего персонала? 115 3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией? 4. Каким образом обеспечить условия для развития персона- ла? 5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия? Задачи и содержание деятельности при планировании персо- нала представлены на рис. 3.1.2. Планирование персонала – это определение Когда, где и сколько работников потребуется Каким требованиям должны соответствовать работники различных категорий Каким образом привлечь нужный и сократить ставший ненужным персонал Как использовать потенциал работников, и в каком направлении развивать Какие затраты потребуются на привлечение персонала Рис. 3.1.2. Задачи при планировании персонала Существуют факторы, влияющие потребность в кадрах, они мо- гут быть как внешние, так и внутренние (рис. 3.1.3). Факторы, влияющие на формирование потребности организации в кадрах Внутренние стратегия развития организации, появление рабочих мест, выбытие работников по объективным или субъективным причинам Внешние экономическая ситуация в обществе, ситуация на рынке труда, социальная политика государства, особенности развития регионального отраслевого рынка и др. Рис. 3.1.3. Факторы, влияющие на формирование потребности в кадрах 116 При кадровом планировании учитываются следующие направ- ления: – планирование потребности в персонале, – планирование привлечения персонала, – планирование использования персонала, – планирование обучения персонала, – планирование сокращения или высвобождения кадров. При реализации первого направления – планирования потребно- сти в персонале, учитываются количественные, качественные и вре- менные характеристики, они указаны в табл. 3.1.1. Таблица 3.1.1 Виды потребности в кадрах № Потребность Характеристика потребности 1 Количественная Число работников, необходимых для поставленной цели 2 Качественная Необходимый квалификационный уровень работников 3 Временная Потребность в работниках на определенный период с учетом организационно-технических условий Выделяют три уровня кадрового планирования: – стратегическое (от 3 до 10 лет) – тактическое (от 1 до 3 лет) – оперативное (до 1 года) При реализации такого направления кадрового планирования как привлечение персоналом, следует помнить о понятии «плановое поступление» ! Плановое поступление (прибытие) персонала возникает в слу- чаях: возвращение сотрудников после обучения, из армии или дек- ретного отпуска. ! Плановое выбытие – это сокращение численности в связи с – реорганизацией производства или услуг, – выходом на пенсию, – призывом в армию, – уходом в декретный отпуск. Таким образом, кадровое планирование представляет комплекс- ную задачу, включающую большое число переменных. Кадровое 117 планирование должно быть интегрировано в общий процесс плани- рования на предприятии и соответствовать целям и стратегии разви- тия организации. Выполняем – кейс-задание 3.1.1. В связи с увеличением объема производства на промышленном предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в рабочих-сдельщиках. Для проведения плановых расчетов численно- сти рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего. С этой целью необходимо: • составить баланс рабочего времени одного рабочего на год при 40-часовой рабочей неделе (по табл.), рассчитав те показатели, вме- сто которых проставлены вопросы; • проанализировать использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (ф. 3 – 5); • разработать мероприятия по улучшению использования рабо- чего времени в плановом году. Таблица Баланс рабочего времени одного рабочего в год при 40-часовой рабочей неделе В отчетном году На плановый год № Показатели По плану факти- чески Фактическое выполнение в отчетном году, % Кол- во В % к факту 1 2 3 4 5= гр.4 / гр. 3 х 100 6 7=гр. 6 / гр. 4 х 100 1. Календарный фонд времени, дн. 365 365 100 365 100 Количество нера- бочих дней, в том числе: ? ? ? ? ? выходных 107 107 100 104 ? 2. праздничных 10 10 100 5 ? 118 Окончание табл. В отчетном году На плановый год № Показатели По плану факти- чески Фактическое выполнение в отчетном году, % Кол- во В % к факту 3. Номинальный фонд рабочего времени, дн. (стр. 1 – стр. 2) ? ? ? ? ? Неявки на рабо- ту, дн., всего, в том числе: очередные от- пуска 18,2 19,5 ? ? ? учебные отпуска 1,4 1,6 ? ? ? 4. неявки по болез- ни 6,1 6,0 ? ? ? 5. Полезный фонд рабочего време- ни, дн. (стр. 3 – стр. 4) ? ? ? ? ? 6. Средняя продол- жительность рабочего дня, час. 7,67 7,67 100 7,72 ? 7. Полезный фонд рабочего време- ни одного рабо- чего, час. (стр. 6 х стр. 5) ? ? ? ? ? Методические указания. Для определения потребности в пер- сонале необходимо знать такой показатель, как фонд рабочего време- ни, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца. Измеряется в часах (чело- веко-часах) или днях (человеко-днях). Различают календарный, но- минальный и полезный фонд рабочего времени. 119 Календарный фонд рабочего времени – это число календарных дней планового или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени, за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычита- ния из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же периоде. Эти показатели, необходимые для расчета среднего числа дней и часов работы одного рабочего в год (квартал, месяц), определяют- ся на основе баланса рабочего времени одного работника. Разработка баланса рабочего времени важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффек- тивного его использования за счет сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала. – кейс-задание 3.1.2. На территории мини-пекарни «Плюшка» никогда не было соб- ственной столовой, но после получения значительных инвестиций и субсидий на строительство хлебозавода и расширения ассортимента до масштабов промышленного производства – общая численность персонала увеличилась до 208 человек. Перед руководством возник вопрос о необходимости организации столовой для сотрудников. Было проведено анкетирование персонала, по результатам кото- рого было выявлено, что ежедневно посещать столовую намерены 183 сотрудника. 1. Составьте качественные и количественные характеристики для планирования персонала в столовую. 2. Сформируйте штатное расписание для работников столовой (можно использовать унифицированную форму документаТ-3). 3.2. Поиск, подбор, отбор персонала Изучаем Процесс привлечения персонала ! Привлечение персонала – процесс поиска и найма работников с целью удовлетворения потребностей организации в персонале. 120 ! Набор – массовое привлечение на работу персонала в какую- либо организацию ! Отбор кадров – процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч- шим образом соответствует вакантному рабочему месту (отбираем человека для должности). ! Подбор кадров – процесс сопоставления требований должно- сти и профессиональных качеств и психологических характеристик человека с целью установления его возможности эффективно вы- полнять работу (подбираем должность для человека). ! Поиск – система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией Когда организации необходимо принять новых работников, воз- никают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Вы- бор стратегии поиска зависит от ситуации на рынке труда, от спроса на рабочую силу. Перед тем как приступить к поиску, необходимо: 1) сделать анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) сформулировать требования к персоналу – кто нужен орга- низации (рабочее место, должность), описание работы, определение сроков и условий набора; 3) определить основные источники поступлений кандидатов; 4) выбрать методику оценки и отбора кадров Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма. Существует два вида источников набора персонала: внутрен- ние – за счет сотрудников самой организации и внешние – за счет ресурсов внешней среды. К внутренним источникам можно отнести такие способы как: 1. Обращение к руководителям 2. Анализ личных дел 3. Объявления во внутренних СМИ 4. Внутренний конкурс 5. Самовыдвижение 6. Ротация Данные источники могут иметь как преимущества (небольшие денежные затраты, исключение адаптационного периода, карьерный 121 рост сотрудников), так и недостатки (ограниченный выбор, напря- женность и соперничество в коллективе, появление панибратства). Перечислим возможные внешние источники привлечения пер- сонала: 1. Помощь сотрудников (личные связи) 2. Самовыдвижение (те, кто сам связался с организацией) 3. Объявления в СМИ 4. Учебные заведения 5. Клиенты и поставщики 6. Государственные центры занятости населения 7. Кадровые (рекрутинговые) агентства 8. Социальные сети Внешние источники имеют свои преимущества. Во-первых, вы- ходя на внешний рынок, компания рекламирует себя; во-вторых, у нее есть больший выбор; в-третьих, сотрудник, пришедший из вне может привнести в компанию взгляд со стороны, «свежую кровь», его не надо обучать, подбирая под необходимые требования. Однако при этом надо учитывать такие недостатки, как высокие денежные затраты на привлечение; длительный период адаптации; возможность ухудшения социально-психологического климата, воз- никновение текучести кадров и др. Оценка потенциала кандидата После набора и создания определенной базы данных о кандида- тах, следует первичный отбор – отсев неподходящих кандидатов. Его можно проводить с помощью различных методов: анализа ре- зюме, их систематизации (Пьер Морнель); анализа анкет, результа- тов специальных тестов, собеседования (интервью); проверки внеш- них рекомендаций, а также службой безопасности, полиграфом; ме- дицинского заключения. Во многом выбор методов отбора основывается на личных предпочтениях руководства или человека, ответственного за поиск новых сотрудников. Выделяют 2 вида методов: традиционные и не- традиционные (табл. 3.2.1). Интервью (собеседование) как метод оценки потенциала рас- сматриваемого кандидата является самым распространенным и дос- таточно надежным, как утверждают профессиональные рекрутеры. Их различают по типам, видам и стилям. Так, по типам выделяют телефонное, индивидуальное, группо- вое собеседование. Интервью по телефону – отличный метод пред- варительной оценки соискателей, при котором есть возможность |