задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Типы и виды кадровой политики Основанием для выделения типов кадровой политики являются следующие принципы: степень открытости и ориентация организа- ции по отношению к внешней среде при управлении кадровыми процессами. Открытая кадровая политика реализуется при высокой степени ориентации организации на внешнюю среду во всех направлениях кад- ровой работы: – ротация кадров происходит за счет притока извне; – к оценке работников привлекаются внешние эксперты; – обучение работников реализуется во внешних центрах; – оплата труда зависит от сложившегося на рынке среднего для данных должностных позиций уровня и т. д. Закрытая кадровая политика свойственна организациям с вы- сокой степенью ориентации на внутреннюю среду: – прием на работу только на должности низового уровня, а за- мещение вакансий высшего уровня происходит из числа сотрудни- ков организации; – оценка работников основывается на внутренних представлени- ях о достижениях; – обучение организуется через передачу опыта, наставничество; – в оплате труда размеры надбавок и доплат определяются на ос- нове внутренних критериев (стаж работы, значимость работника и т.п.). 60 Тип кадровой политики должен соответствовать этапу развития организации. Так, открытая кадровая политика необходима на этапе создания и интенсивного развития организации, закрытая – на этапе стабильного функционирования или ликвидации организации. Основанием для выделения видов кадровой политики является уровень осознанности руководством организации принципов, пра- вил и норм, которые лежат в основе деятельности по управлению кадрами/персоналом, и наличие механизмов, инструментов влияния на кадровую ситуацию. Такими механизмами являются разработан- ные кадровые программы, реализуемые кадровые технологии и др. В зависимости от данного основания выделяют пассивную, реактив- ную, превентивную и активную кадровую политику. Последняя мо- жет быть рациональной или авантюристической (табл. 1.3.1). Таблица 1.3.1 Характеристика видов кадровой политики Вид Характеристика Пассивная Руководство не имеет программы действий в отношении соб- ственного персонала, что приводит к потере организацией конкурентных преимуществ. Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредви- денных и неведомо откуда свалившихся негативных послед- ствий». Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации Реактивная Руководство осуществляет контроль за симптомами нега- тивного состояния в работе с персоналом, пытается анали- зировать их причины, предпринимать меры по локализа- ции кризисных явлений. Кадровые службы проводят диаг- ностику кадровой ситуации и принимают экстренные меры по разрешению возникающих проблем. Проблемы при сред- несрочном планировании развития организации Превентивная 1 Руководство имеет прогнозы развития кадровой ситуации Программа развития организации основывается на обос- нованный потребности в кадрах как качественно, так и количественно. Службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала Проблемой является разра- ботка целевых кадровых программ 1 Превенция –предупреждение. 61 Окончание табл. 1.3.1 Вид Характеристика Активная Руководство имеет прогноз развития кадровой ситуации и средства воздействия (кадровые технологии) на количествен- ные и качественные характеристики кадрового состава. Кад- ровая служба, осуществляет мониторинг ситуации и коррек- тирует исполнение программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. В организации разрабатывают- ся и реализуются целевые кадровые программы Активная рациональная Руководство имеет качественный диагноз кадровой ситуа- ции и обоснованный прогноз ее развития, располагает средствами для влияния на количественные и качествен- ные характеристики кадрового состава. Программа кадро- вой работы является составной частью в программах раз- вития организации. В организации выделяются средства на реализацию кадровых программ Активная аван- тюристическая Руководство не имеет качественного диагноза, обоснован- ного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Планы кадровой работы ориентированы на достиже- ние целей, но основываются на недостаточно аргументи- рованных фактах. В организации выделяется недостаточно средств на реализацию кадровых программ Кадровая политика – способ, с помощью которого происходит управление человеческими ресурсами, приведение их в соответствие с целями деятельности организации (рис. 1.3.2.). Цели организации Кадровая политика Кадровые действия Контроль Корректировка политики, целей Результаты Рис. 1.3.2. Взаимосвязь кадровой политики с целями организации Кадровая политика всегда есть в организации, но не всегда она носит формализованный характер, регламентирована во внутриорга- низационных документах. Как правило, задача формализации кадро- вой политики в виде документа или свода документов появляется на этапе стабильного функционирования. 62 Выделение типов и видов кадровой политики, осознание того, какой тип доминирует в организации, позволяют более эффективно реализовывать деятельность по управлению персоналом. Понятие и типы кадровых стратегий ! Стратегия – в широком смысле – видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. ! Стратегия развития – сформулированные способы проведе- ния целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. ! Стратегическое управление – в широком смысле – «управле- ние будущим». ! Стратегическое планирование – процесс управления разви- тием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания пла- нирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный – с це- лью управления функционированием). ! Кадровая стратегия – совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы. Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации. На практике в организации наблюдается использование руково- дством элементов различных кадровых стратегий в разных направлени- ях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу. Итак, кадровая стратегия – одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности. Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудни- ков к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики. 63 Выделяются следующие типы стратегий: – потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте рабо- ты, зарплате и т.д.); – партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность; – идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник; Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них при- сутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и органи- зация подрывают репутацию друг друга. Выработка кадровой стратегии (рис. 1.3.3) предполагает ответы на вопросы: 1. В каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал? 2. В каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала? 3. Как, каким способом должны быть произведены эти измене- ния, чтобы выполнить будущие задачи? Рис. 1.3.3. Процесс выработки кадровой стратегии 64 Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управ- ления персоналом (табл. 1.3.2.). Таблица 1.3.2 Соотношение стратегии и характеристик кадровой ситуации Характеристики кадровой ситуации и организацион- ного поведения персонала Принципы кадровой политики Специфика кадро- вых технологий Потребительская стратегия Высокая текучесть персо- нала по причине неудовле- творенности трудом при сохранении кадров пенси- онного возраста «Люди разные нужны» «Незаменимых нет» Основной функцией является учет кад- ров и контроль за исполнением долж- ностных инструкций Приток квалифицирован- ных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низ- кие результаты труда Максимальное использо- вание работников на видах работ, которые не требуют внедрения ин- новаций Планирование персо- нала носит стихий- ный характер, набор сотрудников произ- водится по формаль- ным критериям Исполнительность, мини- мальная инициативность, имитационная (демонст- рируемая) лояльность Основой для мотивации является предоставле- ние льгот. Вознагражде- ние связано с занимае- мой должностью и дру- гими формальными критериями Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соот- ветствие занимаемой должности по фор- мальным требова- ниям Предприимчивость пове- дения и активность, обу- словленные стремлением к достижению собствен- ных целей Кадровая работа обес- печивается минимально необходимыми ре- сурсами и направлена на поддержание функцио- нирования организации Планирование карь- еры не осуществля- ется, кадровый ре- зерв не готовится, ставка делается на привлечение руко- водителей со сторо- ны Партнерская стратегия Текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кад- ровой политике Избирательный и ра- циональный подход: поддержка усилий приверженных и твор- ческих сотрудников Мониторинг мотива- ционного и соци- ально- психологического климата 65 Продолжение табл. 1.3.2 Характеристики кадровой ситуации и организацион- ного поведения персонала Принципы кадровой политики Специфика кадро- вых технологий Приток кадров носит сти- хийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров Развитие потенциала сотрудников, обеспечи- вающих реализацию инноваций. Вознаграж- дение адекватно вкладу в достижение результа- тов деятельности Отбор персонала на основе оценки уровня компетент- ности Кадровый состав не сба- лансирован по отдельным показателям (возраст, ква- лификация) Мотивация направлена на содержательные ас- пекты профессиональной деятельности, поощряет- ся саморазвитие Оценка и продви- жение персонала на основе стремления к саморазвитию Активное участие в про- фессиональной деятель- ности. Нормативная и мотивированная лояль- ность, ответственность и организованность. На- правленность деловой активности на достижение целей саморазвития Инвестиции осущест- вляются в программы развития перспективных сотрудников. Финанси- руются основные кадро- вые программы (моти- вационные, социальные и др.) Формирование кад- рового резерва по отношению к от- дельным должно- стям и сотрудникам Идентификационная стратегия Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами Уважение и доверие, самомотивация сотруд- ников на достижение высоких результатов и успеха Делегирование пол- номочий и ответст- венности, долго- временное планиро- вание персонала Приток кадров упорядо- чен, осуществляется пла- номерное воспроизводст- во кадрового потенциала Вознаграждение ин- дивидуализировано и адекватно сверхнорма- тивной активности со- трудников Отбор на основе ценностных ориен- таций и личностно- го потенциала Кадровый состав сбалан- сирован по всем показате- лям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений Поощряются сотрудни- ки, проявляющие высо- кий уровень привержен- ности Оценка с целью развития профес- сионально важных качеств и на основе самооценки дости- жений 66 Окончание табл. 1.3.2 Характеристики кадровой ситуации и организацион- ного поведения персонала Принципы кадровой политики Специфика кадро- вых технологий Направленность на дос- тижение целей организа- ции, эффективный само- контроль в профессио- нальной деятельности Инвестиции в развитие личностного и профес- сионального потенциала сотрудников являются приоритетом Должностное про- движение на основе индивидуальных траекторий профес- сионального разви- тия. Практика замещения должностей из со- става кадрового резерва Выработка кадровой стратегии включает следующие действия: 1) планирование количественной и качественной потребности в персонале; 2) анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности; 3) планирование профессионального развития и карьеры работ- ников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего воз- можностям и производственной необходимости; определение прин- ципов и форм оценки персонала; 4) выработка принципов и системы оплаты труда — определе- ние особенностей оплаты труда отдельных категорий работников; 5) планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам. Таким образом, если управление персоналом основывается на определенной организационной стратегии и при этом реализуется адекватный ей тип кадровой политики, достигается эффективность и результативность деятельности. В противном случае неизбежны кризисы в деятельности организации. Выполняем – письменное задание 1.3.1.Заполните таблицу, конкретизи- руя элементы кадровой политики по уровням 67 Элементы Государственная кадровая полити- ка Кадровая поли- тика в регионе Кадровая поли- тика организа- ции Субъект Объект Предмет Цель Механизмы – письменное задание 1.3.2.Выступите в качестве эксперта и оцените кадровую политику Вашей организации (места практики или работы Ваших знакомых) в соответствии с условно выделенны- ми категориями с помощью анкеты «Кадровая политика организа- ции: вчера, сегодня, завтра». Ответы проанализируйте с точки зре- ния развития принципов кадровой политики. Анкета «Кадровая политика организации: вчера, сегодня, завтра» Прочитайте вопросы и варианты ответов на них, соотнесите их с условными категориями «вчера», «сегодня», «завтра» и отметьте Ваш выбор знаком «+» в соответствующей графе. Вопросы «Вчера» «Сегодня» «Зав- тра» 1. Работники организации – это Люди с высоким творческим потенциа- лом Квалифицированные специалисты, про- фессионалы Все, кто подходит по формальным кри- териям и готовы работать на предлагае- мых условиях Обычные люди, работа которых регла- ментирована, и они должны четко вы- полнять свои обязанности 68 Вопросы «Вчера» «Сегодня» «Зав- тра» 2. Отношение к управлению персоналом в организации Как к приоритетной и требующей суще- ственных инвестиций деятельности Как к важной, но далеко не главной, но при этом затратной работе Как к второстепенной деятельности, на которую необходимо выделять средства Как к обременительной и убыточной деятельности 3. Каких принципов придерживаются в организации в отношении вознагражде- ния сотрудников? Вознаграждение включает в себя не только приемлемую зарплату, но и дру- гие, дополнительные выплаты, премии Каждый может получать достойное воз- награждение, если много и хорошо ра- ботает Вознаграждение связано с результатами и качеством работы, но существует ог- раничение в размерах доходов Работникам платят столько, сколько считают нужным, критерии установле- ния надбавок и доплат неизвестны 4. Каково в организации отношение к карьере сотрудников? Карьера работников – стихийный процесс Приоритетная задача – формирование кадрового резерва Ставка делается на подбор руководите- лей со стороны Приветствуется профессиональный рост, но только в одной области, а со- 69 вмещение функций, должностей огра- ничивается Вопросы «Вчера» «Сегодня» «Зав- тра» 5. Какая политика в отношении увольне- ния сотрудников принята в организации? Стремятся сохранять нужных сотрудников Не принято удерживать увольняющихся сотрудников Сотрудникам создают условия, что они вынуждены увольняться Увольнение сотрудника рассматривает- ся как повод для анализа дел и обсужде- ния, «информация к размышлению» – письменное задание 1.3.3.Определите правильную по- следовательность действий при разработке кадровой политики официальное утверждение кадровой политики организации проведение анализа динамики кадрового состава и разработ- ка прогноза развития кадровой ситуации организации. определение ключевых принципов кадровой политики информирования коллектива, сбор мнений и предложений разработка кадровой программы реализация мероприятий кадровой программы на основе но- вых принципов политики – письменное задание 1.3.4.Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии. планирование персонала мониторинг персонала оптимизация численности определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда определение принципов и форм оценки персонала планирование карьеры 70 обеспечение требуемой квалификации работников определение затрат на персонал. – кейс-задание 1.3.5. Проанализируйте условия кейс- задачи на выявление стратегии и кадровой политики организации. Ответьте на вопросы кейс-задачи. Описание ситуации: В течение многих лет производственная компания «Красный серп» функционировала спокойно и весьма прибыльно: сначала в советские времена – в условиях плановой экономики, а потом и в новые – в условиях рыночной экономики. Компания всегда числи- лась одним из лидеров отрасли. Руководство было готово шагать в ногу со временем и вовремя поняло, что без изменений не выжить, поэтому появились новые производственные линии, новое оборудо- вание, а ассортимент выпускаемой продукции постоянно обновлялся в зависимости от требований рынка. Производимое оборудование (бытовая техника) хотя и недотягивало до западных аналогов, но и не сильно им уступало, плюс оно было значительно дешевле и впол- не надежно. Т.е. конкурентоспособно. Компания создала себе репу- тацию хорошего производителя, и проблем со сбытом не было. Однако в последнее время у «Красного серпа» начались серьез- ные неприятности: резко вырос процент бракованной продукции, участились случаи возврата, резко возросло количество претензий от клиентов. Некоторые постоянные покупатели уже заявили о том, что не собираются продолжать сотрудничество, потому что «лучше ку- пить дороже, но надежнее». Компания несет огромные убытки, ре- путация трещит по швам. Генеральный директор решил обратиться за помощью к руко- водителю отдела по персоналу, хотя его и смущало, что новая со- трудница только недавно была принята в компанию вместо ушедше- го на пенсию предшественника, да еще и всего лишь год назад окон- чила педагогическое училище. Но выхода не было, и директор по- думал: «А вдруг поможет?» и попросил молодую сотрудницу по- мочь исправить ситуацию. Вопросы : 1. На какой стадии жизненного цикла находится организация 2. Что необходимо предпринять руководителю организации в первую очередь? 3. Как HR в данном случае реально может помочь своему предприятию? 71 4. Какую стратегию развития и кадровую политику можно предложить для данной организации? – кейс-задание 1.3.6. Изучите примеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры: Примеры 1. В течение двух лет повысить на 30% объемы реализации продукции на одного сотрудника за счет сокращения непроизводст- венных рабочих и обучения персонала новым технологиям работы. 2. К концу 2013 года обновить на 20% состав высшего звена ру- ководителей организации за счет активного привлечения на должно- сти руководителей в возрасте до 35 лет с высшим экономическим образованием и опытом работы в данной сфере деятельности. 3. В течение года обеспечить рост прибыли компании на 15% за счет замены команда руководителей среднего звена молодыми про- фессиональными менеджерами и создания системы оплаты труда по результатам. 1.4. Персонал как объект управления Изучаем Численность и структура персонала Управление предполагает воздействие субъекта на объект и их взаимодействие. Объектом управления принято называть то, на что направлено управленческое воздействие. В самом общем виде объектом управления персоналом можно назвать персонал. Персонал организации представляет собой работ- ников, включенных в определенную производственно-хозяйствен- ную структуру, которая в процессе труда выполняет предписанные функции. В специальной литературе понятие «персонал» употребля- ется в одном ряду с такими, как «кадры», «человеческий ресурс», «трудовые ресурсы» и др., при этом часто все они применяются как синонимы. По нашему мнению, в этих понятиях имеются опреде- ленные отличия, которые определяют изменение положения челове- ка в системе социально-трудовых отношений. ! Рабочая сила – это способность человека к труду, то есть со- вокупность физических и духовных способностей, которыми обла- 72 дает человек и которые пускаются в ход всякий раз, когда он произ- водит какие-либо потребительские стоимости. Долгое время понятие «кадры» использовалось для обозначения определенного направления деятельности («работа с кадрами») и учета различных категорий занятых на предприятии. ! Кадры (от франц. сadre – рамка) – совокупность работников, как правило, обладающих квалификацией и занимающих должности в основном штатном составе. Содержание данного понятия ориентировано на количественное и структурное описание состава работников организации, при этом оно априори не включает в себя индивидуальные особенности лич- ности. Это обстоятельство в полной мере соответствовало принци- пам административно-командной системы управления. Объективные отличия (профессионализм, квалификация, опыт и пр.) рассматрива- лись сквозь призму экономических отношений. Функции «работы с кадрами» на предприятиях в большей мере ограничиваются техническими и организационными мероприятиями по приему, расстановке, учету работников, организации труда и на- правлены на реализацию общеотраслевых методик. В западной литературе близким к такому понятию было понятие «labour resources use» (конец XIX – 60-е годы XX в.), где вместо че- ловека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами времени и величиной заработной платы. Таким образом, понятие кадры выражает отношения, в рамках которых осуществляется технико-организационное регулирование социально-трудовых процессов. ! Персонал (от лат. personalis – личный) – весь состав работни- ков организации, социальная общность. Даже в самом этимологическом значении категория «персонал» означает смещение акцента в управлении на индивидуально- личностные, персонифицированные особенности каждого отдельно- го работника, а не обезличенную рабочую силу. Это уже не только носитель экономических способностей к труду, а человек, личность, ресурс, реализующий в сфере труда свои особые индивидуальные потребности, мотивы и интересы, обладающий общегражданскими и общечеловеческими правами и обязанностями. Таким образом, использование понятия «персонал» обусловли- вает наличие у объекта управления не только экономических и соци- 73 ально-демографических характеристик, что преобладало в условиях «работы с кадрами», но и социальных, психологических. Особый интерес уделяется проблемам социальных взаимоотно- шений, психологическим аспектам управления и пр. Определение персонала как «важнейшего, ценнейшего и чувст- вительнейшего ресурса» и его особая роль в функционировании ор- ганизации рассматривается многими исследователями причиной по- явления понятия «управление человеческими ресурсами» (human resource managements). ! Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал ор- ганизации с точки зрения качества – профессиональных знаний, опыта, творческих и предпринимательских способностей, мотивации. Обобщая различные точки зрения на сущность этого понятия, Ю.Г. Одегов отмечает, что одни ученые акцентируют внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает страте- гические аспекты, включая вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что «управление человеческими ресурсами» – это прежде всего вопросы государст- венного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» – трудовые отношения на уровне пред- приятия. Ценность персонала как ресурса проявляется и с точки зрения его роли в развитии организации, и с точки зрения экономической составляющей. В отличие от других видов ресурсов, персонал обла- дает социальными, психологическими, медико-биологическими ха- рактеристиками. Социально-психологические составляющие управ- ления могут существенно затормозить или ускорить рост производи- тельности труда. Для практических целей управления персонал (кадровый состав) в любой организации дифференцируют по различным основаниям: – полу, возрасту; – специфике деятельности (административно-управленческий пер- сонал, инженерно-технический, производственный, обслуживающий); – функциям (руководители, специалисты, рабочие); – уровню образования, квалификации; – стажу работы; – условиям занятости (в основном составе, по совместительству, по договору услуг, на полную ставку, неполный рабочий день); 74 – условиям труда (работники, занятые на работах с вредными условиями, условиями, отклоняющимися от нормальных и т.п.); – социальным характеристикам (уровень дохода, семейное по- ложение, состояние здоровья и т.п.) Численность кадрового состава определяетсяхарактером, мас- штабом, сложностью и трудоемкостью процессов деятельности. Эти факторы задают нормативную (плановую) численность. Объективно кадры организации характеризуются списочной (фактической) чис- ленностью. Соотношение нормативной и фактической численности показывает укомплектованность кадрового состава. ! Категории персонала – группы работников, объединяемые по различным признакам: функциональным ролям, характеру деятельно- сти и содержанию труда, влиянию на общий результат работы и др. В составе общей численности выделяют категории работников в зависимости: – от срока трудового договора (постоянные и временные); – условий занятости (совместители и привлеченные на условиях гражданско-правового договора); – характера занятости (полная и неполная занятость) и т. д. Структуру кадров образует совокупность отдельныхгрупп и ка- тегорий работников, среди которых выделяют: – должностную или функциональную структуру; – социально-демографическую структуру (по возрасту, полу); – квалификационную структуру (по образованию, стажу) и др. При анализе кадрового состава в первую очередь делается вы- вод об оптимальности структуры – соответствии численности ра- ботников определенных категорий заданным условиям, требовани- ям. Количественные показатели выделенных категорий и групп пер- сонала позволяют дать характеристику кадрового состава органи- зации, а рассмотрение этих показателей в динамике – описать кадро- вую ситуацию и выявить тенденции ее развития. Таким образом, дифференциация кадрового состава по категориям – важное условие учета кадров и организации управления. Показатели кадровой ситуации Персонал организации по своему численному составу не являет- ся величиной постоянной, а все время изменяется: одни работники принимаются на работу, другие увольняются. Для анализа динамики состава и численности персонала используют несколько показате- лей: показатель среднесписочной численности персонала, коэффи- 75 циент текучести кадров, коэффициент оборота по приему и выбы- тию, коэффициент замещения, рентабельность персонала и др. Приведенные показатели являются основой для расчета состава и динамики персонала. При этом возможно определять как общие (для организации в целом), так и частные (для структурных подраз- делений) показатели кадровой ситуации. Выполняем – кейс-задание 1.4.1. ООО «Золушка» имеет небольшое тор- говое предприятие — магазин по продаже бытовой техники и сопут- ствующих товаров. В штате магазина всего 16 работников. Основ- ные сведения о них представлены в таблице. Выделите категории персонала и проанализируйте кадровый состав данной организации с точки зрения количественных и качественных характеристик. Как Вы думаете, какие проблемы в кадровом обеспечении деятельности могут иметь место при таком кадровом составе? Должность Возраст Образование Стаж работы в маг. (лет) 1. Директор 48 высшее 10 2. Главный бухгалтер 56 высшее 9 3. Бухгалтер 54 высшее 9 4. Товаровед 46 высшее 7 5. Офис-менеджер 19 среднее 1 6. Менеджер торгового зала 27 высшее 2 7. Кассир-контролер 23 среднее специальное 1,5 8. Младший кассир 19 среднее специальное 6 мес. 9. Заведующий складом 32 высшее 3 10. Продавец-консультант 29 высшее 2 11. Продавец 18 среднее 1 12. Продавец 19 среднее 6 мес. 13. Продавец 20 среднее специальное 4 мес. 14. Уборщик помещений 57 среднее специальное 5 15. Дворник 62 начальное профес- 4 76 сиональное 16. Грузчик 45 среднее специальное 2 – письменное задание 1.4.2.Изучите формулы, характеризую- щие динамику кадровой ситуации и на основе данных, приведенных в кейс-задании 1.4.1, рассчитайте коэффициенты для организации. Коэффициент__текучести_кадров'>Коэффициент текучести кадров демонстрирует частоту устрой- ства и увольнения, то есть то, насколько долго работник остается на рабочем месте. К тек вычисляется по формуле: %, 100 × = ср у тек Ч К К где К у – количество уволенных сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел; Ч ср – среднесписочная численность, чел. Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты: ( ) , 12 ) 2 2 ( 1 12 3 2 2 1 n ср Ч Ч Ч Ч Ч Ч Ч + + + + + + = где Ч ср – среднесписочная численность за период, чел, Ч 1 , Ч 2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца, Ч 1n – численность на 1-е января года, следующего за отчетным. Коэффициент оборота по приему показывает, какую часть со- ставляют работники, принятые в течение данного периода от числа ра- ботников, состоящих в списках на конец периода. %, 100 × = ср прин пр об Ч Ч К где К об.пр – коэффициент оборота по приему, Ч прин . – число принятых за период, чел., Ч ср . – среднесписочная численность за период, чел. Оборот по выбытию – это количество сотрудников, уволенных по всем причинам за период. Основные причины выбытия: окончание сро- ка договора; выход на пенсию; перевод на другое предприятие; призыв в армию; поступление в учебное заведение; смерть работника. Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле: %, 100 × = ср увол выб об Ч Ч К 77 где К об.выб – коэффициент оборота по выбытию; Ч увол – число уволенных по всем причинам за период чел, Ч ср – среднесписочная численность за период, чел. Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который опреде- ляется по формуле: , выб об пр об увол прин сил раб зам К К Ч Ч К = = где К зам.раб.сил – коэффициент замещения рабочей силы; Ч прин – число принятых за период, чел, Ч увол – число уволенных за период, чел, К об.пр – коэффициент оборота по приему, К об.выб – коэффициент оборота по выбытию. Если показатель замещения больше 1, значит, происходит не толь- ко замещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появля- ются дополнительные рабочие места. Для анализа степени стабильности трудовых коллективов использует- ся коэффициент постоянства (стабильности) кадров. Этот коэффициент дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективно- сти кадровой политики организации, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эф- фективности ее использования в производстве. Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле: %, 100 × − = ср увол числ списоч пост Ч Ч С К где К пост – коэффициент постоянства кадров; С списоч.числ – списочная численность на начало периода, чел., Ч увол – число уволенных за период, чел, Ч ср . – среднесписочная численность за период, чел. Рентабельность персонала дает возможность понять эффектив- ность работы коллектива предприятия в целом, позволяет вести кон- троль затрат на рабочих данного предприятия в соответствии прибы- лью. Рентабельность персонала рассчитывается по следующей формуле: %, 100 × = спис Ч ЧП ROL где ROL – рентабельность персонала, ЧП – чистая прибыль, тыс.руб., Ч спис . – списочная численность за период, чел. 78 – кейс-задание 1.4.3. Проанализируйте динамику кадрового состава организации (табл.). Какие тенденции в развитии кадровой ситуации имеют место? № п/п Показатели 2013 2014 2015 2016 2017 Из- мене ния 1 Кол-во сотрудников по штатному распи- санию 1044 1035 1041 922 923 –121 Численность работ- ников 865 865 845 834 826 – 39 женщин 668 673 678 682 625 – 43 2 мужчин 197 192 167 152 201 +4 3 Руководящий состав 114 109 116 115 85 – 29 4 Специалисты 265 270 256 263 263 – 2 5 Технический состав 486 486 473 456 478 – 8 Уровень образования: высшее 230 230 232 225 261 +31 6 среднее специальное 375 351 350 344 361 –14 7 Укомплектованность штата, % 82,8 83,5 81,1 90,4 89,4 +6 8 Количество уволен- ных, чел. 91 97 209 115 102 +11 9 Коэффициент теку- чести кадров, % 10,5 11,2 24,7 13,8 12,3 +2 10 Количество работ- ников, уволившихся в первые полгода работы 7 6 18 12 21 + 14 |