задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Методы управления в организации ! Методы управления (от греч. мethodos – способ достижения какой-либо цели) – это совокупность способов и приемов воздейст- вия на управляемый объект для достижения поставленных целей. Методы управления персоналом делятся на три группы: 1) административные (организационно-распорядительные); 2) экономические; 3) социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой и образуют систему. Каждый из указанных методов характеризуется – содержанием (оно зависит от того, требования каких законов данный метод реализует – экономических, социальных или юриди- ческих); – направленностью воздействия (на какие интересы воздейству- ет: на материальные или социальные); – способом воздействия (создание стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т.д.); 40 – организационной формой исполнения (какие органы реализу- ют данный метод, соотношение между их функциями, мерами ответ- ственности). ! Административные методы управления – способы воздей- ствия (принуждения) на работников посредством регламентации их деятельности, установления норм, стандартов, правил выполнения работ и трудового поведения, приказов и распоряжений. Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисципли- ны труда, чувство долга, стремление человека работать в определен- ной организации и т.д. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламенти- рующий и административный акт подлежит обязательному исполне- нию. Для организационно-распорядительных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. ! Экономические методы управления – способы воздействия (побуждения) на работников посредством вознаграждения за труд (преимущественно материального, денежного и не денежного харак- тера). С помощью экономических методов осуществляется материаль- ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма. В свою очередь, социально-психологические методы управле- ния основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). ! Социально-психологические методы управления – способы воздействия (убеждения) на работников посредством общественного признания трудового вклада работника и поощрения (преимущест- венно нематериального), а также идеологическими методами и лич- ностью (харизмой) руководителя. Некоторые авторы считают, что рациональное соотношение ме- тодов принуждения, побуждения и убеждения, примерно следую- щее: 4:4:2. 41 И хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, направ- ленность и способ воздействия, организационную форму исполне- ния, они должны использоваться в тесном взаимодействии. Невоз- можно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, дос- таточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Например, любой нормативный акт как атрибут административ- ного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Эко- номические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от соци- альных, а социальные – в отрыве от экономических и правовых во- просов. Стили управления ! Стиль управления (руководства) – это манера поведения ру- ководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. Выявлено, что принять решение можно тремя способами: 1) решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль); 2) решение принимается коллегиально, когда руководитель со- ветуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль); 3) руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль). ! Авторитарный стиль управления– совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует админист- ративные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. 42 Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового кол- лектива, когда у работников не сформированы навыки видения це- лей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитар- ного стиля следует отнести то, что он способствует снижению твор- ческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психоло- гический климат, ведет к текучести кадров. ! Демократический стиль управления – совокупность прие- мов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в про- цессы принятия решений, управления, организации и контроля под- чиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Демократический стиль – наиболее подходящий для формиро- вания командных взаимоотношений, поскольку формирует добро- желательность и открытость взаимоотношений как между руководи- телем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям ис- пользования демократического стиля следует отнести дополнитель- ные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. ! Делегирующий стиль управления – совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на переда- че задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответст- венности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий деле- гирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хо- рошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зре- лости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, ко- му передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. 43 Стили управления тесно взаимосвязаны с функциями и должны реализовываться в комплексе. Проявления стилей в процессе раз- личных функций представлено в табл. 1.2.1. Таблица 1.2.1 Сравнение стилей управления по функциям Стиль управления Функции управле- ния авторитарный демократический делегирующий Принятие решения Единоличное Коллегиальное Поручает принять решение команде Доведение реше- ний до подчинен- ных Приказ, команда Совместное опреде- ление исполнителей Команда сама оп- ределяет кандида- тур Подбор и увольне- ние кадров Единолично Советуется с ко- мандой Поручает поиск кандидатур Использование стимулов и моти- вации Страх наказания. Использование материальных сти- мулов Поддержка, поощ- рение. Совместное определение форм поощрения Передает команде определение форм поощрения Осуществление контроля Жесткий контроль сверху Функции контроля распределяются совместно Контроль переда- ется команде Отношение к по- вышению квали- фикации Определяет едино- лично, кому, где и когда повышать квалификацию Совместно опреде- ляет кому, где и когда повышать квалификацию Команда определя- ет кому, где и ко- гда повышать ква- лификацию Манера общения Держит дистанцию, необщителен Дозировано това- рищеская, открыт и доступен Отношение полно- го доверия Теория ситуационного управления: четыре стиля В основании теории ситуационного управления (П. Херси, К. Бланшар) лежит утверждение, что НЕТ НАИЛУЧШЕГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, все зависит от ситуации, в которой он используется, и еще от способности руководителя менять эти стили. Такое утвер- 44 ждение является краеугольным камнем широко распространенной ныне в мире теории ситуационного управления. Теория ситуативного управления рассматривает четыре стиля управленческого поведения. Директивный стиль S1. Применяется в отношении работников с недостаточной компетентностью, но полных энтузиазма, чтобы вы- полнить поставленную задачу. Руководитель дает конкретные ука- зания и контролирует результат, несет полную ответственность, принятые решения не обсуждаются. Убеждающий стиль S2. Применяется в отношении сотрудников с низкой компетентностью (не умеют), но при этом не замотивиро- ванными и/ или не уверенными в себе. Им необходимо давать указа- ния, а так же беседовать, поддерживать, хвалить, вовлекать, заинте- ресовывать. Руководитель несет практически полную ответствен- ность, объясняет принятые решения и дает возможность для прояс- нения. Поддерживающий стиль S3. Применяется в отношении доволь- но компетентных работников, которым недостает уверенности в себе или мотивации, им необходима поддержка, а не указания что и как сделать. Ответственность двусторонняя и руководителя и сотрудни- ка. Руководитель делится идеями и выступает как координатором при принятии решений. Делегирующий стиль S4. Применяется в отношении компетент- ных и преданных делу работников, которые способны и готовы ра- ботать над проектами самостоятельно, почти без контроля и под- держки. Руководитель делегирует ответственность за принятые ре- шения и исполнение. Выполняем – письменное задание 1.2.1. Прочитать и законспектировать тематические статьи: 1. Кибанов, А.Я. Оперативный план работы с персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. – 2008. – № 4-2. – С. 4–10. 2. Лаврентьев, С.В. Содержание оперативного плана работы с персоналом / С.В. Лаврентьев // Молодежь и наука. – 2017. – № 4.1. – С. 120. 45 – письменное задание 1.2.2.Организация как функция управленческой деятельности предполагает реализацию так назы- ваемой «менеджерской цепочки» последовательных действий. Вос- становите правильную последовательность действий при организа- ции какой-либо деятельности. Выделение ресурсов (материально-технических, финансо- вых, временных и др.) Определение исполнителей Определение сроков проведения мероприятий Распределение полномочий и ответственности между исполнителями Определение круга задач, подлежащих решению Реализация мероприятий Подведение итогов и оценка результатов – задание для групповой дискуссии – 1.2.3. Проанализируйте и обсудите в группе возможные вариации использования методов управления персоналом. Приведите конкретные примеры каким об- разом «работают» или «не работают» методы управления, представ- ленные на схеме: 46 – задание для групповой дискуссии – 1.2.4. Проанализируйте и прокомментируйте сходства и отличия в ключевых характеристи- ках руководителя (менеджера) и лидера. Дополните список своими примерами. Руководитель (менеджер) Лидер 1. Администратор 2. Работает по целям других 3. Вводит регламенты, процедуры, правила 4. Ставит задачи перед подчиненными 5. Контролирует дисциплину, резуль- тат и время 6. Основа действий – план 7. Полагается на структуру, имею- щиеся ресурсы 8. Анализирует, принимает решение 9. Выбирает стратегию, опираясь на логику 10. Профессионально компетентен 11. Уважаем сотрудниками за достиг- нутый статус 12. Рассудителен, последователен в действиях 13. Делает дело правильно 14. Поддерживает движение 15. Использует доводы и аргументы 16. Полагается на систему 17. 1. Инноватор 2. Работает по собственным целям 3. Использует личный пример 4. Вовлекает в процесс, ведет за собой 5. Оказывает влияние на других (вдохновляет) 6. Основа действий – виденье пер- спективы 7. Опирается на ценности 8. Превращает идею в реальность 9. Действует интуитивно 10. Вызывает доверие и симпатию 11. Любим сотрудниками за харизму 12. Энергичен, импульсивен, энту- зиаст 13. Делает правильное дело 14. Создает импульс к движению 15. Использует эмоции 16. Полагается на людей 17. – кейс-задание 1.2.5. Прочтите текст о таких функциях, как постановка задач и контроль их выполнения. Ответьте на вопросы: 1. Как соотносятся способы постановки целей и способы осу- ществления контроля? 2. Для каких стилей руководства и управления характерно при- менение данных способов? 47 Одна из важнейших задач руководителя – обеспечить постанов- ку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения этой задачи: 1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллек- тива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуаль- ные задания. 2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоя- тельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения корректирует цели, формулирует и выдает задания. 3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложе- ниям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. После этого он обсуждает совместно со всеми частные цели и утверждает их. Все возможные способы проведения контроля можно свести к трем вариантам: 1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой мо- мент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руко- водитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры. Он не об- суждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме. 2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчи- ненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санк- ции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допус- кать впредь аналогичных ошибок. 3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предла- гается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени инте- ресуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руково- дитель обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы уст- ранить обнаруженные недостатки. 48 Ситуация'>– кейс-задание 1.2.6. «Методы управления персоналом» Ситуация 1 Исходные данные. Подчиненный (коллега) игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что Вы ему указываете. Постановка задачи. Как Вы будете поступать с этим подчи- ненным (коллегой) в дальнейшем: а) разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятель- ность, применить обычные административные меры наказания; б) в интересах дела постараться вызвать его на откровенный разговор, попытаться найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт; в) обратиться к коллективу – пусть обратит внимание на непра- вильное поведение коллег и применит меры общественного воздей- ствия; г) попытаться разобраться в том, не делаете ли Вы сами ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным (коллегой), потом ре- шить, как поступить. Ситуация 2 Исходные данные. Вы недавно начали работать начальником современного цеха (отдела) в крупной организации, придя на эту должность из другой компании. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва целых два часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы видите ту же картину. Постановка задачи. Как Вы себя поведете: а) остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что Вы – новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора бы браться за дело; б) спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет; в) сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор. Затем предста- витесь и cпросите, нет ли у них каких-либо претензий к администра- ции. После этого предложите пройти в цех (отдел), на рабочее место; г) прежде всего представитесь, поинтересуйтесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает рабо- тать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку. 49 Ситуация 3 Исходные данные. Вы руководитель производственного кол- лектива. В период ночного дежурства один из Ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травмы. Виновник звонит Вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? |