задача. Управление_персоналом_УПП_Масилова__Якимова. Управление персоналом
 Скачать 3.3 Mb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса ( ВГУЭС ) ________________________________________________________ М .Т. Масилова З .В. Якимова УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебно - практическое пособие Владивосток Издательство ВГУЭС 2017 УДК 658.310.823 ББК 65 М31 Рецензенты : И.П. Бушуева, канд. социол. наук, доцент кафедры управления персоналом Сибир- ского института управления – филиала РАНХиГС; М.Ю. Дикусарова, канд. социол. наук, до- цент кафедры гуманитарных технологий ФГБОУ ВПО «Морской государственный университет им. Г.И. Невельского» Масилова , М.Г. М31 Управление персоналом : учебно-практическое пособие / М.Г. Масилова, З.В. Якимова ; Владивосток- ский государственный университет экономики и серви- са. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2017. – 208 с. Учебно-практическое пособие структурно состоит из четырёх разделов, каждый из которых позволяет успешно освоить основ- ные закономерности, принципы и методы управления персоналом организации. Особое внимание уделено рассмотрению функций управления персоналом и кадровым процессам. Учебный матери- ал представлен в формате кратких теоретических блоков и зада- ний для самостоятельной работы по пройдённым лекционным те- мам, а также практических заданий, содержащих бланки диагно- стических тестов и методик. При разработке пособия авторы пре- дусмотрели возможность выбора уровня сложности практических заданий, способствующих самостоятельному и творческому ос- воению учебной дисциплины. Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом». УДК 658.310.823 ББК 65 © ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса», оформление, 2017 © Масилова М.Г., Якимова З.В., текст 2017 3 ОГЛАВЛЕНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ ........................................................................................... 4 Раздел I. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ............................................................. 8 1.1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией....................................................................................... 9 1.2. Общие функции, методы и стили управления персоналом......... 36 1.3. Кадровая стратегия и кадровая политика организации .............. 54 1.4. Персонал как объект управления.................................................... 71 Раздел II. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.................................. 79 2.1. Системный подход к управлению персоналом ............................ 80 2.2. Роль кадровой службы в управлении персоналом ........................ 90 2.3. Регламентация деятельности в системе управления персоналом ................................................................. 100 Раздел III. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ............................................................. 111 3.1. Кадровые процессы и технологии. Кадровое планирование .... 112 3.2. Поиск, подбор, отбор персонала................................................... 119 3.3. Найм и адаптация персонала......................................................... 129 3.4. Оценка и аттестация персонала .................................................... 140 3.5. Развитие персонала: обучение, управление карьерой ................ 151 Раздел IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ..................................................................................... 166 4.1. Мотивация и стимулирование, управление мотивацией........... 167 4.2. Социальная политика как инструмент мотивации персонала .. 184 4.3. Организационная культура как мотивирующая среда................ 189 ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................... 206 4 ПРЕДИСЛОВИЕ Студенты и слушатели многих направлений подготовки (38.03.02 «Менеджмент», 38.03.03 «Управление персоналом», 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление», 38.03.05 «Бизнес-информатика», 38.03.06 «Торговое дело» и др.) изучают дисциплину «Управления персоналом». Целью изучения дисциплины является формирование и развитие общекультурных, общепрофессиональных и профессиональных компе- тенций, способствующих успешному освоению основ такого особого вида профессиональной деятельности, как управление персоналом. Вне зависимости от направления подготовки каждый нынешний студент или слушатель заочной формы обучения при трудоустройстве будет включён в систему трудовых отношений организации. Многолетний опыт работы авторов в сфере управления персона- лом и преподавания соответствующих дисциплин убедительно показы- вает: эта деятельность – интересная и творческая, не терпящая акаде- мизма и рутины. А значит, может быть творчески представлена при обучении студентов, вызывать желание с интересом её осваивать. Современные студенты находятся в выгодном положении: со времени появления в 1991 году в стране первого учебника 1 по новой специальности «менеджмент персонала» издано немало учебных пособий, посвящённых различным вопросам управления персона- лом. Кроме того, в распоряжении студентов такое чудо глобальной информатизации как Интернет, где целые порталы и множество сай- тов буквально напичканы интересными и полезными материалами по проблемам управления людьми в организациях. Почему же, несмотря на это, авторы предпринимают попытку к разработке собственного пособия? По целому ряду причин, среди которых: – отсутствие пособий, полностью отвечающих авторской кон- цепции курса и современным требованиям формирования не просто 1 Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИНИ, 1991. 5 знаний и умений для выполнения каких-либо функций, а компетент- ности как способности успешно решать профессиональные задачи; – необходимость методически обеспечить самостоятельную ра- боту студентов в ходе изучения ими дисциплины; – потребность осмыслить и систематизировать накопленный ав- торами в течение последних лет практический опыт управления пер- соналом и преподавания соответствующих курсов, а также результа- ты собственных научных исследований в этой сфере; – и, самое главное, желание активно способствовать формиро- ванию у «продвинутых» студентов, проявляющих осознанное отно- шение и глубокий интерес к освоению профессии, личностной и профессиональной готовности к применению полученных знаний в практике своей будущей работы, высокого уровня компетентности сразу после завершения обучения; – наконец, стремление вооружить студентов пособием, содер- жащим образцы бланков методик и описания примеров часто возни- кающих практических ситуаций, которое будет помогать им и после окончания вуза. Настоящий практикум соответствует рабочей программе дисци- плины. В неё включён важный для формирования у студентов про- фессионального сознания материал к лекциям. В то же время, прак- тикум отличается от многих других пособий тем, что это – пособие- тренинг, так как основное внимание уделено практическим заданиям различного характера и уровня сложности, связанным с изучением образцов документов, анализом описанных проблем, решением практических ситуаций, требующих творческого осмысления прочи- танного материала, обобщения, сравнения, приведения своих приме- ров и т.п. В результате систематической работы с практикумом студенты могут приобрести следующие компетенции, предусмотренные госу- дарственным образовательным стандартом: – знать основы разработки и внедрения кадровой политики, стратегии планирования, привлечения, подбора и отбора персонала; – проектировать организационную структуру, осуществлять рас- пределение полномочий и ответственности на основе их делегиро- вания; – владеть навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов фор- 6 мирования команды, умений проводить аудит человеческих ресур- сов и осуществлять диагностику организационной культуры; – управлять персоналом организации (предприятия), иметь го- товность к организационно-управленческой работе с малыми кол- лективами; – использовать приёмы и методы работы с персоналом, методы оценки качества и результативности труда персонала. Данный практикум разработан таким образом, чтобы не только дать системную информацию по курсу «Управление персоналом», но и вызвать позитивное эмоциональное отношение к изучаемым вопросам, предоставить возможность творчества при выполнении заданий и получения удовольствия от учебной работы. Кроме того, при создании данного практикума авторы учитыва- ли особенности визуального восприятия содержания текста, которые заключаются в наличии трёх аспектов: – восприятия как видения, в основе которого лежит отображе- ние объективной реальности; – восприятия как понимания, проникновения в смысл воспри- нимаемого; – восприятия как отношения, эмоциональной реакции на вос- принимаемое; Также учтены психологические закономерности усвоения ин- формации разными людьми: для «левополушарных» (с доминирова- нием структурно-логического восприятия и осмысления) даны схе- мы и таблицы; для «правополушарных» (с доминированием образ- ного, эмоционально-интуитивного восприятия и осмысления) – ме- тафоры и образы; для «аудиалов» (воспринимающих лучше на слух) – короткие тексты; «визуалов» (лучше воспринимающих на- глядно представленную информацию) – рисунки; «кинестетикам» (лучше усваивающим информацию в процессе действий) адресованы задания на дописывание и т.п. В то же время предлагаемые задания способствуют развитию всех интеллектуальных способностей. Практикум состоит из четырёх логически связанных между со- бой разделов, что структурирует теоретический и практический ма- териал и способствует последовательному освоению. Каждый раздел содержит темы, изучаемые на лекциях и практических занятиях. Практикум снабжён методическим аппаратом для облегчения восприятия текста и усвоения его содержания. В каждом параграфе выделены рубрики: Рассматриваем – вопросы, рассматриваемые в теме; Читаем – список литературы, рекомендуемой при изучении темы; 7 Изучаем – текстовые и иллюстративные материалы к лекциям; Выполняем – творческие задания и практические ситуации; В тексте параграфов (в рубрике «Изучаем») располагаются пик- тограммы, значения которых следующие: ! – новое понятие. В рубрике «Выполняем» использованы пиктограммы: – письменное задание; – кейс-задание; – задание для групповой дискуссии – диагностическая методика Как работать с учебно-практическим пособием? 1) ознакомиться до лекции по определённой теме с тем, какие вопросы в ней будут рассмотрены, и какие литературные источники следует изучить; 2) вдумчиво изучить предлагаемый учебный материал, опреде- ления понятий и выводы; 3) выбрать и выполнить те задания, что рекомендованы для до- машней работы или вызвали особый интерес. Авторы выражают уверенность, что использование настоящего пособия в учебном процессе поможет студентам и преподавателям в творческом освоении как дисциплины, так и вида деятельности управление персоналом. 8 Раздел I. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ «… управление становится наукой, потому как изучает явления, сгруппированные в различные теории, стремится на системной основе понять, почему и как люди работают вместе для достижения определённых целей и для того, чтобы сделать это сотрудничество более полезным для общества». Л. Гьюлик Рассматриваем 1.1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией. 1.2. Общие функции, методы и стили управления персоналом. 1.3. Кадровая стратегия и кадровая политика организации. 1.4. Персонал как объект управления. Читаем 1. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпораций: пер. с англ. / И.К. Адизес; пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с. 2. Адизес, И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффек- тивные: пер. с англ. / И.К. Адизес. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 198 с. 3. Богдан, Н.Н. Основы кадровой политики и кадрового плани- рования: учеб. пособие / Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева. – Новосибирск: СибАГС, 2013. – 99 с. 4. Иванова, Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Ивано- ва. – М.: КноРус, 2012. – 427 с. 5. Кибанов, А.Я. Система управления персоналом / А.Я. Киба- нов, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. 9 6. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. 7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Акту- альные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2012. – 368 с. 8. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффек- тивности управления персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2012. – 48 с. 9. Мансуров, Р.Е. Настольная книга директора по персоналу: практическое пособие / Р.Е. Мансуров. – М.: Юрайт, 2012. – 336 с. 10. Приходько, Д.И. Организационные структуры успешных корпораций / Д.И. Приходько. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 272 с. 1.1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией Изучаем Структура организации ! Организация как институциональный элемент обществен- ной системы (от лат. оrganizo – сообщаю стройный вид, устраи- ваю) – форма устойчивого объединения людей, занятых совместной деятельностью для достижения определённых целей и действующих на основе определённых принципов и правил. ! Организация как функция управления – придание определён- ной структурированности и согласованности взаимодействию лю- дей, процессов. В составе любой организации – вне зависимости от сферы дея- тельности, формы собственности, юридического статуса, термино- логического обозначения («предприятие», «учреждение», «фирма», «корпорация», «общество», и др.). Т.Ю. Базаров выделяет следую- щие компоненты: 1. Цели – то, ради чего организация создана и будет действо- вать. 2. Структура – внутреннее строение организации, наличие от- дельных частей и соотношения между ними. 10 3. Технология – механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты. 4. Ресурсы (материально-технические, финансовые, интеллекту- альные – «know how» и др.) – средства, которыми располагает орга- низация для реализации целей деятельности. 5. Управление – процесс координации различных видов дея- тельности. 6. Персонал – совокупность человеческих ресурсов организа- ции. Названные выше компоненты организации как части человече- ского организма и на этой основе создать модель организации в виде схематичного изображения фигуры человека (рис. 1.1.1). Рис. 1.1.1. Модель организации Все компоненты тесно взаимосвязаны между собой, и организа- ция представляет собой единый организм. Это даёт возможность при- менить антропоморфный подход (от лат. antropos – человек, morfos – строение) – уподобить строение организации строению человеческого организма, рассмотреть (с достаточной долей условности). ! Организационная структура – совокупность способов, по- средством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по реше- нию задач. Организационная структура определяет распределение ответст- венности и полномочий внутри организации. 11 Рис. 1.1.2. Пример разделения и координация рабочих задач для достижения целей предприятия Организационная структура отображается в виде органиграм- мы – графической схемы, элементами которой являются иерархиче- ски упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). Любой тип организационной структуры состоит из совокупно- сти звеньев, взаимодействующих между собой посредством связей. При этом: звено – самостоятельная обособленная часть организации (под- разделение: отдел, служба, факультет, лаборатория и т.п. или долж- ность), находящаяся на определённом уровне иерархии, обладающая функциями и полномочиями на их выполнение, несущая ответст- венность за выполнение функции; связь – траектория взаимодействия между звеньями. При структурно-функциональной несогласованности (несоот- ветствие форм организационного устройства масштабам предпри- ятия, числу сотрудников, интенсивности и разновидности работ, ко- личеству документопотока, объёму ресурсов и т.д.) возникают про- блемы управления, в частности обострение проблемных и кон- фликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, фи- нансовые провалы. Ситуация усугубляется при увеличении количе- ства сотрудников и возрастании объёма информации. 12 Организационная структура, как правило, видоизменяется по мере того, как растёт и развивается организация. Согласно эволюционному подходу (в рамках которого рассмат- ривается поэтапное усложнение структуры организации) изменение организационной структуры происходит по следующей схеме: ко- манда единомышленников => линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизо- ванная линейно-функциональная структура => матричная структура. Согласно управленческому подходу (в рамках которого, новую ор- ганизацию создают профессиональные менеджеры, имеющие опыт ра- боты и руководства в других организациях) тип организационной структуры закладывается изначально при планировании, исходя из спе- цифики деятельности будущей организации по образу и подобию уже созданных и эффективно работающих организаций. В этом случае воз- можен достаточно широкий выбор возможных вариантов: иерархические (бюрократические) типы структур: линейная, линейно-штабная, дивизионная организационная структура; органические типы структур: бригадная, проектная, матричная организационная структура; смешанные типы: многомерные организационные структуры, характерные для холдингов. Пока в компании не более десяти человек, сотрудники могут рабо- тать как «команда единомышленников» на основе принципов взаимоза- меняемости, страхования и поддержки. При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. Никакая формализованная структура не может сравнится по эффективности с командой едино- мышленников, работающих на общую цель рис. 1.1.3). Рис. 1.1.3. Организационная структура «команда единомышленников» Важно отметить, что в команде единомышленников помимо формального лидера (директора, руководителя) существенную роль 13 в управлении может играть неформальный лидер (например, со- трудник № 3 на рис. 1.1.3), являющийся «душой компании». Безусловно, такая элементарная организационная структура об- ладает как преимуществами (быстрое реагирование на изменение ситуации, оперативность принятия управленческих решений, про- стота согласования организационных вопросов, неформальный под- ход к мотивированию и контролю персонала), так и недостатками (поглощённость текущими задачами, невозможность сосредоточить- ся на стратегии развития). Однако, как только компания начинает расти и увеличивать чис- ленность сотрудников, взаимоотношения «каждый с каждым» ста- новятся не эффективными, между членами «команды единомыш- ленников» исчезает взаимопонимание. Различия во взглядах, компе- тенции, профессиональном опыте и занимаемых должностях приво- дят к нарастанию разномыслия и несогласованности действий. Это приводит к неудовлетворённости, в коллективе начинаются броже- ние и разлад. Если руководство оказывается неспособным на карди- нальные меры, компания разваливается. Таким образом, в целях сохранения и дальнейшего развития ор- ганизации, на смену импровизированным отношениям «каждый с каждым» должны прийти формальные правила, которые упорядочи- вают ключевые вопросы взаимодействия, разделяют функции, пол- номочия и ответственность между сотрудниками. Второй этап становления компании связан с переходом от «ко- манды единомышленников» к административному (линейному) управлению. В линейной структуре управления каждый руководитель обес- печивает руководство нижестоящими подразделениями по всем ви- дам деятельности (рис. 1.1.4). Рис. 1.1.4. Линейная структура управления 14 Достоинство линейной структуры управления – простота, эко- номичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – вы- сокие требования к квалификации руководителей. В современной практике управления линейная структура в чистом виде – практиче- ски не встречается. Логическим развитием линейной структуры яв- ляется линейно-штабной тип организационной структуры. Линей- но – штабная структура включает в себя специализированные под- разделения (штабы), которые не обладают правами принятия реше- ний и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического плани- рования и анализа. В остальном эта структура соответствует линей- ной (рис. 1.1.5). Рис. 1.1.5. Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная структура может являться хорошей промежу- точной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф- фективным. Однако наибольшее распространение приобрела линей- но-функциональная структура на основе объединения и сосредото- чения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединённые коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определённый продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на тех- нологические фазы, ответственность за которые возлагается на на- чальников (линейных руководителей) соответствующих видов про- 15 изводств или других служб. Такое организационное решение снима- ет много проблем и повышает согласованность работы. При линейно-функциональной структуре линейные руководите- ли являются единоначальниками, а им оказывают помощь функцио- нальные органы. Типичная линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая (рис. 1.1.6), как и любая другая органи- зационная структура, имеет как свои достоинства, так и свои недос- татки. Рис. 1.1.6. Пример линейно-функциональной структуры Линейно-функциональная структура оптимальна для работы в стабильных условиях. Если ситуация быстро меняется и требует срочного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удаётся с большим тру- дом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсис- тем, тем выше требования к их согласованной работе по достиже- нию интегрированного результата. Это обстоятельство является причиной перехода к более слож- ной организационной системе и интегрированному управлению все- ми бизнес-процессами организации. Уже к концу 20-х годов ХХ века стала очевидна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким уве- личением размеров предприятий, развитием многопрофильности деятельности и филиальных сетей. В связи с этим стали возникать дивизионные (филиальные) структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, ос- тавляя за руководством корпорации стратегию развития, научно – 16 исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную по- литику и т.п. Типовая модель дивизионной организационной струк- туры представлена на рис. 1.1.7. Рис. 1.1.7. Пример дивизионной структуры управления Пик внедрения дивизионных структур управления пришёлся на 60–70-е годы ХХ века. Ключевыми фигурами в управлении органи- зациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие про- изводственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизио- нам, как правило, производится по одному из критериев: по выпус- каемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специали- зация; по ориентации на определённые группы потребителей – по- требительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. 17 Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов ХХ века, когда создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкурен- цию среди предприятий и обстоятельства потребовали высокой эф- фективности, качества работы, быстрой реакции на изменения рын- ка. Главным свойством управленческих структур органического ти- па является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные, матричные (программно-целевые), формы структур. При внедрении этих структур возникает необхо- димость изменять взаимоотношения между подразделениями. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Ос- новой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой органи- зации управления являются: автономная работа рабочих групп (бри- гад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и ко- ординация деятельности по горизонтали; замена жёстких управлен- ческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлече- ние для разработки и решения задач сотрудников разных подразде- лений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жёсткое распределение сотрудников по производствен- ным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими це- левыми установками и интересами. Типовая модель бригадной орга- низационной структуры представлена на рис. 1.1.8. Рис. 1.1.8. Пример бригадной структуры управления 18 Бригадная форма организационной структуры наиболее эффек- тивна в организациях с высоким уровнем квалификации специали- стов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в соче- тании с управлением по проектам. Основным принципом построения проектной структуры явля- ется концепция проекта. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, ко- ординацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, её компоненты, включая сотрудни- ков, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Типовая модель проектной организацион- ной структуры представлена на рис. 1.1.9. Рис. 1.1.9. Пример проектной структуры управления 19 Безусловные преимущества проектной структуры (высокая гиб- кость, сокращение излишка правленческого персонала) перевешивают недостатки (очень высокие требования квалификации, личным и де- ловым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами; сложность координации одновременно реализуемых про- ектов компании; усложнение процесса развития организации как еди- ного целого) лишь на предприятиях с небольшим числом одновре- менно выполняемых проектов. Увеличение же количества одновре- менно выполняемых проектов и / или видов деятельности приводит к необходимости перехода на многомерные матричные модели органи- зационные структур управления. Матричная структура (рис. 1.1.10) характерна тем, что ис- полнитель может иметь двух и более руководителей (один – линей- ный, другой – руководитель программы или направления двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчи- няются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям под- разделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет чётко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоян- ной деятельности – целевые программы. Рис. 1.1.10. Пример многомерной матричной структуры управления 20 Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Многомерная схема сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. В крупных организациях и холдингах матричная структура все более вытесняет из применения линейно-функциональную организацион- ную структуру. |