контрольная работа. Управление проектами в компании с учетом принципов концепции устойчивого развития
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
В ли ян и е н а к омп ан и ю ( in flu en ce ) Влияние компании (power) Карта стейкхолдеров Компании 126 Рис. 3.3 — Введение корпоративного центра УР для взаимодействия с заинтересованными сторонами [источник: разработка автора] Ключевые темы, обсуждаемые в процессе взаимодействия корпоративного центра по устойчивому развитию с заинтересованными сторонами, представлены в таблице 3.1: Акционеры, инвесторы Органы власти Потребители Поставщики и партнеры по бизнесу Сотрудники Местные сообщества и некоммерческие организации Департамент по связям с инвесторами (IR) Добыча, Переработка, МТО HR, ОТПБ и Э Розница Департамент взаимодействия с органами власти (GR) GR, Департамент корпоративных коммуникаций Корпоративный центр устойчивого развития БАШНЕФТЬ 127 Таблица 3.1 Темы взаимодействия корпоративного центра со стейкхолдерами [источник: разработка автора]. Направление Вопросы Стратегия и устойчивое развитие Стратегические целевые показатели компании и стратегия устойчивого развития Действия компании по решению стратегических задач устойчивого развития Корпоративное управление Внедрение лучших практик корпоративного управления с учетом принципов устойчивого развития Геология и разработка/ разведка и добыча Уровень добычи, расширение сырьевой базы Основные направления инновационного развития Нефтепереработка Применение передовых технологических практик Повышение операционной эффективности НПЗ Продажа и логистика Объем экспорта и внутренних продаж Развитие розницы Экономика и финансы Динамика финансовых результатов Долгосрочная финансовая модель Контроль затрат Размер дивидендов Управление персоналом Усиление кадрового потенциала Стабильная занятость Конкурентоспособная заработная плата Социальные льготы КПЭ Социальные инвестиции Социальная и благотворительная деятельности Развитие инфраструктуры регионов деятельности, направления социальных и благотворительных программ Капитальное строительство и МТО Объем инвестиций, рост капитальных затрат 128 Направление Вопросы Охрана труда, промышленная безопасность и экология (HSE) Снижение травматизма, развитие культуры безопасности на производстве Внедрение мировых стандартов HSE и ключевые мероприятия в области HSE Минимизация воздействия на окружающую среду Управление отходами Снижение вредных выбросов Энергосбережение Как уже отмечалось, принципы устойчивого развития должны быть интегрированы в основные процессы функционирования организации и в частности в процесс управления проектами, путем сбалансированного повышения экономической и социальной эффективности с одновременным снижением негативного воздействия на окружающую среду. Мероприятия, повышающие устойчивость компании, реализуются в форме проектов, роль которых заключается в заполнении разрыва между целевым и фактическим уровнем устойчивости. В свою очередь проекты являются частью программ устойчивого развития, а программы и отдельные проекты образуют портфель проектов компании. Рассматриваемая совокупность проектов, программ и портфелей вместе с инфраструктурным и организационным обеспечением может быть названа проектной системой компании. Задача управления состоит в том, чтобы настроить проектную систему на повышение уровня устойчивого развития [2].Обеспечением функционирования проектной системы является выполнение отдельных взаимосвязанных процессов управления, которые, в свою очередь, должны обеспечить компании выполнение задач в области устойчивого развития (Рис. 3.4). 129 Рис. 3.4 - Связь процессов управления проектами с устойчивым развитием [источник: разработка автора] - формирование комплекса показателей и работ проекта, отражающих динамику УР - вовлечение в процесс работы специалистов смежных областей знаний (экологических менеджеров, специалистов по связям с общественностью, консультантов по УР и др.) - закрепление принятых обязательств и решений в области УР в программах и планах по управлению проектом Инициация - согласование вклада проекта с целями компании в области УР - определение влияния проекта на все возможные аспекты УР - установление в уставе проекта контрольных точек по достижению планируемых результатов устойчивости Группы процессов управления проектами Аспекты управления устойчивым развитием (УР) Планирование Исполнение - реализация планов проекта с учетом параметров УР - поддержание диалога со стейкхолдерами в части вопросов УР - интеграция принципов УР в повседневную практику команды проекта Мониторинг и контроль - осуществление мониторинга, проведение измерений и предоставление отчетности в области УР - выявление отклонений от плановых показателей и внесение изменений в проект при условии сохранения экологических и социальных преимуществ, и эффективном использовании финансовых ресурсов Закрытие - разработка плана устойчивости результатов проекта: что должно быть утилизировано, что может быть использовано другими участниками рынка - создание базы знаний устойчивого развития в управлении проектами 130 Внедрение принципов устойчивого развития в процессы управления проектами возможно лишь при взаимодействии офиса управления проектами с корпоративным центром устойчивого развития. Методом эффективного взаимодействия и ведения корпоративных проектов через все описанные выше процессы, по нашему мнению, может служить разработанный Робертом Купером Stage-Gate процесс («стадии-ворота»), при условии его ориентирования на вопросы устойчивого развития. Sustainable Stage-Gate Process заключается в разделении каждого проекта на этапы (stages) с четко установленными результатами, по завершении каждого из которых проект должен пройти через контрольную точку (gate) – официальное совещание при участии корпоративного центра устойчивого развития для оценки ситуации и принятия решений по переходу наследующий этап. К концу каждого этапа проект должен соответствовать целевым значениям, в том числе по показателям устойчивого развития. В противном случае на совещании принимается решение о приостановлении проекта или его возвращении к началу соответствующего этапа. Важно определить, какие результаты должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Корпоративному центру устойчивого развития необходимо утвердить перечень параметров устойчивого развития для каждой контрольной точки, а также рассмотреть альтернативные варианты реализации проекта и оценить оптимальность выбранного решения с точки зрения повышения общей устойчивости компании. По мере реализации проекта точность оценки в каждой последующей контрольной точке должна повышаться. Кроме того, с каждым новым этапом должен все более подробно прорабатываться план реализации 131 проекта с учетом его воздействия на окружающую среду и влияния на общество, равно как и перечень рисков с планом соответствующих профилактических мер. Контрольные точки – это не просто точки подведения промежуточных итогов и предоставления отчета о состоянии проекта на основе обновленной информации. В контрольных точках принимаются ключевые решения, утверждаются мероприятия и планы, происходит расстановка приоритетов. Таким образом, обеспечивается строгий контроль эффективности реализации проекта, который позволяет убедиться в том, что компания реализует нужные проекты и делает это оптимальным способом с учетом поставленных целей устойчивого развития. Перед проведением совещаний в критически важных контрольных точках корпоративным центром устойчивого развития могут быть привлечены сторонние эксперты, которые проводят независимую и непредвзятую оценку результатов этапа. В роли экспертов могут быть консультанты, специализирующиеся в области устойчивого развития. По итогам оценки готовится отчет с рекомендациями для управляющего комитета и проектной группы. Проводимая таким образом оценка, обеспечивает наличие в контрольной точке необходимой информации для своевременного принятия оптимальных решений и прозрачности хода реализации проекта. Процесс «стадии-ворота» также предлагается дополнить этапом «внешняя оценка стейкхолдеров», который подразумевает выход процесса управления проектом за рамки компании с привлечением к процедуре оценки различных групп стейкхолдеров (местные сообщества, НКО, государственные органы и др.) путем проведения общественных слушаний, оценки воздействия на окружающую среду 132 и местное сообщество, экспертной оценки. Таким образом, оценка проекта по социо-эколого-экономическим аспектам происходит как «изнутри» так и «извне», что позволит сбалансировать интересы компании и стейкхолдеров в проекте, нивелировать социальные и экологические риски, содействовать повышению корпоративной устойчивости. Пример использования метода Sustainable Stage-Gate Process в нефтяных компаниях при реализации крупных инвестиционных проектов с участием корпоративного центра устойчивого развития, разработанный автором, представлен на рисунке 3.5. 133 * КЦУР - Корпоративный Центр Устойчивого Развития Рис. 3.5 –Sustainable Stage-Gate Processдля крупных инвестиционных проектов[источник: разработка автора] СТРАТЕГИЯ И ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКА СТЕЙКХОЛДЕРОВ ВЫБОР ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ЗАКАЗ ОСНОВНОГО ОБУРОДОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ОЦЕНКА УР +/- 50% ОЦЕНКА УР +/- 30% ЭТАПЫ ПРОЕКТА И РЕЗУЛЬТАТЫ КАЖДОГО ЭТАПА ОЦЕНКА УРОВНЯ УСТОЙЧИВОСТИ ПРОЕКТА УСТАНОВКА ПАРАМЕТРОВ УР И КСО (КЦУР*)_ПАКЕТ_ДОКУМЕНТОВ_КЦУР*_:_Результаты_ОВОС_Результаты_круглых_столов,_консультаций_и_общественных_слушаний'>(КЦУР*) ПАКЕТ ДОКУМЕНТОВ КЦУР* : Результаты ОВОС Результаты круглых столов, консультаций и общественных слушаний Результаты оценки независимых экспертов Отчет о рисках в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности Отчет о взаимодействии с местными сообществами, а также с коренными и малочисленными народами, проживающими на территории реализации проекта ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА И ТИПА КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК УСТАНОВКА ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ В ОБЛАСТИ УР (КЦУР*) ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАКЕТА ДОКУМЕНТОВ ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ВСЕХ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК ОЦЕНКА УР +/- 10% ПАКЕТ ДОКУМЕНТОВ КЦУР* : Результаты оценки независимых экспертов Отчет о выполнении целевых значений в области УР КЦУР План мероприятий по доведению рисков в части ООС, ОТ и ПБ до приемлемого уровня ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА Детальная проработка механизмов управления устойчивым развитием КЦУР* на всех стадиях является необходимым условием для повышения эффективности реализации проектов 134 3.2Инструменты оценки и отбора проектов в портфель 3.2.1 Скоринг проектов Для того чтобы попасть в контрольную точку первого этапа описанного выше процесса «стадии-ворота» (Sustainable Stage-Gate Process) все потенциальные проекты должны быть оценены Корпоративным центром устойчивого развития с помощью набора последовательных и актуальных критериев устойчивости. В целях проведения такого отбора проектов мы предлагаем методику количественного сравнения проектов согласно величине их предполагаемого вклада в преодоление разрыва между целевым и фактическим уровнем устойчивости компании с использованием модели скоринга. Скоринг – это модель интегральной оценки (как правило, балльной) проектов по совокупности критериев. Каждый новый проект можно на основании суммы баллов отнести к группе сильно или слабо соответствующих требованиям устойчивого развития. Могут быть выделены следующие этапы проведения скоринга проектов с позиций устойчивости: - формирование перечня критериев проекта по трем группам: экономической, экологической и социальной; - определение весов важности критериев; - установление целевых значений критерия; - присвоение на основе экспертной оценки каждому критерию соответствующего количество баллов в зависимости от вклада критерия в преодоление разрыва между существующим и целевым уровнем устойчивости, - определение суммы баллов проекта по всем критериям с учетом весов с помощью экономико-математической модели. 135 С целью определения и дальнейшего выбора наиболее приоритетных проектов был разработан и предложен перечень индикаторов по каждому из трех аспектов (табл. 3.2). Такое разделение, на наш взгляд, позволит компании сфокусироваться на наиболее актуальных для нее сферах и соблюдать при этом необходимый баланс развития. Таблица 3.2.Перечень индикаторов для оценки устойчивости проекта [источник: разработка автора] Экономические индикаторы 1. NPV, чистая текущая стоимость проекта, млн. долл. США 2. PP, период окупаемости, лет 3. Закупки у местных поставщиков (выполнение СМР местными подрядчиками), % 4. Инвестиции в основной капитал, млн. долл. США. 5. Инвестиции в инфраструктуру и услуги, млн. долл. США Экологические индикаторы 6. Использование материалов из повторной переработки, % 7. Использование энергии из возобновимых источников, % 8. Удельное потребление энергии в натуральном выражении, т у.т./т 9. Доля повторно использованной воды в общем объеме расхода воды по проекту, % 10. Сохранение биоразнообразия, га 11. Выбросы парниковых газов, т/год (снижение) 12. Выброс загрязняющих веществ в атмосферу, (% снижения) 13. Сбросы сточных вод, (т/год) 14. Объем отходов, т 15. "Опасные" отходы, т 136 16. Инвестиции в объекты охраны окружающей среды, долл. США Социальные индикаторы 17. Создание новых рабочих мест, число мест 18. Уровень расходов на охрану труда, долл. США 19. Уровень затрат на обучение, тыс. долл. США 20. Оценка поставщиков и подрядчиков на соблюдение принципов УР, % прошедших оценку 21. Взаимодействие с органами власти, а также некоммерческими и неправительственными организациями в области общественно значимых задач (социально- экономического развития территории присутствия организации), решаемых проектом(кол-во соглашений) 22. Повышение социально-экономического уровня развития территории в результате реализации проекта, долл. США В ходе проведения экспертного опроса с использованием метода анализа иерархий были определены веса (w) каждого из аспектов в итоговом значении устойчивости (w a ). Внутри каждого из аспектов разработаны и предложены целевые значения по каждому из критериев. При разработке списка критериев результативности проекта в части устойчивого развития автором был проанализирован опыт оценки, используемый рейтингами, инвестиционными фондами и фондовыми индексами (рейтинг WWF, исследование Goldman Sachs, исследование SAM, стандарт GRI, индекс DJSD). Далее выборка экологических показателей была скорректирована с учетом их соответствия формам государственной статистической отчетности, а 137 социальных – в соответствии с возможностями кадрового учета в российских компаниях, в которых отсутствует учет по некоторым социальным показателям в разрезе пола, например, а также в части учета таких критериев, как соблюдение прав человека). Из числа оставшихся показателей в выборку попали те, что рассчитываются не по компании в целом, а могут быть применимы для конкретного проекта. В связи с тем, что показатели не всегда имеют количественную форму оценки, нами была проведена адаптация предлагаемых критериев для практического использования (приложение 2). Итоговый уровень по каждому из предлагаемых проектов определялся суммой баллов по всем аспектам с учетом их весов и соотношений фактических и целевых (нормативных) значений отдельных индексов каждого аспекта (табл. 3.3): ИУП= ∑ 𝒂 (𝒘 𝒂 × ∑ 𝑺 𝒊𝒂 𝒊 ), (3.1) где ИУП – итоговый уровень проекта (баллы), w a – вес аспекта a, S ia – показатель выполнения целевого индекса i в аспекте a. Таблица 3.3.Величины для определения ИУП показатели экономические аспекты экологические аспекты социальные аспекты вес в итоговом значении устойчивости W эконом W эколог W соц суммарный показатель выполнения целевых индексов ∑S i эконом ∑S i эколог ∑S i соц 138 Приоритетными считаются те проекты, которые набирают максимальную сумму оценок. При более детальном анализе принятых к рассмотрению проектов возможны корректировки в определении важности отдельных критериев внутри каждого из аспектов с уточнением заявленных целевых показателей. Принцип предложенной оптимизационной модели (модель проектно-портфельной оптимизации) основывается на решении задачи линейного программирования, целевой функцией которой является максимизация уровня устойчивого развития компании. 𝑭 𝒎𝒂𝒙 = ∑ 𝒘 𝒋 𝒋∈𝑱 𝒙 𝒋 , (3.2) ограничения модели: 1. по используемым ресурсам: 𝐴 𝑖 ≥ ∑ 𝑎 𝑖𝑗 𝑥 𝑗 ≥ 𝐴 𝑖 𝑗∈𝐽 , i ∈I суммарный расход ресурса i по всем проектам, принятым в портфель заказов, не может быть больше величины 𝐴 𝑖 , но не меньше A i 2. по максимально возможному количеству проектов в портфеле заказов: ∑ 𝑥 𝑗 𝑗∈𝐽 ≤ 𝑀 максимальное количество проектов в портфеле заказов не может быть больше величины M. 3. 𝑥 𝑗 ∈ {0,1} j∈J X j может принимать два значения: x j =1, если проект принят, 0- если отвергнут; j– номер проекта принятого к рассмотрению; J– множество рассматриваемых проектов, j ∈J; i–номер ресурса, участвующего в реализации проекта, i=1- инвестиции, i=2 – трудовые ресурсы и т.д.; 139 I – множество участвующих в реализации проекта ресурсов, i ∈I; неизвестные переменные: x j – проект вида j, принятый к рассмотрению; известные величины 𝐴̅ i , A i – максимальная и минимальная величина ресурса вида i у компании; M –максимально возможное количество проектов в портфеле компании; a ij – расход ресурса вида i, необходимый для осуществления проекта j; w j – сумма баллов по проекту j (итоговый уровень проекта). Также в модель быть введены ограничения по выполнению проектом той или иной установленной цели компании. Проекты будут включаться в портфель с учетом их соответствия целям t, t ∈T. 3.2.2 Апробация модели скоринга и оптимизации Для апробации разработанной автором модели было выбрано пять проектов (в приложении 3) химического предприятия – ОАО «Могилев химволокно» – крупнейшего в Европе комплекса, производящего широкий спектр продукции производственно- технического назначения. ОАО «Могилев химволокно» относится к разряду градообразующих предприятий в Республике Беларусь. Особенностью предприятия является объединение на одной площадке в единый комплекс производств, связанных технологическим циклом, – от получения исходного сырья (диметилтерефталата, полиэтилентерефталата) до выпуска готовой продукции в виде волокон, нитей, нетканых материалов различного ассортимента и назначения. 140 Результаты оценки устойчивости проектов по предложенной методике приведены в таблице 3.4. (подробный расчет показателей представлен в приложении №4). Наиболее высокое значение показателя уровня устойчивости демонстрирует проект № 4. Таблица 3.4. Построение матрицы проектов. |