контрольная работа. Управление проектами в компании с учетом принципов концепции устойчивого развития
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
Аспект (а) Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Проект 5 Экономический 45,75 46,31 29,46 82,65 60,68 Экологический 18,37 35,44 4,58 28,41 22,17 Социальный 53,93 58,96 42,55 40,27 56,21 ИУП (баллы) 39,99 46,84 30,85 53,66 47,78 3.2.3 Балансировка устойчивого портфеля проектов С целью стратегического анализа и планирования автором предлагается сбалансировать проекты в портфеле, исходя из их положения относительно роста доходов компании и выгод для общества. Для этого предлагается построить диаграмму, по вертикальной оси которой отображается рост доходов компании (сумма баллов по экономическому аспекту), а по горизонтальной - выгоды для общества, рассчитанные как сумма баллов по социальным и экологическим оценкам. Баллы берутся из расчета ИУП (таблица 3.4). Сочетание оценок этих показателей даёт возможность классифицировать проекты, выделив четыре типа проектов по их вкладу в устойчивое развитие в зависимости от того, в какой сектор диаграммы они попадут: 141 исключительно коммерческий проект, который приносит доходы для компании, но не приносит значимой прямой выгоды для общества (сектор I); общественно выгодный проект – проект, бенефициаром которого в большей степени выступает общество (сектор III); проект устойчивого развития – наиболее предпочитаемый проект, приносящий выгоду обеим сторонам (сектор II); проект неустойчивого развития – проект, который по сравнению с другими не обеспечивает роста выгод (сектор IV). Размер круга с номером проекта соответствует объему инвестиций, требуемых для его реализации (рисунок 3.6). Рис. 3.6–Положение проектов относительно доходов компании и выгод для общества [источник: разработка автора] Анализ представленных типов проектов относительно их влияния на устойчивое развитие позволяет определить те проекты, которые Выгоды для общества II Проект устойчивого развития Вы го ды д л я к омпа н и и 4 1 5 2 3 IV Проект неустойчивого развития I Исключительно коммерческий проект III Общественно выгодный проект Отказ от проекта 142 нуждаются в проведении трансформации в проекты устойчивого развития за счет улучшения экономических, экологических и социальных показателей (проекты из секторов I, III), а также проекты неустойчивого развития, от реализации которых стоит отказаться (проекты сектора IV). Для дальнейшей балансировки автор предлагает лицам, ответственным за принятие решений в компании, сформировать целевую структуру портфеля с учетом бизнес-стратегии и стратегии устойчивого развития, определив долю проектов из каждого сектора в портфеле по объему инвестиций (рисунок 3.7). Рис. 3.7–Пример структуры портфеля проектов компании [источник: разработка автора] Так как проекты из сектора II максимизируют выгоды, как для компании, так и для ее заинтересованных сторон, автор считает, что аккумулирование большинства проектов по объему инвестиций (>60%) в данном секторе будет говорить о сбалансированности портфеля компании. В то время как сосредоточение проектов в секторе IV будет наглядно демонстрировать несбалансированность портфеля компании и необходимость проведения процедур трансформации. сектор II >= 60% сектор I <=25% сектор III <= 10% сектор IV <= 5% 143 3.3 Стратегия и организация управления портфелем проектов с учетом принципов устойчивого развития Проведение расчетов по оптимизационной модели и главное – их использование на практике – зависят от особенностей стратегического процесса в компании и организации, уже упомянутого, корпоративного центра устойчивого развития. Выше отмечалось, что портфель проектов призван обеспечить реализацию стратегии компании. Если речь идет об учете устойчивого развития при формировании портфеля, то необходима разработка стратегии, ориентированной на поддержание и повышение уровня устойчивого развития. Такая стратегия направлена на: достижение устойчивого успеха за счет последовательного удовлетворения потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон сбалансированным образом; содействие устойчивому социально- экономическому развитию общества; поддержание репутации компании как социально ответственной; формирование имиджа привлекательного работодателя. Для крупных нефтяных компаний, реализующих проекты на всех стадиях цепочки создания стоимости (добыча-переработка-сбыт), данная стратегия должна иметь субстратегии повышения устойчивости: развитие ресурса, операций, развитие продукта. Для реализации данных субстратегий необходимо сформировать соответствующие субпортфели проектов Пример субстратегий для нефтяной компании приведен в таблице 3.6. Таблица 3.6.Субстратегии устойчивого развития в нефтяной компании Субстратегия устойчивого - развитие новых регионов добычи; - интенсификация добычи нефти за счет внедрения 144 развития ресурсов новых технологий и повышения эффективности используемых; - изучение и разработка газовых проектов и нетрадиционных запасов углеводородов; - формирование экологически чистой компании; - повышение энергоэффективности производства; Субстратегия устойчивого развития процессов - развитие системы корпоративного управления в соответствии с лучшими практиками и принятыми стандартами; - создание эффективной системы управления охраной труда, промышленной безопасностью, экологией и социальной ответственностью; - создание комплексной системы управления персоналом и мотивации; - развитие способов и форм диалога с заинтересованными сторонами, повышение транспарентности компании; Субстратегия устойчивого развития продукта - переход на производство 100% моторных топлив по стандарту Евро-5; - рост доли выпуска светлых нефтепродуктов; - увеличение продаж высокомаржинальных продуктов; - эффективное развитие социально-экономической инфраструктуры и повышение качества жизни населения регионов деятельности компании. В качестве инструмента контроля достижения стратегических целей можно использовать систему ключевых показателей эффективности (КПЭ). 145 С помощью системы КПЭ происходит выражение целей и задач в виде конкретного набора измеримых показателей. Это позволяет вести постоянный мониторинг достижения поставленных целей и делает возможным принятие управленческих решений на основе анализа данных этого мониторинга. Система КПЭ тесно связана с системой мотивации персонала, следовательно эффективность достижения стратегических целей устойчивого развития будет зависеть от их отражения в системе КПЭ высшего менеджмента компании. Таким образом, если принципы устойчивого развития будут учитываться при формировании стратегии и в ключевых проектах компании, будут включены в основные бизнес-процессы на оперативном уровне и закреплены в функционале менеджмента, а достижение результата будет зафиксировано в соответствующих КПЭ, то компания обеспечит себе устойчивый характер развития в долгосрочном периоде (рисунок 3.8). Рис. 3.8-Триединая концепция обеспечения устойчивого развития (УР) компании [источник: разработка автора] Стратегические цели и ключевые проекты Бизнес- процессы, оргструктура, функционал Ключевые показатели эффективности (КПЭ) УР 146 Полнота бизнес-процессов управления портфелем проектов связана с типом организационной модели управления устойчивым развитием в компании. Функции по деятельности в области устойчивого развития в ОАО «АНК «Башнефть» распределены между органами управления компании и структурными подразделениями, которые действуют в пределах полномочий и компетенций, определенных внутренними документами компании и действующим законодательством. Основными функциями Совета директоров являются обеспечение защиты и реализации прав акционеров; разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением; создание эффективных механизмов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании. А также системы управления рисками, обеспечение своевременного раскрытия полной и достоверной информации о деятельности компании. В области охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности Совет директоров ежеквартально рассматривает отчеты, содержащие в том числе информацию о ключевых мероприятиях и проектах компании. На каждом заседании заслушиваются и анализируются сообщения о возможных происшествиях в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии за прошедший период, а также произошедших несчастных случаях, если такие имели место. Кроме того, Совет директоров рассматривает и утверждает Отчет об устойчивом развитии ОАО «АНК «Башнефть» за прошедший год и мероприятия в области корпоративной социальной ответственности. Правление ОАО «АНК «Башнефть» обеспечивает выполнение бизнес-планов и инвестиционных программ, решение финансовых и юридических вопросов, отвечает за экономическую и 147 информационную безопасность, предварительно рассматривает крупные инновационные и инвестиционные проекты, а также координирует взаимодействие с дочерними и зависимыми обществами. В части охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности Правление предварительно рассматривает вопросы, подлежащие вынесению на заседание Комитета и Совета директоров компании. Президент является постоянно действующим единоличным исполнительным органом управления Общества, основной задачей которого является осуществление руководства текущей деятельностью компании с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий работников. Президент является лицом, непосредственно ответственным за реализацию стратегии компании в области охраны, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности. Президент несет ответственность за соблюдение компанией экологических требований. Можно рассмотреть четыре типа организационных моделей корпоративного центра устойчивого развития: мониторинговую, интеграционно-стратегическую, стейкхолдер-ориентированную и инновационную на примере организационной структуры ОАО «АНК «Башнефть» (рис 3.9). 148 Рисунок 3.9- Четыре типа моделей организационной структуры управления устойчивым развитием на примере ОАО «АНК «Башнефть» [источник: разработка автора]. КОМИТЕТ ПО УСТОЙЧИВОМУ РАЗВИТИЮ Общее собрание акционеров Председатель Совета Директоров Добыча Комитет по стратегии Президент Совет Директоров Правление Нефтепереработка и нефтехимия Сбыт Главный аудитор Комитет по аудиту Комитет по финансам, бюджету и рискам Комитет по экспертизе проектов Комитет по назначениям и вознаграждениям Комитет по корпоративному поведению Комитет по ОТ, ПБ, Э и СО Экспертный совет Дисциплинарный комитет Комитет по рискам Инвестиционный комитет Комитет по ИТ, связи и метрологии Иные блоки Департамент по ОТ, ПБ и Э Блок корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органами власти ДИРЕКТОР ПО УСТОЙЧИВОМУ РАЗВИТИЮ Блок управления персоналом Директор по КСО Аналитическая группа взаимодействия со стейкхолдерами 149 Мониторинговая модель – самая простая форма организации, создается на начальных этапах работ по устойчивому развитию и предполагает создание группы сотрудников, занимающихся мониторингом вопросов устойчивого развития и подготовкой отчетности. В части портфеля проектов задача данной группы – мониторинг субпортфелей, анализ их успехов. В ОАО «АНК «Башнефть» мониторинговые функции выполняет Блок корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органами власти. Основные задачи Блока в области устойчивого развития: 1. Консолидирование данных в области устойчивого развития и предоставление информации в рамках подготовки данных нефинансовой отчетности по периметру консолидации компании. 2. Реализация проектов в области взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Разработка инструментов взаимодействия с ними. 3. Повышение транспарентности Общества. Создание благоприятного имиджа компании в профессиональных и деловых кругах путем: подготовки ежегодного Отчета об устойчивом развитии компании; внедрения актуальных методик Руководства Глобальной Инициативы по Отчетности в области устойчивого развития Global Reporting Initiative; мониторинга и использования лучших практик в области корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития; участия в круглых столах и рабочих группах делового сообщества по вопросам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. 150 4. Обеспечение подготовки актуальной информации и проведение консультирования руководства по вопросам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. Интеграционно-стратегическую модель можно использовать в компаниях, обладающих средней и высокой зрелостью управления устойчивым развитием. В данной модели вводится штатная позиция менеджера-интегратора устойчивого развития и может быть создан комитет по устойчивому развитию при Совете директоров, а также в составе офиса управления проектами – бизнес-процесс отбора проектов в портфель с учетом их устойчивости. Кроме того в рамках данной модели начинает реально работать уже рассмотренный Sustainable Stage-Gate Process. Именно такой тип модели управления устойчивым развитием используется в ОАО «АНК «Башнефть». При Совете директоров ОАО «АНК «Башнефть» функционирует Комитет по охране труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности (Комитет по HSE). Основная задача данного Комитета – обеспечение контроля за ходом выполнения мероприятий в области охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности для реализации стратегии и задач компании в этой области [36]. С целью повышения организационной зрелости управления проектами в компании, мы предлагаем проводить заседания Комитета по экспертизе проектов при Совете директоров совместно с представителями Комитета по HSE, либо на постоянной основе включить специалистов по HSE в Комитет по экспертизе проектов. Основной задачей такого комитета станет формирование портфеля проектов с учетом целей и стратегий устойчивого развития. 151 С целью интегрирования аспектов устойчивого развития в бизнес-процессы компании предлагаем расширить полномочия Директора по КСО, закрепленного за Блоком корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органами власти, и обеспечить ему сотрудничество с Департаментом по охране труда, промышленной безопасности и экологии, Блоком управления персоналом и другими подразделениями компании для достижения целей и стратегий в области устойчивого развития компании. При реализации таких изменений в компании сформируется корпоративный центр устойчивого развития во главе с Директором по устойчивому развитию. Третий тип модели – стейкхолдер-ориентированная, предполагает анализ устойчивости и управление ее поддержанием не только по обстоятельствам функционирования самой компании, но также и с учетом интересов ее стейкхолдеров. С этой целью создается аналитическая группа, которая занимается сбором информации в области устойчивости, ее обобщением и анализом в части функционирования отдельныхстейкхолдеров компании, тесно контактирующая с менеджером-интегратором устойчивого развития. Инновационный тип модели соответствует высокому уровню зрелости управления устойчивым развитием в компании, включает в себя функции предыдущих типов моделей, но ее особенность в том, что деятельность корпоративного центра направлена на реализацию проектов общих ценностей компании и общества, то есть проектов, глубоко интегрированных в бизнес компании и выполняющих цели устойчивого развития. Система органов корпоративного центра устойчивого развития с соответствующими компетенциями в компании представлена на рисунке 3.10. 152 Рис. 3.10 - Система органов управления корпоративного центра устойчивого развития [источник: разработка автора] Организационно-стратегическая модель управления устойчивым развитием в компании Общее собрание акционеров Правление Директор по устойчивому развитию Комитет по устойчивому развитию Аналитическая группа устойчивости рынков Ответственность: Утверждение стратегических документов в области УР Контроль деятельности компании в области УР Ответственность: Рассмотрение и утверждение отчета об УР Рассмотрение и утверждение политик УР и КСО Определение приоритетных направлений и контроль деятельности компании в области УР Рассмотрение и утверждение устойчивого портфеля проектов Ответственность: Разработка политики УР на уровне компании Определение рисков и возможностей УР на уровне компании Оперативное управление деятельностью компании в обл. УР Ответственность: Формулирование ключевых направлений стратегии УР, политик и целей Реализация деятельности в области УР Взаимодействие с заинтересованными сторонами Подготовка консолидированного отчета Группы об УР Ответственность: Сбор и анализ информации об устойчивости рынков сырья и сбыта Мониторинг требований рынков в области УР Взаимодействие с заинтересованными сторонами Подготовка отчетности об устойчивости рынков для Директора по УР 153 На основе положений, сформулированных в данной главе, автор предлагает организационно-стратегическую модель управления портфелем проектов в компании с учетом принципов концепции устойчивого развития, которая представлена на рисунке 3.11. Рис. 3.11 - Организационно-стратегическая модель управления портфелем проектов в компании с учетом концепции устойчивого развития [источник: разработка автора] Стратегия УР Субстратегия устойчивого развития продукта Субстратегия устойчивого развития ресурсов Модель корпоративного центра устойчивого развития Субстратегия устойчивого развития процессов Проекты (субпортфель) развития продукта Балансировка портфеля проектов Матрица оценки зрелости управления УР Проекты (субпортфель) развития ресурсов Проекты (субпортфель) развития процессов Экономико- математичес кая модель формирован ия портфеля Интеграционно- стратегическая Мониторинговая Стейкхолдер- ориентированная Офис управления проектами Процесс управления проектами SSG Портфель корпоративной устойчивости Инновационная 154 Формирование стратегии компании в области устойчивого развития автор предлагает начать с проведения оценки уровня зрелости, чтобы определить зоны, на которые в первую очередь нужно обратить внимание. Для крупных компаний, реализующих проекты на всех стадиях цепочки создания стоимости (добыча- переработка-сбыт), стратегия устойчивого развития должна иметь субстратегии повышения устойчивости и соответствующие проекты (субпортфели). Оценку проектов и принятие решение по ним предлагается осуществлять на основе результатов эконометрического моделирования. Для формирования портфеля рекомендуется строить диаграмму балансировки, целью которой является определить те проекты, которые могут быть включены в портфель и те, которые попадут в портфель только после проведения трансформации. Таким образом, портфель корпоративной устойчивости будет сформирован из бизнес-проектов, не противоречащих принципам устойчивого развития и прошедших соответствующую оценку, и проектов корпоративной ответственности, рекомендованных корпоративным центром устойчивого развития. Непосредственно в процессе управления проектом предлагается использовать модифицированный метод «стадии-ворота» с учетом его ориентации на вопросы устойчивого развития. Координировать вышеописанные процессы в части бизнес- проектов традиционно предлагается посредством офиса управления проектами, а в части проектов корпоративной ответственности – корпоративного центра устойчивого развития. Последний, в свою очередь, может быть сформирован на основе четырех типов моделей организационной структуры в зависимости от уровня зрелости: |