Управление маркетингом - Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управлениемаркетингомпод редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Короткова
 Скачать 5.07 Mb.
|
|
Глава 1. Маркетинг как система управления 27 Считается, что нет необходимости рассматривать сценарии для всевозможных вариантов сочетаний факторов, а достаточно разрабо- тать два экстремальных сценария. При разработке сценария выделяются три фазы: 1) анализ исходной ситуации; 2) прогноз тенденций развития позитивных и негативных факторов; 3) предсказание развития предприятия. Для характеристики развития могут использоваться различные показатели: риск, выручка, прибыль, рентабельность. При разработке сценариев особое значение имеют творческие методы поиска идей относительно решений предприятия при осуще- ствлении деятельности в тех или иных условиях. Сложность метода состоит в необходимости анализа совместного влияния множества факторов. Метод требует больших затрат времени — если число фак- торов не очень невелико, то необходимо не менее 20 человеконедель, чтобы получить достоверные результаты исследования. Метод широ- ко применяется в сочетании с имитационным моделированием по методу статистических испытаний Монте-Карло. Краткая характеристика GAP-анализа состоит в следующем. Как показывает обзор публикаций, словосочетание «GAP-анализ» — ско- рее общая концепция аналитического подхода, чем обозначение ка- кого-то определенного вида анализа. В общем, GAP-анализ — анали- тическая процедура рассмотрения несоответствий (разрывов, пробе- лов, окон, люфтов, «ножниц»). Существует несколько видов несоот- ветствий, которые являются предметом GAP-анализа. В маркетинге GAP-анализ рассматривает диапазон между целью и прогнозом по доходу или по прибыли. GAP-анализ применяется в сочетании с различными методами. Известно применение GAP-анализа для каждой из четырех стратегий Ансоффа. Методика реализована в пакете программ «Marketing — Expert», где реализуется расчет прибыли для каждой стратегии Ан- соффа [20]. Возможно применение методики, включающей сочета- ние GAP-анализа и SWOT-анализа. Дерево решений, экспертная оценка качества решений Сфера при- менения метода дерева решений — многоступенчатые множественные решения. Метод дерева решений позволяет представить последова- тельность частных альтернативных решений на каждой ступени в форме дерева. Такими ступенями могут, например, быть этапы разра- ботки и вывода на рынок нового товара, а также иные алгоритмы маркетинговой деятельности. Достоинство метода в том, что он по- буждает к разложению каждого альтернативного события на цепочку последовательных зависимых событий. Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений Разветвления отражают возможные действия, каждому из которых соответствует определенная вероятность [43, с. 244], которая, как пра- вило, отражает степень успеха или степень риска и имеет экспертный субъективный характер. Итоговая вероятность для каждого альтерна- тивного события рассчитывается по теореме умножения вероятностей зависимых событий. Можно выделить три этапа применения метода: 1) построение дерева от корня к вершинам; 2) расчет вероятности успеха или иного показателя по каждому альтернативному решению в вершинах дерева; 3) выбор лучшего альтернативного решения. В наиболее совер- шенном виде каждая альтернатива на любом иерархическом уровне дерева может характеризоваться стоимостью ее реализации. Реализация метода экспертной оценки решений проводится на ос- нове перечня, наиболее важных объективных факторов (условий, ха- рактеристик), которые, по мнению маркетологов предприятия и иных экспертов, оказывают влияние на успех конкретной идеи или новой продукции. Оценку каждому фактору дают эксперты по балльной шкале. Общая оценка качества решений может рассчитываться по- разному, например, как средняя величина, медиана или мода. Также показатель успеха может быть рассчитан на основе многофакторной компенсаторной модели Розенберга. При расчете средней величины и при применении компенсаторной модели возможен учет компетен- тности экспертов с помощью весовых коэффициентов. Анализ рисков Анализ рисков представляет собой особенно актуаль- ную задачу маркетинговых исследований. Уровень риска является ха- рактеристикой привлекательности того или иного проекта или реше- ния. Далее под риском понимается возможность финансовых потерь предприятия на рынке. Факторы финансовых потерь представляют собой случайные события, поэтому для характеристики рисков при- меняются статистические методы. Для оценки общего уровня риска наиболее часто применяется показатель вероятности или экспертная балльная оценка. В соответ- ствии с экспертным методом комплексной факторной оценки риска показатель (R) имеет вид где п — число факторов риска; В — частный уровень риска по конкретному фактору; W — вес фактора риска, причем Глава 1. Маркетинг как система управления Если факторы риска В оценены по десятибалльной шкале, то мак- симальное значение показателя R max = 10. В результате, можно ис- пользовать следующую градацию общего уровня риска: минималь- ный риск R (от 0 до 2,5), повышенный (2,5—5), критический (5—7,5), недопустимый (7,5—10). При R = 0 риск отсутствует. Следует отметить, что для расчета общего уровня риска может быть применен вышеизложенный метод дерева решений. При этом на каждом разветвлении перечисляются риски, а затем рассчитывает- ся итоговый риск по каждому альтернативному решению в виде про- изведения рисков предшествующих событий. Наиболее важная практическая сторона анализа рисков — анализ факторов рисков. Можно выделить следующие причины или факто- ры возникновения рисков: 1) неравномерность сбыта по товарам; 2) состояние стоимостной структуры сбыта портфеля продукции по фазам жизненного цикла товара; 3) неравномерность сбыта по потребителям; 4) сочетание возраста товара и возраста рынка; 5) изменение цен во времени. Первая и вторая причины связаны с состоянием портфеля про- дукции. Далее следует более подробное рассмотрение первых четырех перечисленных факторов риска. 1. Неравномерность сбыта по товарам. Наличие самого товарного портфеля, т.е. переход от узкой специализации предприятия к дивер- сификации, имеет две причины: увеличение доходов в результате рас- ширения и снижение риска, поскольку при этом предприятие пере- стает находиться в сильной зависимости от состояния какого-либо одного своего продукта. Характеристика степени снижения зависи- мости от цен может быть дана на основании общего коэффициента эластичности, предложенного выше. При наличии портфеля продук- ции снижение риска происходит аналогично ситуации с фондовым портфелем, который, как известно, формируется так, чтобы потери по одним ценным бумагам были компенсированы прибылью по другим. Считается, что значение товаров в портфеле не должно сильно различаться. Эмпирические наблюдения показывают, что если порт- фель продавца приближается к соотношению 20/80 в том смысле, что на 20% продуктов с наибольшими объемами сбыта приходится 80% товарооборота, то надо сделать все, чтобы изменить его, уделяя вни- мание продуктам, которые пока остались в стороне. Такое соотноше- ние свидетельствует о высокой степени неравномерности распреде- ления товарооборота по продуктам. В целом если соотношение да- леко от 50/50, то это свидетельствует о неуравновешенном портфе- 30 Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений ле. Основой для анализа является вариационный ряд объема сбыта по товарам. Наиболее наглядно результаты анализа представляются в виде кривой Лоренца. 2. Распределение продуктов в портфеле продукции по фазам их жиз- ненного цикла. В маркетинге сформулировано эмпирическое прави- ло, в соответствии с которым в портфеле должны присутствовать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. На практике также удобно пользоваться матрицей БКГ (Boston Consulting Group), которая фактически дает характеристику приспособленнос- ти к рынку. Вывод дается по результатам сравнения фактической и эталонной структур товарооборота с расчетом коэффициента струк- турных различий. 3. Неравномерность сбыта по потребителям. Анализ неравномер- ности сбыта по потребителям актуален и для производителей и для оптовиков. Высокая неравномерность распределения товарооборота по покупателям нежелательна. Стабилизированный портфель означа- ет, что предприятие должно избегать так называемого соотношения 20/80, означающего, что на малую долю покупателей приходится боль- шая доля товарооборота. Соотношение, когда продавец около 80% своего товарооборота реализует через приблизительно 20% клиентов, нежелательно, особенно если оно долго сохраняется. Нагляднее всего результаты анализа изображаются в виде кривой Лоренца с накоп- ленными долями по клиентам и по товарообороту. 4. Возраст товара и возраст рынка. Анализ рисков проводится по известной матрице Ансоффа «продукт — рынок». Известно, что в 1977 г. проведены исследования по затратам предприятия при осуществле- нии каждой из четырех стратегий, а через два года были получены вероятности успеха при применении каждой из стратегий. Затраты даны по отношению к затратам при старом товаре на старом рынке, которые приняты за единицу. Результаты сведены в табл. 1.4. Таблица 1.4. Характеристика успеха стратегий по матрице «товар — рынок» Стратегии Старый товар на старом рынке Новый продукт на старом рынке Старый продукт на новом рынке Новый продукт на новом рынке Затраты, усл. ед. 1 4 8 12-16 Вероятность успеха 0,50 0,33 0,20 0,05 Глава 1. Маркетинг как система управления Контрольные вопросы и задания 31 1. Что понимается под маркетинговым управлением? 2. Изобразите функциональную блок-схему маркетинга. 3. Охарактеризуйте содержание принципа обратной связи. 4. Охарактеризуйте содержание кибернетического подхода в маркетинге. 5. Назовите блоки в функциональной блок-схеме маркетинга. 6. Назовите объекты управления на двух уровнях в системе маркетинга. 7. Охарактеризуйте содержание маркетинговых решений. 8. Выскажите соображения по поводу расширения комплекса марке- тинга. 9. Как лаконично называются внешние по отношению к предприя- тию нерегулируемые факторы среды маркетинга? 10. Как называются продвижение и PR, вместе взятые? 11. Какая составляющая маркетингового управления дает ответ на вопрос «что делать»? 12. Какая составляющая маркетингового управления дает ответ на вопрос «как делать»? 13. Изобразите три составляющие маркетингового управления. 14. В каком документе отражаются цели и маркетинговые решения? 15. Охарактеризуйте промежуточные этапы в последовательности от комплексных стратегий до маркетинговых программ. 16. Чем отличаются стратегические решения от маркетинговых программ? 17. Перечислите основные направления системных направлений марке- тинговой деятельности. 18. Что такое маркетинг-аудит? 19. Какие виды деятельности относятся к управлению маркетингом? 20. Какие виды деятельности относятся к маркетинговому управлению? 21. Укажите творческие методы генерирования идей при решении проб- лем. Укажите методы отбора идей при решении проблем. 22. Для решения каких задач применяется морфологический анализ? Какой статистический метод находится в его основе? Перечислите и охарактеризуйте этапы морфологического анализа. 23. В чем заключается содержание основного принципа метода мозго- вой атаки? Перечислите организационные условия осуществления метода. Каким правилам поведения должен следовать ведущий? 24. Каково содержание метода синектики и чем он отличается от мето- да мозговой атаки? 25. Охарактеризуйте область применения и содержание сценарного метода. Сколько и каких сценариев разрабатывается при его реали- зации? Охарактеризуйте фазы разработки сценария. 26. Охарактеризуйте содержание и область применения метода GAP- анализа. 27. Охарактеризуйте область применения и содержание метода эксперт- ной оценки решений. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ Глава УРОВНЕ Стратегии на корпоративном уровне Конкурентные стратегии Конкурентное преимущество и условия его достижения 2.1. Стратегии на корпоративном уровне Перспективу развития компании определяют корпоративные стра- тегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий рос- та и конкурентных стратегий [40]. В настоящем параграфе рассмотре- ны портфельные стратегии и стратегии роста. Конкурентные страте- гии рассмотрены в следующем параграфе. Портфельные стратегии Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стра- тегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Мар- кетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери- стики признаков. Портфельные стратегии нацелены на систему управления марке- тингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хо- зяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспе- чивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяй- ственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на пер- спективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы- та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно- му развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey). Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне 33 Матрица БКГ Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х го- дов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные ха- рактеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Мат- рица используется в основном для оценки стратегических зон раз- вития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ре- сурсов и генерация перспективных стратегий. Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленче- ские решения по увеличению доли на рынке и получению конкурент- ных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной едини- цы (СХЕ) компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1. Типичный путь развития СХЕ Основные направления финансовых потоков Рис. 2.1. Матрица БКГ По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рын- ке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. 2 Управление маркетингом Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений Каждый из четырех квадрантов — «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» — описывает различную ситуацию, требу- ющую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предпри- ятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стра- тегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное де- нежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «труд- ный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы про- даж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами рос- та спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться. Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли- чественно измеряемых показателях, один из которых возможно регу- лировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредс- казуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макро-показателей экономики в целом. Матрица McKinsey Более широкие возможности на корпоратив- ном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рын- ка»/«стратегическое положение предприятия»). Она позволяет при- нимать решения по эффективному использованию потенциала ком- пании в зависимости от различных уровней привлекательности рын- ка. Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необхо- димость получения большого объема информации и сложность коли- чественной оценки. Матрица приведена на рис. 2.2. Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа- ния «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализа- ции проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (General Electric), поэтому матрица часто обозначается GE. Показатель «стратегическое положение» определяется как много- мерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал: • инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для посту- Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне 3 5 пательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудо- вого коллектива, формирование корпоративной культуры; рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально вы- полненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения ли- дерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, кор- поративного влияния в целевом сегменте рынка; хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реаль- ного состояния компании к оптимальному с позиции потенци- альных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха. Рис. 2.2. Матрица McKinsey Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стра- тегическим положением, если меньше «1» — соответственно низким. Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомер- ную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, ин- тенсивность спроса, уровень конкуренции. Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количествен- ную оценку привлекательности рынка как произведение перспекти- вы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности це- левого рынка: • перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка эко- номических, социальных, технических и других условий, выб- ранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинго- вые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистичес- 36 Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений кие сценарии, социограммы потребительской удовлетворенно- сти, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.; • перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на осно- ве показателей, характеризующих конкурентные позиции, ко- лебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, го- сударственного регулирования и других факторов, влияющих на получение намеченного дохода; • перспектива стабильности определяется путем комплексного ана- лиза воздействия предсказуемых тенденций и событий на мак- роуровне на результаты хозяйственной деятельности компании. Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа- нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по- зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно: • наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетво- ренного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов- лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.; • оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевремен- ной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы- та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси- фикации, освоения новых товарных ниш; • стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвес- тирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расхо- дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевремен- ности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании. Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет: 1) разработать комплексные рекомендации перспективного раз- вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тен- денций; 2) определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного уча- стия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния; 3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала. |