Управление маркетингом - Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управлениемаркетингомпод редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Короткова
 Скачать 5.07 Mb.
|
|
Стратегия роста 37 Рост предприятия — это проявление его социально-деловой ак- тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори- зонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности. Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю- щие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения но- вых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии рос- та — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долго- срочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обо- значают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений. Матрица Ансоффа Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х го- дах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица опре- деляет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (рис. 2.3). Товар СТАРЫЙ (имеющийся) НОВЫЙ Рынок СТАРЫЙ (имеющийся) Проникновение на рынок Развитие товара (инновационная политика) НОВЫЙ Развитие рынка Диверсификация Рис. 2.3. Матрица Ансоффа В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии: 1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятно- стью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затралы необходимы в целях привлечения потенциальных потребите- Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений лей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная страте- гия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеюще- гося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, ис- пользования мечендайзинга, создания новой надежной системы ди- стрибьюции; 3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на тради- ционный рынок, организации презентации, демонстрации нового из- делия, тщательных консультаций и убедительной рекламы; 4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих реше- ний в области инноваций товаров, услуг, определения степени не- удовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей. Матрица внешних приобретений Матрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позво- ляет сформулировать по две разновидности стратегии диверсифика- ции и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 2.4). Област ь деятельност и Нова я Сходна я «Дивергентные приобретения» «Конвергентные приобретения» Диверсификация «Вертикальная интеграция» «Горизонтальная интеграция» Интеграция Тип стратегии Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе- ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг. Известно, что в результате конверсии 90-х годов прошлого столетия в России многие компании военно-промышленного комплекса, используя имеющийся высокий научно-технический потенциал, освоили выпуск популярных видов товаров широкого потребления: телевизоры, видеотехнику, холодиль- ники, стиральные машины, электроплиты и т.п. Интеграция проявляется в результате формирования новых пра- вовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную. Рассмотрим стратегии. Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Напри- мер, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб. Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) представляет выбор стратегии рыночного участия на базе использова- ния имеющегося хозяйственного потенциала для реализации новых направлений маркетинговой деятельности с целью увеличения синер- гетического эффекта и освоения новых рынков сбыта. Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон- гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен- ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции. Новая матрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой груп- пы является существенным дополнением к разработке стратегий рос- та (рис. 2.5). Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей: •I эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат за счет роста объемов производства; и эффект дифференциации товаров, полученный в результате по- стоянной модернизации и усовершенствования [40]. 4 0 Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений Рис. 2.5. Новая матрица БКГ Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной дея- тельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В резуль- тате увеличения объемов выпуска и использования элементов диффе- ренциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличе- ние объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенство- вании дизайна и качества. Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стра- тегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения произ- водственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта. В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятель- ности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциа- ции. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполне- нии индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п. Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) дик- тует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятель- ности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях. 2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конку- рентные стратегии [40]. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой — Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне конкурентной позицией, отражающей реальное положение и воз- можности фирмы. Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые про- давцы свободно соперничают за право продажи в условиях посто- янной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни- жения данных угроз: и угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики — от повышения сервисное™, качества об- служивания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важ- ны реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка брэнда; •I угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке но- вых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассор- тимента; и угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибко- го использования элементов ценовой конкуренции. В этом слу- чае маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз- ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи- лактике этой угрозы является своевременное выявление неудов- летворенного спроса в целевых аудиториях покупателей; и угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены постав- щиков на более выгодных; и угрозы от использования неценовых факторов со стороны кон- курентов в части повышения качества, сервиса обслужива- ния, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отво- дится рекламным кампаниям, презентациям, средствам мас- совой информации в целях формирования высокого имид- жа, популярности компании и позитивного общественного мнения. Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6. 42 Часть I. Маркетинг как интефирующая функция в принятии управленческих решений Рис. 2.6. Силы, определяющие конкуренцию на рынке, по Портеру Матрица Портера Конкурентная позиция — сравнительная характе- ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон- курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь- ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз- работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте- ра (рис. 2.7). Рис. 2.7. Матрица конкуренции Майкла Портера Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне 4 3 Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конку- рентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокуп- ных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конку- рентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотех- нику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными зат- ратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уни- кальными и высококачественными товарами с особыми потребитель- скими свойствами. Примером могут служить швейцарские стомато- логические компании, которые, используя новейшие технологии, пре- параты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание. Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола- гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен- ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури- руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио- электроники. Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах матрицы Портера: 1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусмат- ривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, имеется риск в конечном счете потерять доверие покупате- лей. Так, например, в 1990-х годах отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из- за низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстано- вить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества; 2) сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяю- щего достичь максимальных объемов производства по выпуску каче- ственных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгод- ные сегменты рынка с привлекательными климатическими условия- ми, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обес- печенности клиентов; 3) для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворен- ного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется круп- 4 4 Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений ными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престиж- ным ценам; 4) сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной це- лью которой является обеспечение потребителей товарами и услуга- ми, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доми- нирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, на- пример, компания «Philips» сосредоточила свои усилия в 1990-х годах на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволи- ло уже в 1993 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников. Стратегии, следующие из взаимоотношений с лидером рынка Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; ком- пании, избегающие прямой конкуренции [40]. 1. Лидеры рынка, как правило, занимают стабильно прочное поло- жение, они имеют максимальную рыночную долю, их хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера — удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям. Практика лидерства выделяет следующие основные конкурент- ные стратегии, которые успешно используются на корпоративном уровне: • стратегию постоянного наступления. Она предполагает корпо- ративные позиции с активным использованием инноваций, гиб- кой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования; • стратегию обороны и укрепления, которая определяется приня- тием планово-управленческих решений по блокировке пре- тендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, сти- мулированием продаж, социальными акциями, персонифика- цией обслуживания; • стратегию конкурентного давления на последователей лидера. При реализации данной стратегии используется достаточно широ- кий арсенал мер, не допускающих последователей приблизить- ся к основным показателям ценовой, товарной, коммуникаци- онной политики лидера конкуренции. Компания-лидер при- Глава! 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне 4 5 стально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фир- ма снижает уровень цен еще ниже цен последователей, устанав- ливает новые стимулы, льготы для участников системы дистри- бьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компе- тентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. 2. Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют неглавную роль и занимают более слабые конкурентные позиции. Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место. Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наи- более характерными являются: • стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на отдельных потребительских характеристиках продукта со спе- цифическими потребностями в целях создания конкурентных преимуществ за счет использования высококлассных специа- листов, новейших технологий. Так, например, компания Pepsi Refreshments в 1999 г. приступила к реализации новой марки газированной воды «Aqua Minerale». В результате использования высококлассных специалистов в российской группе Pepsi bottling group объем продаж данной марки воды уже к 2001 году увели- чился в три раза. Все это позволило вывести компанию на рын- ке прохладительных напитков в России на лидирующие пози- ции, а ее руководитель Владимир Дударев стал победителем среди топ-менеджеров компании Pepsi; • стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции; • стратегия «кругового наступления» концентрирует маркетинго- вые усилия на снижении издержек, использовании дифферен- циации, диверсификации маркетинговой деятельности для до- стижения ценового, продуктового превосходства и приближе- ния к позиции лидера конкуренции; • стратегия «характерного имиджа» также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера кон- куренции. При этом используется множество подходов, спо- собствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за резуль- таты труда, культуры организации сервиса для клиентов. Так, например, мебельная компания «Три кита» на российском рынке предлагает пакет дополнительных услуг в части компьютерной Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений диагностики дизайна квартиры, суперперсонализации заказов, бесплатной доставки мебели, ее сборки, существенных скидок и льгот для повторных покупок. Все это создает достойный имидж компании и формирует прочные позиции на рынке. |