Управление маркетингом - Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управлениемаркетингомпод редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Короткова
 Скачать 5.07 Mb.
|
|
3. Компании, избегающие конкуренции, являются более осторожны- ми по принципу «не высовываться». Практика российского предпри- нимательства выделяет следующие стратегии для данной группы участ- ников рыночного взаимодействия: • стратегию «вакантной ниши». Она ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями; • стратегию «сохранения позиций», направленную на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции. • стратегию «сбор урожая», которая используется в целях органи- зации своевременного ухода с рынка за счет успешной распро- дажи товаров и сохранения бюджета компании. Обзор комплекса конкурентных стратегий В настоящее время одним из самых актуальных направлений мар- кетинговой деятельности предприятий является разработка и внедре- ние комплекса маркетинговых стратегий. Причина этого — активное внедрение маркетингового подхода к осуществлению экономической деятельности предприятий. Далее приводится обзор стратегий. При активной стратегии реагирования компания может предска- зать будущие действия конкурентов и возможные изменения во внеш- ней среде, пытаясь действовать первой. При данной стратегии фирма реагирует на важные действия своих конкурентов. Такая стратегия может изменяться в зависимости от положения фирмы на рынке. Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения спроса на товарную номенклатуру. Фирма пытается расширить спрос за счет демонстрации достоинств категории товара, а не преимущества ее марок. Цель состоит в том, чтобы привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей увеличить объем покупок. Другой вариант увеличения спроса — поиск новых применений товара. В каж- дом из этих случаев марки лидера рынка, как правило, выигрывают, поскольку либо фактические покупатели увеличивали покупки, либо появлялись новые потребители или новые области использования. Лидер рынка не только стремится расширить рынок, но и прибе- гает к стратегии защиты доли рынка, т.е. стратегии сохранения имею- Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне щейся доли рынка. По сравнению с другими фирмами отрасли лидеру есть что защищать. Как правило, лидеры рынка защищают долю, пре- восходя конкурентов по расходам на рекламу, и стараются обеспе- чить широкое распределение своей продукции. Такая стратегия ха- рактерна для лидера рынка, поскольку он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно, располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов. Вместе с тем лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям — стратегии, ко- торая предвидит приход конкурента на рынок или препятствует это- му. Наконец, лидеры рынка могут использовать не только активные стратегии, но и стратегии реагирования, отвечая на действия конку- рентов. Однако необходимо отметить, что стратегия реагирования оставляет инициативу конкурентам. Гибкость действий требует нали- чия и использования различных вариантов планов с целью предви- деть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию. Фронтальная (лобовая) конкуренция — это стратегия, основным отличием которой является то, что конкурент бросает непосредствен- но вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как вто- рая или третья ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Фрон- тальная конкуренция с лидером рынка связана с риском, поскольку провоцирует ответный удар. При фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в облас- тях, которые в конкретный момент не являются объектом конкурен- ции. Многие организации прибегают к этой альтернативе, чтобы оп- ределить слабые места лидера на его флангах, так как прямой вызов достаточно рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск более усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Следует отметить, что фланговая стратегия не лишена риска. В ситуации, когда лидер быстро наносит ответный удар, кон- курент имеет мало времени, чтобы занять прочные позиции. У пре- тендента должны быть ресурсы, чтобы выдержать ответную атаку. Стратегия окружения — это вызов лидеру рынка во всех сферах деятельности сразу или через краткие промежутки времени. Это аг- рессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего значительных ресурсов. Стратегия следования за лидером заключается в копировании его действий. Следование за лидером — это способ сократить до миниму- ма риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном вызове лидеру. Такая стратегия «я тоже» не всегда успешна, если речь идет о точных копиях ведущих марок. Тот, кто следует за лидером, должен стараться обеспечить преимущество для потребителей в об- служивании, расположении, удобстве или цене. Стратегию следова- Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений ния за лидером в области ценообразования часто используют компа- нии, выпускающие стандартизованную продукцию: сталь, алюминий, бумагу, удобрения и т.д. Ценовая конкуренция, как правило, нецеле- сообразна, так как снижение цены будет скопировано, и все получат меньшие прибыли. Следовательно, типичная стратегия состоит в сле- довании за лидером в области ценообразования и стремлении к пре- имуществам в области обслуживания и поставок. Одним из основных путей отказа от конкуренции является выра- ботка стратегии рыночной ниши. Она заключается в поиске рынков, которые слишком специализированы или слишком малы для привле- чения лидеров. Выделяют ряд вариантов реализации такой стратегии. Первый заключается в концентрации на определенном сегменте рын- ка. Другой вариант стратегии ниши сводится к ориентации на опре- деленный ценовой сегмент. Зачастую стратегия ниши может пока- заться сходной с фланговыми стратегиями. Но различия имеются. Фланговая стратегия предусматривает использование недостатков кон- курента в масштабе отрасли. А при использовании стратегии ниши стараются избегать конкуренции и концентрируются на сегменте рын- ка. Риск этой стратегии заключается в том, что ниша может быть достаточно прибыльной для того, чтобы привлечь лидеров отрасли. Вторая активная стратегия отказа от конкуренции — стратегия обхода конкурентов. Ее суть состоит в том, что компания предлагает не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурент- ные рынки. Яркой стратегией реагирования является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конф- ронтации. Такая стратегия достаточно привлекательна для компаний, так как снижает издержки конкуренции друг с другом. Если подобная стратегия является результатом прямого согласования между компа- ниями, она считается противоправной в соответствии с антитрестов- скими законами, так как такие действия расцениваются как сговор. 2.3. Конкурентное преимущество и условия его достижения Преимущество и пути его достижения Конкурентные стратегии ориентированы на создание конкурент- ного преимущества. Под конкурентным преимуществом следует пони- мать преимущества над конкурентом за счет предложения большой ценности потребителям. Большая ценность — это предложение орга- низацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов [40]. Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне Три варианта преимущества Выделяют три варианта преимущества в конкуренции — в маркетинге, в издержках, в нише: 1) преимущество в маркетинге на рынке в целом. Преимущество в маркетинге — это конкурентное преимущество в товарах или услугах, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей, чем товары конкурирующих фирм. Маркетинговое преимущество на рынке озна- чает, что некоторые свойства товара или услуги данной организации для потребителя предпочтительнее, чем у организации-конкурента. Как правило, маркетинговое преимущество основано на уникально- сти продукции; 2) преимущество в издержках на рынке в целом. Преимущество в издержках — это конкурентное преимущество, которое достигается за счет более низких производственных и маркетинговых затрат, чем затраты у конкурентов. Это позволяет компании снизить цены или использовать сэкономленную сумму на рекламу и распределение. Организация, которая добивается преимуществ в маркетинге, как правило, более ориентирована на потребителя, чем организация, стре- мящаяся к преимуществу в издержках. Это объясняется тем, что пре- восходство продукта или услуги требуют более полного учета потреб- ностей покупателей. Однако организация, добивающаяся преимуществ в издержках, не может полностью игнорировать потребностей потре- бителей. Если организация ориентирована исключительно на произ- водство и озабочена лишь эффективностью затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное благодаря экономии издержек, будет сомнительным; 3) преимущество в нише основано либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках. Пути получения конкурентного преимущества Известны различ- ные пути получения конкурентного преимущества с помощью более предпочтительных товаров и услуг — марка, обслуживание, техноло- гическое лидерство, ассортимент: 1) если удается добиться прочной репутации товарной марки, то это приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а потребителей будет подталкивать к приобретению новой продукции. В основе репутации марки лежит качество товара; 2) еще одним путем получения конкурентного преимущества мо- жет служить предоставление более качественной услуги за счет скорос- ти доставки и быстрой реакции на запросы покупателя; 3) одним из источников конкурентного преимущества также мо- жет являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно од- ной из первых предлагает покупателям товары с новыми характери- стиками; 5 0 Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений 4) у фирмы, которая предлагает наиболее полный ассортимент това- ров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупате- лей, нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ас- сортимент. Наличие полного ассортимента играет большую роль для покупателей-организаций, так как они нередко нуждаются в разнооб- разных товарах в соответствии с техническими спецификациями. Факторы привлекательности рынка При выявлении возможностей конкурентного преимущества сле- дует учесть три фактора привлекательности: 1) сильные и слабые стороны конкурентов на рынке; 2) способность компании добиться преимуществ над конкурентами; 3) степень привлекательности рынка в качестве объекта для по- лучения преимуществ. В настоящее время в экономической литера- туре выделяют несколько факторов, определяющих привлекатель- ность рынка: • препятствия на пути доступа на рынок; • остроту конкуренции; • влияние поставщиков и потребителей; • наличие товаров-заменителей из других отраслей. Сильные и слабые стороны конкурентов Анализ привлекательнос- ти рынков позволяет фирме принять решение относительно того, на какие из них лучше всегда выходить, чтобы достичь конкурентного преимущества. Но руководителям, помимо общей оценки рынка сле- дует рассмотреть недостатки и преимущества конкурентов. Безуслов- но, фирма должна оценить маркетинговые цели, возможности конку- рента. Для этого во многих фирмах есть отделы, занимающиеся ана- лизом внешней среды и собирающие информацию о конкурентах из специализированных печатных изданий с помощью торговых аген- тов, отраслевых источников и маркетинговых исследований. Сравнение результатов деятельности компании с результатами ос- новных конкурентов — идея не новая. Сбор информации о деятельно- сти конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах является функцией бенчмаркинга, который в настоящее время явля- ется более эффективным методом, чем просто сбор информации. Аналитики выясняют отношение покупателей к товарам конку- рентов, определяют сильные стороны этих товаров и их потенциаль- ные слабые места. Самый сложный шаг состоит в выяснении предпо- ложений и намерений конкурентов. Такую информацию можно по- лучить на основе статей в деловой прессе 1 1 Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1. С. 8. Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне Выявление возможностей конкурентного преимущества Многие организации используют систематизированный подход при выявлении возможностей для конкурентного преимущества и определения стра- тегии его получения. Цель такого подхода состоит в разработке стра- тегий маркетинга, основанных на анализе сильных и слабых сторон в конкурентной борьбе. Первый этап — это выявление основы конкурентного преимуще- ства. Второй этап — выявление уже имеющихся или наметившихся возможностей для получения конкурентных преимуществ. Это дос- тигается при конкурентном анализе, предполагающем оценку при- влекательности рынка, недостатков и достоинств конкурентов и са- мой организации. С учетом результатов анализа компания может пе- реходить к третьему этапу — разработке конкурентных стратегий, для того чтобы воспользоваться возможностями, выявленными на предыдущих этапах. Эти стратегии будут зависеть от того, является ли компания лидером на рынке, или претендентом на эту роль, или же искателем ниши, которая изыскивает небольшие, но прибыльные сег- менты рынка. Определив стратегию, организация переходит к чет- вертому этапу, который заключается в предвидении ответной реак- ции конкурентов. Способности компании воспользоваться возможностями марке- тинга и слабостью конкурентов определяются достоинствами и недо- статками самой фирмы. Для этого используют маркетинговый аудит — всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. При маркетинговом аудите анализируют производство, НИОКР, прода- жи, распределение, разработку товаров и ресурсы для продвижения товаров. Помимо этого оценивают достаточность этих ресурсов, что- бы воспользоваться существующими и будущими возможностями. Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, чего хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с ко- нечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый ра- ботник компании, будь то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время каждый работник компании одновре- менно выступает в роли потребителя и поставщика, поскольку он получает ресурсы: информационные, сырьевые, управленческие и другие — от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим, поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работ- нику компании представить себя в роли как потребителя, так и по- ставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании неминуемо от- Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений ражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Дан- ная концепция — ключ к постоянному совершенствованию как про- изводственных, так и управленческих технологий внутри компании. Степень привлекательности рынка: препятствия Иногда утвердив- шиеся конкуренты сознательно создают препятствия, чтобы поме- шать доступу на рынок других фирм. Такое возможно за счет большо- го количества денег, выделяемых на продвижение товаров. Рассмотрим пример. В 1983 г. компания AT&T решила стать час- тью мировой компьютерной индустрии. Руководители фирмы гордо считали, что компания обладает самым большим отделом исследова- ний и разработок и имеет большой опыт поставки оборудования для телефонных сетей. Менеджер фирмы сделал допущение, что AT&T обладает возможностью делать компьютеры так же, как и IBM. Пять лет спустя перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T постоянно опускала планку своих целей: от противо- стояния IBM до борьбы за вторую позицию в отрасли, а затем и удер- жания доли на рынке. В 1988 г. произошла реструктуризация компа- нии, стало понятно, что успех не предвидится и миллионы долларов выброшены в корзину. В чем причина неудачи? Почему мечты руко- водителей компании обернулись провалом? Ответ состоит не в том, что AT&T сделала, а в том, чего она не сделала. Одна из причин кроется в том, что к середине 1980-х годов клю- чевыми факторами успеха в этой отрасли были высокое качество про- даж, доставки и обслуживания, наличие большого, опытного и каче- ственного контингента продавцов и технических специалистов для удержания корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта, а не исследования и разработки. IBM поняла это, AT&T нет. Кроме того, AT&T не смогла реалистично оценить свое положение на рынке в отношении конкурентов и основные факторы успешной деятельности на рынке. Этот анализ должен был бы отра- зить несколько больших различий в реализации и обслуживании то- варов (услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T (телекоммуникации), а именно: 1) хотя AT&T и имела большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим обслуживанием (результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта продаж на рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок; 2) отделы продаж и технической поддержки AT&T просто не име- ли опыта продажи и обслуживания компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было применить к отношениям между клиентом и по- ставщиком в компьютерной индустрии; 3) операционные затраты AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов, и даже если бы компания и захва- |