Дмитренко Святослав Артурович. Высшего образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ИНТЕГРИРОВАННОГО ИНФОРМАЦИОННО- АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Макроструктура информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования Макроструктура информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия – это структура, составляющие (компоненты) которой объединены логическими обратными связями, обеспечивая процесс стратегического планирования устойчивого развития компании необходимым информационно-аналитическим инструментарием, востребованным стейкхолдерами. Компонентами макроструктуры являются: 1) процесс стратегического планирования устойчивого развития компании; 2) информационно-аналитический инструментарий; 3) заинтересованные стороны. Структура компоненты 3) категории заинтересованных сторон рассмотрены в первой главе. Представим теперь последовательно компоненты 1) и 2) макроструктуры. Определим составляющие процесса стратегического планирования устойчивого развития компании. Необходимы ли предприятиям и заинтересованным сторонам аналитическое и информационное обеспечение для формулировки миссии и стратегического видения? Такой вопрос не является тривиальным, так как оба понятия предопределяют конструкцию всего здания плана стратегического развития предприятия. Исследования в работах [18–22] показывают, что стратегический план предприятия есть комплексное планирование управления на долгосрочной основе, базовой целью которой является успешная конкуренция при реализации главных целей, сформулированных стейкхолдерами. Таким образом, стратегия предприятия формирует метод конкуренции и реализации ведения бизнеса. Стратегическое видение и миссия для предприятия индивидуальны [19; 20; 21; 25]. Разработка видения стратегии предприятия – это создание маршрутной карты в будущее 41 предприятия. Понятие «видение» формирует спектры технологий, целевых аудиторий, товарных рынков с учетом географического положения и определяет ожидаемый образ предприятия. На основе определения «видения» формулируются определения «миссии» и стратегических целей.Понятие «миссия» предприятия есть определение главной цели, основной целесообразности существования предприятия в конкретном секторе экономики и в обществе в целом. В противоположность от «видения», которое формирует образ предприятия в будущем, определение «миссии» предприятия состоит в том, что это понятие ставит главную цель существования организации на ближайшую перспективу, обозначая технологии, возможности, товары, услуги на текущий временной период. То есть, понятие «миссия» определяет то, что будет делать предприятие в ближайшее время в интересах своих стейкхолдеров и общества в целом. На момент определения целей развития предприятия, понятие «миссия» трансформируется в фиксированные результаты деятельности компании, которые она собирается достичь. Подчеркнем, что нередко понятие «видения» не формулируется предприятием и достаточным считается определение «миссии» организации. Вполне вероятно, что это объясняется желанием скрыть реальное «видение» будущего организации. Формулировки «стратегического видения» и «миссии» компании могут быть сделаны лишь на основе адекватной информационно-аналитической базы. Например, «стратегическое видение» организации – занять позицию головного производителя домашних компьютеров на отечественном рынке, в то время как понятие «миссия» предприятия – производить компьютеры, востребованные основной частью населения и доступные для нее. Для того чтобы сформулировать «стратегическое видение» и «миссию» надо провести большую аналитическую работу, включающую оценку текущих и долгосрочных потребностей важнейших заинтересованных сторон компании. Школы стратегического планирования.Даже учитывая огромное количество теоретических работ [7–21] в данном секторе экономической науки, проблемы информационного и аналитического обеспечения планирования 42 стратегии предприятия не кажутся простыми, в первую очередь потому, что не существует пока унифицированного представления о трактовке определения понятия «стратегическое планирование». Но прежде подчеркнем, что Р. Акофф [9] выделяет 4 подхода к планированию: 1) Реактивный подход – план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся. 2) Инактивный – фирма плывет по течению (инертность), а существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). 3) Преактивный (упреждающий) – ориентирован на будущие изменения фирм, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз. 4) Интерактивное планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Само же планирование стратегии формируется на основе унифицированной методологии и специализированных инструментов (методов, методик, подходов) для планирования стратегий по нескольким направлениям деятельности, образующих в своей совокупности стратегический план. В этой связи приведем следующий взгляд на планирование [7; 9; 19; 21; 22; 25], который определяет два типа долгосрочного планирования развития предприятия – непосредственно стратегическое и долгосрочное. Причем оба типа носят долгосрочную основу, так как предназначены для разработки планов на длительное время. Для долгосрочного планирования обычно применяют методы экстраполяции. В то время как собственно стратегическое планирование основывается на результатах как стратегического исследования (применяются методы стратегического анализа), так и методах экспертного прогнозирования. Прогнозирование на основе метода математической статистики здесь неприменимо, так как специфика стратегического планирования 43 заключается в том, что нет предположений, что будущее обязательно отражает имевшиеся в прошлом тенденции. Отметим особый и важный факт, имеющий научно-методическое значение. Это наличие целого ряда различных школ стратегического планирования [20; 21], а именно: 1) школа дизайна: развитие стратегического плана идет в ходе его реализации с возможной необходимостью периодического его пересмотра; 2) школа планирования: развитие стратегического плана осуществляется в виде формального процесса, реализуемого высшим руководством фирмы; 3) школа позиционирования: стратегический план идет в виде некоторого аналитического процесса, связанного с отбором вариантовстратегий (генерических и конкурентных, определяемых по матрице стратегий Портера); 4) школа предпринимательства: развитие стратегического плана идет как результат процесса предвидения предпринимателя: план формируется в голове у владельца и/или главы фирмы как некое интуитивное осознание вектора движения внешней и внутренней среды в ближайшем будущем; 5) когнитивная школа: формирование стратегии как развивающийся процессисследования механизма познания стратегом окружающего мира; 6) школа обучения: развитие стратегического плана идет в виде процесса реализации переговоров, предполагается творческая природа стратегического планирования, ее создают и рядовой и командир, участвующие в сражении; 7) школа власти: стратегический план создается в ходе коллективного аналитического процесса, учитываются только власть и интерес стейкхолдеров; 8) школа культуры: развитие стратегического плана идет в виде ментального процесса: для школы власти – только прибыль, власть имущих, в школе культуры - только стратегический план, приносящий всем пользу; 9) школа внешней среды: стратегический план идет в виде реактивного процесса – фирма учитывает влияние изменений внешнего окружения; 10) школа конфигурации: объединение школ – развитие стратегического плана представляется в виде процесса преобразования (такая конфигурация есть фирма и внешнее окружение, а процесс создания стратегического плана 44 представляет собой трансформацию этой конфигурации). Проанализировав перечень школ [21; 25] приходим к заключению, что школа дизайна полнее определяет задачи аналитического обеспечения стратегического планирования для рассматриваемых здесь предприятий. Однако эта школа и другие девять, наряду с известными в литературе схемами стратегического планирования развития предприятия в приложении Б, рисунки Б.1 и Б.2, не предлагают априори адекватного инструментария аналитического обеспечения и способов оценки воздействия определенных категорий заинтересованных сторон на процесс формирования стратегии.Поэтому так важно определить необходимую для современного стратегического планирования макроструктуру информационно- аналитического обеспечения. Новая макроструктура информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования. Вначале рассмотрим макроструктуры информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования, представленные в ряде современных методик.Из проведенного анализа школ и схем стратегического планирования следует, что информационно-аналитическое обеспечение востребовано как таковое на первом этапе в качестве инструментов аналитики внутренней и внешней сред. В добавлении ко всему, подчеркнем, что видение и миссия компании в классических схемах представлены будто бы неявно – приложение Б, рисунки Б.1 и Б.2. То есть вопросы построения стратегии в этих схемах, а, соответственно, и информационно- аналитическое обеспечение не связываются с ключевыми стейкхолдерами, в интересах которых и реализуется стратегия развития предприятия. Поэтомув ходе реализации стратегии она должна подвергаться мониторингу и адаптации к изменениям контекста и требований стейкхолдеров, а итоги выполнения стратегии должны изучаться и анализироваться с учетом выполнения актуальных требований заинтересованных сторон. Таким образом, адекватное аналитическое обеспечение, основанное на изучении требований заинтересованных сторон, необходимо для качественного формирования видения и миссии как на первых этапах формирования стратегии, так и в ходе ее 45 реализации, а также при оценке ее итогов. Проблемам информационно- аналитического обеспечения стратегического управления в последнее время посвящен ряд исследований [40–45]. Так, работа [44] посвящена информационно- аналитическому обеспечению систем управления предприятий, корпораций. В [44] уделяется основное внимание совершенствованию логистики информационного обеспечения предприятий. Работа [45] посвящена информационно-аналитическому обеспечению управленческого учета предприятия. В последних работах по вопросам информационно-аналитического обеспечения современных предприятий [40; 42; 52; 84] уделяется особое внимание построению аналитического обеспечения организаций в процессах формирования и реализации стратегии компании. В исследованиях [40; 52] предложен вариант модифицированной методики разработки стратегии устойчивого развития частной компании на основе специально разработанной схемы информационно-аналитического обеспечения устойчивого развития предприятия:приложение В, рисунок В.1. Кроме того, в [40; 52] для этой схемы определена совокупность индикаторов: приложение В, рисунок В.2. Из анализа этого материала следует, что предлагаемая методика по сравнению с существовавшими до этого подходами к построению процесса стратегического планирования, согласно приложению Б, рисунки Б.2 и Б.3,отличается наличием блока «миссия». Но в этой схеме, по-прежнему, отсутствует обратная связь, показанная в ранее предложенных схемах: приложение Б, рисунок Б.2. То есть сопоставление предлагаемого подхода [40; 52] с классическим отображением представления процесса стратегического планирования (логическим построением этапов стратегического планирования) свидетельствует, что рекомендуемая схема не содержит обратных связей, включая обратную связь со стейкхолдерами (в том числе и с «глобальным» стейкхолдером). Также отметим исследование [42; 84], в котором основное внимание уделено вопросам построения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития услуг телекоммуникационной компании. Из исследований [42; 84], представленных в приложении В, рисунок В.3, что, в отличие от результатов 46 работ [40; 52] на рисунках В.1 и В.2, автор [42; 84] сопоставляет задачи планирования с требованиями заинтересованных сторон, представленных в общем-то одной категорией стейкхолдеров – контрактными стейкхолдерами. Проблемы, связанные с необходимостью учета интересов контекстуальных и неотъемлемых стейкхолдеров, не рассмотрены. При этом изложенные методики не учитывают и вполне возможный на практике факт, что предприятие, особенно крупное, может быть создано государством и иметь в его лице глобального стейкхолдера. Также отметим, что в работах [40–45] не изучаются вопросы аналитического обеспечения на этапе выработки видения и миссии предприятия. Очевидна необходимость разработки новой макроструктуры информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования. В результате проведенных исследований можно сделать вывод о том, что представленный ранее спектр предложений по формированию информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования [7; 8; 9; 11; 14 – 16; 20; 21; 30] является в основном фрагментарным и практически не затрагивает вопросы воздействия на этот процесс ключевых заинтересованных сторон бизнеса. В то же время, нельзя не отметить решающую роль глобального и неотъемлемых стейкхолдеров организации в формировании каждого этапа всего стратегического процесса. Эти же заинтересованные стороны формируют и требования к аналитическому обеспечению разработки и реализации стратегии. Подчеркнем, что аспектам, связанным с аналитическим обоснованием видения, миссии и стратегических целей как неотъемлемых и первостепенных элементов процесса стратегического планирования предприятия, уделялось явно недостаточно внимания. Планы стратегического развития предприятия, обычно формируют сроком на 3 – 5 лет. Ввиду того, что такие планы соединяют воедино главные инициативы стейкхолдеров организации, становится понятно, что уже на первых шагах работы фирмы необходимо учитывать запросы и цели ее заинтересованных сторон. В свою очередь, это требует формирование системы взаимодействия фирмы с ее заинтересованными сторонами. При этом чрезвычайно важна оценка значения каждой группы стейкхолдеров, определение 47 их требований и соответствующие этим требованиям элементы системы аналитического обеспечения стратегического планирования. Проведенный анализ исследований по аналитическому и информационному обеспечению стратегического планирования демонстрирует, что представленные в литературе методики такого обеспечения реализуются по схеме стратегического планирования школы дизайн, представленной на рисунке Б.1 приложения Б – «анализ внутренней и внешней среды ↔ стратегия» или как последовательность этапов разработки стратегии организации согласно рисункам Б.2 и Б.3, приложение Б, или в виде структурно-логической схемы процедур информационно-аналитического обеспечения стратегии устойчивого развития, представленной на рисунке В.1, а так же в виде структурно-логической схемы ключевых групп индикаторов устойчивого развития данной на рисунке В.2 приложения В, либо основаны на схеме «контрактная заинтересованная сторона – стратегический план организации» на рисунке В.3 приложения В. Однако подобные схемы и реализуемые на их основе методики формируются без единой логической связи между необходимыми аналитическими инструментами, этапами планирования и конкретными категориями стейкхолдеров. Они также не полностью отражают современные требования к интегрированной отчетности, как к каналу коммуникации бизнеса и общества, обеспечивающему достоверность и полноту раскрытия информации об устойчивом развитии современных организаций, как энергетических компаний, таких, как Газпром, СNPC (Китай), Statoil ASA, а также крупных технологических корпораций России как частных, так корпораций «Ростех», «Росатом», «Роснано» с решающим участием государства. Именно такие корпорации в ряде стран, призваны решить проблему технологического прорыв, создав стабильность и устойчивость развития как компании, так и страны. Поэтому формирование научно-обоснованного аналитического обеспечения стратегического развития таких компаний, вероятно, требует переосмысления существующих схем. Таким образом, описанные выше подходы в приложениях Б, В определяют взаимосвязь планирования стратегического развития компании с аналитическим и информационным 48 обеспечением в форме трех следующих изолированных макроструктур, представленных на рисунках 4 – 6. Источник: разработано автором. Рисунок 4 – Макроструктура 1 информационно-аналитического обеспечения Источник:разработано автором. Рисунок 5 – Макроструктура 2 информационно-аналитического обеспечения Источник: разработано автором. Рисунок 6 – Макроструктура 3 информационно-аналитического обеспечения Такие подходы страдают известной ограниченностью, не показывая необходимую связь учета требований стейкхолдеров компании (включая глобального) с аналитическим обоснованием планов ее стратегического развития и мониторингом их фактического исполнения. Поэтому целесообразно предложить новую, интегрированную макроструктуру информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования, основанную на стейкхолдерском подходе и предусматривающую выделение трех взаимосвязанных циклических структур [71]. Предложенная макроструктура позволяет более полно и четко обеспечивать требования интегрированной отчетности современных корпораций. Она делает возможной увязку информационно-аналитического обеспечения с требованиями стейкхолдеров и этапами стратегического планирования. Новая макроструктура представлена на рисунке 7. Стратегия (разработка, внедрение, результаты) Стратегия (разработка, внедрение, результаты) Стейкхолдеры (СХ) Информационно-аналитическое обеспечение (ИАО) Стейкхолдеры (СХ) Информационно-аналитическое обеспечение (ИАО) 49 2 3 Цикл «СХ-ИАО-СП» 1 Источник: разработано автором. Рисунок 7 – Новая макроструктура трех колец методики интегрированного информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования устойчивого развития предприятия К тому же, рекомендуемая макроструктура дает возможность более тесно увязывать обоснование стратегических планов развития крупнейших предприятий с требованиями контекстуальных стейкхолдеров и государства как глобального стейкхолдера. В предложенной интегрированной макроструктуре на рисунке 7 выделены три взаимосвязанных кольца информационных потоков, отражающие логические связи в системе аналитического обоснования планов стратегического развития. При этом ранее рассмотренная макроструктура 1 определяет кольцо 1 и представлена на рисунке 4, макроструктура 2 определяет кольцо 2 и представлена на рисунке 5, соответственно, макроструктура 3 определяет кольцо 3 замыкает связь «стейкхолдер – «информация – анализ» – стратегический план» и представлена на рисунке 6. Понятно, что представленную новую макроструктуру необходимо адаптировать к специфике каждого конкретного предприятия, рассматривая совокупность его заинтересованных сторон как«систему взаимодействующих стейкхолдеров |