Применение отраслевого метода анализа.
Результаты использования этого метода анализа [70; 73], применительно к АО «Росэлектроника», показывают, что на современном этапе политико-экономического положения в
РФ для промышленных предприятий главной актуальной проблемой является ограниченность в основных средствах и уменьшение объема программ инвестиций. Для организаций, работающих над исследованиями и разработками проектов, важнейшей стала неплатежеспособность контрагентов. Положение компаний, действующих в области комплектации аппаратуры радиоэлектронного назначения, существенно осложнилось ввиду нарастания трудностей по поставкам комплектующих и сырья, а также проблем с оснащением современным оборудованием из-за санкций, ограничивающих возможности импорта. Изучение главных рисков, связанных с комплектацией и исполнением госконтрактов в условиях санкций [70; 73], определило схожие тенденции. При таких трудностях
АО «Российская электроника» вынуждено пересматривать стратегию и тактику
112 поставок и финансирования, включая определение иных секторов рынка, а также сосредоточение своих ресурсов на прибыльных проектах и концентрацию внутренних резервов, усиление профессиональной подготовки кадров, проведение гибкой политики в области цен. В этом случае, практическое внедрение указанных мер по увеличению эффективности ведения дел в сложившихся санкционных условиях существенно улучшает бизнес компании. Еще более значимым представляется повышение эффективности координации в области кооперации. В результате отраслевого анализа, PESTLE и SWOT анализа по данным Госкорпорации «Ростех» и АО «Росэлектроника» [143–148]
можно определить следующее: стратегические цели радиоэлектронного Кластера
(организационной структуры, объединяющей предприятия холдингового типа
радиоэлектронной
отрасли в рамках государственной корпорации «Ростех»).
Среднегодовой рост: 22,4% среднегодовой рост выручки в рублях до достижения годовой выручки от продаж
1525 млрд руб. в
2025 г.
Рынки: доля гражданской продукции должна достичь 60-70% в 2025 г.
Ключевые гражданские сегменты: передача и хранение данных, фотоника и ЭКБ, безопасность, медтехника, оптика.
Операционная эффективность: централизация части функций АО
«Российская электроника» и сокращение операционных расходов. Устранение внутренней конкуренции и дублирования. Максимальное развитие внутренней кооперации.
Партнерство: перераспределение активов в продуктовые группы для привлечения частного капитала и финансирования инвестиций.
Стратегические
цели АО «Российская электроника».
Среднегодовой рост: 22,7% среднегодовой рост выручки в рублях до 1143 млрд руб. в 2025 г.
Рынки:
Доля гражданской продукции
66% в
2025 г.
Акценты развития: телеком, системы и средства связи, АСУ и вычислительная техника, системы безопасности, ЭКБ, СВЧ и спецматериалы.
113
Операционная эффективность: рентабельность по чистой прибыли 12% в
2025 г. Достижение операционной эффективности топ 50 мировых аналогов к
2020 г. и топ 25 к 2025 г. Рентабельность по EBITDA 22% в 2025 г.
Партнерство: перераспределение активов в продуктовые группы для привлечения частного капитала и финансирования инвестиций.
Система взаимодействующих стейкхолдеров АО «Росэлектроника» и ее специфика. Единственным акционером АО «Росэлектроника» является
Российская Федерация в лице Государственной корпорации «Ростех» как глобального стейкхолдера. Согласно Уставу [145–148], свою стратегию компания формирует и утверждает решением Собрания акционеров в составе единственного акционера, а для организации ее реализации избирается
Генеральный директор и Совет директоров (который, согласно Уставу, может и не избираться). В настоящее время Совет директоров действует и осуществляет общее руководство деятельностью компании за исключением решения вопросов, отнесенных действующим законодательством Российской Федерации и уставом
АО «Росэлектроника» к компетенции общего собрания акционеров. Для эффективности реализации стратегического планирования Советом директоров принято решение о создании
Специализированных комитетов при Совете директоров: Комитета по стратегии и Комитета по бюджету. Таким образом, государство, как глобальный стейкхолдер, для реализации стратегии развития компании формирует, характерную для конкретной области хозяйства структуру управления, в которую входит избираемое (но по факту назначаемое) высшее руководство АО «Российская электроника» (относящееся к категории контрактных стейкхолдеров). С одной стороны, это мало чем отличается от классической системы управления. Однако специфика государственных высокотехнологичных компаний (как АО «Росэлектроника») ввиду их значимости для Российской Федерации в целом, требует систематического аналитического обоснования стратегии развития и постоянного мониторинга ее реализации. При этом устойчивость развития компании требует учета требований не только
глобального стейкхолдера, но и других заинтересованных сторон. Поэтому
114 оптимальное построение системы взаимодействующих стейкхолдеров компании является важнейшей составляющей системы информационно-аналитического обеспечения ее стратегического планирования. К числу взаимодействующих стейкхолдеров АО «Российская электроника» относятся и 108 юридически самостоятельных дочерних организаций электронной промышленности, ориентированных на создание и производство электронной техники,
материалов и оборудования, полупроводниковых и СВЧ приборов, а также технических комплексов, подсистем и средств связи, включая информационные и автоматизированные системы. Важно отметить, что реализация стратегии АО
«Российская электроника» неизбежно связана не только с предприятиями, входящими в этот холдинг, но и с контрактными стейкхолдерами в лице различных предприятий-партнеров, в том числе и негосударственных. Поэтому кооперация между предприятиями, интегрированными структурами и различными ведомствами в промышленном комплексе усложняется различными стратегическими целями причастных бизнес-субъектов, ведомственных, федеральных и региональных государственных органов власти как стейкхолдеров. Принципы управления современными компаниями с учетом интересов стейкхолдеров подробно рассмотрены в документе Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) «Принципы корпоративного управления ОЭСР» [149]. Данные принципы носят рекомендательный характер и могут использоваться самими корпорациями в качестве важной отправной точки не только для построения своих систем управления, но и для оценки совершенствования действующего законодательства. Исходя из принципов ОЭСР, структура корпоративного управления должна обеспечивать: 1) признание предусмотренных законом прав стейкхолдеров; 2) равное отношение к акционерам; 3) своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации; 4) эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления перед акционерами. Данные принципы ОЭСР послужили основой при создании российской версии кодекса корпоративного
115 поведения. Однако специфика государственных компаний требует адаптации этого кодекса в связи с необходимостью наличия организационного механизма по учету интересов «глобального стейкхолдера» в системе корпоративного управления. Как указывалось выше, категория «глобальный стейкхолдер» объединяет две категории стейкхолдеров – неотъемлемых и контекстуальных. В крупнейших государственных предприятиях РФ, таких как АО «Российская электроника», учет интересов государства, как глобального стейкхолдера, обладающего 100% участием в уставном капитале и правом принимать все стратегические решения, возможен только при его достоверном информационно- аналитическом обеспечении. Это особенно важно в части планирования поставок комплектующих изделий для выполнения государственных оборонных заказов в таких отраслях как электроника и приборостроение. Одним из вариантов решения этой задачи является созданный Координационный совет разработчиков и производителей радиоэлектронной аппаратуры
(РАЭ), электронной компонентной базы (ЭКБ) и продукции машиностроения. Совет является инструментом регулирования товарных рынков и улучшения информационно- аналитического обеспечения интересов глобального стейкхолдера. Этот
Координационный совет, представленный на рисунке 15, создан в декабре 2014 года при Правлении ЦС Союза машиностроителей России. Базисом его работы является опыт Координационного совета, ранее работавшего при АО
«Российская электроника» и занимавшегося разрешением споров, возникавших у участников цепей поставок в сфере электронной компонентной базы (ЭКБ) и радиоэлектронной аппаратуры
(РЭА).
Кроме того, очевидно, что
Координационный совет также может быть отнесен к числу стейкхолдеров АО
«Росэлектроника» и его требования должны учитываться в процессе стратегического планирования.
116
Источник: Дмитренко, С.А. Современные вопросы взыполнения государственного оборонного заказа и информационно-аналитическое обеспечение /
С.А. Дмитренко, А.В. Брыкин // Проблемы и перспективы развития промышленности: сборник материалов Международной научно-практической конференции; под ред. А.В. Быстрова. - М.:
РЭУ им. Г.В. Плеханова. – 2017. – С. 21–25.
Рисунок 15 –
Структура Координационного совета разработчиков и производителей радиоэлектронной аппаратуры (РЭА), электронной компонентной базы (ЭКБ) и продукции машиностроения
Координационный совет потребителей и производителей радио-
электронной аппаратуры (РЭА) и электронной компонентной базы (ЭКБ)
РГ по
управлению
качеством и
надежностью РЭА
и ЭКБ и
продукции
машиностроения
Основные разработчики и
заказчики НИОКР
Экспертный совет разработчиков
и производителей РЭА и ЭКБ
Основные поставщики и потребители
ЭКБ
РГ по
вопросам
унификации
и
ипортозаме-
щению в
РЭА и ЭКБ
РГ по
Координации
в рамках ГОЗ
РГ по
формированию
планов разви-
тия РЭА и ЭКБ
Рабочие группы по основным направлениям (РГ)
117
В основе работы Координационного совета лежат нормы кодекса доверенного поставщика, правила планирования и решения конфликтов и сам принцип инновационной парадигмы логистики, который заключается в рассмотрении процесса комплектования радиоэлектронной аппаратуры и продукции машиностроения как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей промышленного производства. В составе совета работают представители федеральных органов исполнительной власти, государственных корпораций, интегрированных структур оборонно- промышленного комплекса, объединяющих более 800 предприятий и организаций страны.Координационный совет является консультативно-совещательным органом и экспертной площадкой для координации действий участников поставок высокотехнологической
продукции электронной компонентной базы, радиоэлектроники и машиностроения.
Среди основных задач Совета – координация деятельности предприятий, участвующих в разработке, производстве и применении электронной компонентной базы, радиоэлектронной аппаратуры и продукции машиностроения, в том числе поставок в рамках государственного оборонного заказа. Кроме того, представляется, что не меньшее воздействие на коррекцию стратегии оказывают заказчики продукции, ибо от того каким образом предприятие ведет бизнес с такими партнерами, определяется перспектива компании, по крайней мере, в краткосрочной перспективе даже при наличии санкций. Таким образом, наряду с необходимостью создания оптимальной внутренней структуры АО «Росэлектроника», необходима и внешняя структура, такая как Координационный совет, для реализации стратегии при взаимодействии как с отечественными, так и зарубежными предприятиями – партнерами.
Проведенное исследование определило особенность структуры взаимодействия заинтересованных сторон, направленной, в том числе, на формирование аналитического обеспечения реализации стратегических целей организации.
Глобальный стейкхолдер в целях такого взаимодействия формирует дополнительные внутренние и внешние структуры для эффективной работы
118 организации с другими заинтересованными сторонами при реализации стратегии в гражданском и оборонном секторах, особо при выполнении государственного оборонного заказа. В итоге, на базе предложенного во второй главе порядка аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятия сформирована циклическая макроструктура трех колец, основанная на трех компонентах: 1) компоненты процесса стратегического планирования первых трех этапов процесса стратегического планирования «Видение» -
«Миссия» – «Стратегические цели» АО «Росэлектроника»; 2) компоненты
«Системы информационно-аналитического обеспечения» ее инструментарий
PESTLE, SWOT, Отраслевой методы и их показатели; 3) компоненты системы взаимодействующих стейкхолдеров с формированием как
внутренней структуры контрактных стейкхолдеров, осуществляющих стратегию, так и внешней структуры по взаимодействию с частными и государственными предприятиями, не входящими в АО «Росэлектроника». Компоненты стратегической карты аналитического обеспечения стратегического планирования
АО
«Росэлектроника» представлены на рисунках 16 – 19.
Подход и школа планирования. Организация информационно- аналитического обеспечения планирования во многом зависит от принципиальных основ самого планирования. В главе 2 приведены обзор и анализ существующих подходов и школ стратегического планирования. Применительно к рассматриваемому предприятию
АО
«Росэлектроника» наиболее предпочтительными представляются подходы: преактивный - поиск решений в условиях изменений с ориентацией на рост и развитие; интерактивное планирование - будущее можно контролировать и воздействовать на него, главная цель - проектирование будущего. Среди школ представляются наиболее приемлемыми школы дизайна и власти, учитывающая прямое влияние власти в лице государства. Поэтому в нашем случае можно говорить о комбинированном варианте стейкхолдеровской школы стратегического планирования «дизайна и власти», позволяющей учитывать специфику предприятия.
119
Источник: разработано автором.
Рисунок 16 - Компоненты процесса стратегического планирования предприятия (СПП) на этапах
«видение-миссия-стратегические цели»
Стратегическое
видение АО
Росэлектроника:
Глобальный поставщик радио- электронных интеллектуаль- ных систем, средств связи, контроля, управ- ления, наблюде- ния, разведки,
навигации.
Миссия АО «Рос-
электроника»:
Достижение эффективности топ
50 мировых компаний к 2020 и топ 25 к 2025г.
Обеспечение целевого дивиден- тного финансового потока при созда- нии стоимости тем пами, превыша- ющими рост ВВП фондового рынка.
Стратегические цели по реализации
видения и миссии
1.Промышленные и оборонные цели- эффективное обеспечение оборонных и гражданских нужд радиоэлектронной промышленности РФ (65%): электронной компонентной базы (далее – ЭКБ),
СВЧ-электроники и материалов; подсистем, комплексов и технических средств связи; автоматизированных, информационных систем.
2. Коммерческие цели- создание стоимости, инновационное развитие и высокая конкурентоспособность на рынках высокотехнологичной продукции: операционная эффективность по чистой прибыли 12% в 2025 г.
Достижение операционной эффективности топ 50 мировых аналогов к 2020 и топ 25 к 2025.
Рентабельность по EBITDA 22% 2025г.
3.Социальные цели- создание рабочих наукоемких и высокотехнологических рабочих мест
4.Экологические цели: создание энергосберегающих и экологичных технологий в радиоэлектронике РФ
120
Источник: разработано автором.
Рисунок 17 – Компонента системы взаимодействующих стейкхолдеров на этапах «видение- миссия-стратегические цели»
Стейкхолдеры, выделенные двойным контуром, образуют контур компании.
Источник: разработано автором.
Рисунок 18 – Компоненты системы информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия
Система информационно-аналитического обеспечения методологии, методы, методики, школы : IIBА BABOK, PESTLE, SWOT, школы стратегического планирования, риски, стратегические карты, GAP-анализ, ЦСЦ-метод
Портера, методика «полного» и «ускоренного» анализа бизнес-процессов и методы типа BPMS, стандарты отчетности ISO 9004 , GRI,AA100 , методики инноваций: руководство Осло и в BS 7000-1:2008; методология мониторинга интеллектуальных
(МИРК) и человеческих ресурсов, анализ затрат на аналитическое обеспечение в системе взаимодействующих стейкхолдеров
Показатели анализа внешней среды
PESTEL-политичес- кие, экономические, социальные,правовые,
экологические факторы воздействия на фирму
Показатели (качественные)
SWOT оценка положения фирмы на рынке, а также ее стратегических перспектив на основе анализа сильных и слабых сторон, рыночных возмож- ностей и факторов риска.
Показатели: отраслевого анализа,анализа отраслевого окружения; анализа доминантных отраслевых характеристик; анализа пяти сил Портера,
затрат на аналитическое обеспечение.
Школы страте- гического планиро- вания: дизайна и власти
Глобальный стейкхолдер,
Государствен- ная корпорация
«Ростех» конрактные стейкхо- лдеры топ-менедж- мента АО«Росэлек- троника»,Совет дире- кторов, Ген. директор, комитет по стратегии, комитет по инновации контрактные
(внутренние)- пе- рсонал АО «Рос- электроника», за- действованный в разработке стратегии
Контрактные стейкхол- деры (внеш- ние) по выработке стратегии
АО «Росэл- ектроника» контекстуальные стейкхолд- еры (внешние):«Союз маш- иностроителей России», Ко- ординационный совет разр- аботчиков и производителей радиоэлектронной аппа- ратуры, компонентной базы
121 2
3 Компонента цикла 1
Источник:разработано автором.
Рисунок 19
–
Центральная компонента макроструктуры трех колец методики аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия (СПП)
Представим применение предложенной методики для аналитического обеспечения представленной компоненты стратегического планирования. Оценка затрат на взаимодействие с двумя контрактными стейкхолдерами при разработке компоненты стратегической карты информационно-аналитического обеспечения согласно рисункам 16 – 19 на основеинтегрированной методики потоков, данной в разделе 2.3, формулы (1) – (10), представлены в таблице 4 и таблице 5.
Из представленных результатов применения метода потоков в таблицах 4 и
5, следует, что стейкхолдер № 1 с контрактом 21,6 млн рублей (300 тыс. $) и сроком исполнения 90 дней имеет показатель удельной совокупных затрат в (D
ед
)
i
= 0,24 млн рублей. В то время как второй стейкхолдер со сроком в 45 дней и контрактом 6,6 млн рублей (100 тыс. $) имеет показатель удельной совокупных затрат в (D
ед
)
i
= 0,147 млн рублей. В этом случае принятие решения должно включать качественную оценку профессионализма контрактных стейкхолдеров. В результате заказчик, исходя из полученных показателей на основе метода интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования, получил рекомендации о целесообразности заключения контракта с контрактным стейкхолдером № 1 по разработке компоненты стратегического плана организации.
Глобальный стейк- холдер + внешний контрактный стейк- холдер
Стратегия
(видение,миссия,
стратегические цели) информационно-аналитическое обеспечение PESTLE, SWOT,
Отраслевой метод
122
Таблица 4
–
Количественные (временные «Т»-дни; стоимостные «С»-рубли; удельные
(D
ед
)
i
=(С
ед
/Т
ед
)
i
) показатели единичных «i» потоков системы информационно-аналитического обеспечения
СПП на этапах
«видение-миссия-стратегические цели»
Контрактный стейкхолдер № 1
Источник: разработано автором.
Основным фактором, несмотря на разность в цене почти в 3 раза, стал фактор в общем-то не столь существенного отличия удельных совокупных затрат: контрактный стейкхолдер № 1 (D
ед
)
i
=240000
руб/день, стейкхолдер №2
(D
ед
)
i
=147000
руб/день. При этом, как следует из Таблицы 6, уровень применяемых методов и уровень персонала стейкхолдера № 1 соответствует лучшим стандартам. В результате обеспечивается главное требование стейкхолдеров - высокая степень
обоснованности стратегического планирования, полученная за счет применения мирового уровня инструментария аналитического обеспечения. Результаты расчетов получены в соответствии с величиной окладов и числом работников, связанных с подготовкой обменом, согласованием и передачей аналитической информации при выполнении контракта.
Скачать 1.73 Mb.