Дмитренко Святослав Артурович. Высшего образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 3 ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННО- АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ АО «РОССИЙСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА» 3.1 Особенности аналитического обеспечения стратегического планирования АО «Российская электроника» Для демонстрации порядка применения разработанных рекомендаций по аналитическому обеспечению стратегического планирования будут использованы данные компании АО «Российская электроника». Построение аналитического обеспечения стратегического планирования этой компании будет осуществляться в соответствии с методикой, изложенной в главе 2, раздел 2.3, отраженной на рисунках 11 – 14 и включающей ключевые результаты глав 1 и 2: раздел 1.1, рисунки 1 – 3 и раздел 2.2, рисунок 7. Вначале будут сформулированы и наполнены содержанием основные пункты макроцепи процесса стратегического планирования, согласно рисунку 11. В настоящее время АО «Российская электроника» объединяет более ста предприятий электронной промышленности. АО «Росэлектроника» создано Указом Президента РФ от 23.07.1997 № 764 и постановлением Правительства РФ от 18 декабря 1997 года № 1583 [144]. В 2008 году 100% акций АО «Росэлектроника» переданы ГК «Ростехнологии» в качестве имущественного взноса Российской Федерации. В соответствии с решением Правления Государственной корпорации «Ростех» о формировании из активов объединенной холдинговой компании АО «Росэлектроника» и АО «Объединенная приборостроительная корпорация» («ОПК») групп активов по продуктовым направлениям (протокол Правления от 08.12.2016 № 90), а также решением об одобрении передачи функций единоличного исполнительного органа акционерного общества «Объединенная приборостроительная корпорация» управляющей организации АО «Росэлектроника»(протокол Правления от 102 07.02.2017 № 7) по настоящее время происходит объединение активов АО «Российская электроника» и АО «ОПК» [144]. Стратегия развития компании АО «Российская электроника» Государственной корпорации «Ростехнологии» является основополагающим документом для организации деятельности компании и в этой связи аналитическое обеспечение стратегического развития предприятия является важнейшей компонентой по реализации стратегического плана. Стратегия рассматривает временной горизонт до 2025 года. При выстраивании системы формирования как долгосрочных, так и краткосрочных планов, принятая стратегия развития является главным определяющим документом. В соответствии со своей стратегией компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость. Уточненная стратегия развития АО «Росэлектроника» разработана в соответствии с решением Правления Государственной корпорации «Ростехнологии» от 05.12.2012 N 57, а также в соответствии с документами, определяющими приоритеты в обеспечении национальной обороны и безопасности государства и прогнозом социально- экономического развития РФ [1–6]. Видение АО «Российская электроника». Приведем в соответствии с макроцепью процесса аналитического обеспечения стратегического планирования, рисунок 11, определение Видения рассматриваемой компании. Процесс стратегического планирования АО «Российская электроника» включает разработку видения, миссии, целей, вектора развития компании и его намечаемых результатов с учетом дочерних и зависимых компаний [145]. В стратегии закреплены долгосрочные цели компании на основе требований Государственной корпорации «Ростехнологии» и положения компании «Российская электроника» в отрасли [4–6]. Большое внимание к формированию стратегии отражено в одном из последних решений глобального стейкхолдера в лице Госкорпорации «Ростех». Правление корпорации приняло новую стратегию электронного кластера, которая затрагивает и его миссию (главную цель) и основные стратегические цели вплоть до 2025 г. Изменения стратегии, прежде всего, связаны с важнейшими внешнеполитическими событиями, неизбежно отражающимися на внутренней 103 социально-экономической, политической и оборонной сферах жизни нашей страны. Поэтому важно определить текущее положение АО «Российская электроника», анализируя ее сильные и слабые стороны, угрозы и риски развития. В этой связи, в соответствии с предложенной методикой интегрированного аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия (далее методика), представим для обоснования Видения анализ внешней среды на основе PESTLE-метода. Отметим, что для конкретизации формулировок Видения и Миссии АО «Росэлектроника», ее стратегических целей будут также применены основные пункты SWOT иОтраслевогометодов анализа. Анализ внешней среды. Как известно, для решения задач анализа внешнего окружения фирмы (макросреды) может быть использован метод PESTLE-анализа. Основные выводы и заключения из PESTLE-анализа применительно к компании АО «Росэлектроника» следующие. P (political) – политические аспекты. Внешнеполитическая ситуация и политические санкций ЕС, США и других стран привели, пусть к частичному, но разрыву сложившихся международных кооперационных связей и коммуникаций. Вывод: существует необходимость перевода российской индустрии на альтернативные способы кооперации, не связанные с западными государствами. То есть важно интенсифицировать связи с государствами БРИКС и развернуть работы по импортозамещению. E (economical) – экономические аспекты. Внешнеэкономическая ситуация такова, что, введенные вслед за политическими экономические санкции привели к разрыву экономических связей между поставщиками комплектующих для электронной аппаратуры.Экономическая и финансовая непредсказуемость увеличивает трудно контролируемые риски российской промышленности. В соответствии со справкой Министерства промышленности и торговли о результатах опроса предприятий - членов Российского союза промышленников и предпринимателей в списке проблем, порожденных экономическим кризисом 2008 – 2014 гг., главной (53%) является снижение курса национальной валюты, которая в целом стабилизировалась в 2017 г. Затем отмечены проблемы «нехватки 104 оборотных средств» и «труднодоступность кредитных средств» (42%), «низкая дисциплина и платежеспособность контрагентов» (36%) и, наконец, проблема «падения поставок комплектующих и сырья» (28%). Вывод: российский бизнес и, в частности, бизнес поставщиков, комплектаторов, производителей и потребителей изделий промышленного производства должен в условиях внешних экономических трудностей обеспечить развитие отечественного промышленного производства с целью создания конкурентоспособного продукта, обеспеченного платежеспособным спросом на рынке. Именно тут требуется высокая степень развития кооперационных связей. Очевидно, что в случае санкционной политики западных стран Российское государство, в том числе в лице государственных корпораций «Ростех» и «Росэлектроника», должно более эффективно выступать в роли защитника экономико-социальных интересов народа. Вывод: обеспечение занятости населения требует организации структур, обеспечивающих развитие национального производства на основе создания новых высокотехнологичных производств, а соответственно, и рабочих мест, возможно в кооперации со странами БРИКС. T (technological) – технологические аспекты. Введение западных санкций на поставки новых технологий и комплектующих изделий на предприятия РФ, резко снижает уровень кооперации производства, что препятствует росту технологического уровня АО «Росэлектроника». Вывод: решающий фактор конкурентоспособности национальной компании АО «Росэлектроника» – это внедрение новых технологий именно отечественного производства с возможными комплектующими из стран, не присоединившихся к санкциям. L (legal) – аспекты законодательно-нормативного регулирования. Современная ситуация взаимоотношений между стейкхолдерами АО «Российская электроника» осложнялась вплоть до 2017г. и определялась Федеральным законом 275-ФЗ, регламентирующим отношения при выполнении государственного оборонного заказа. Такое положение вызывало противоречия между стейкхолдерами и препятствовало развитию кооперации между 105 отечественными компаниями, что приводило к их экономическому планированию без направленности на повышение эффективности бизнес-процессов, включая поставки. Частично, не полностью, эти противоречия сняты введением изменений в 317 ФЗ от 3.07.2016. Вывод: требуются юридические и нормативные условия, обеспечивающие более совершенные взаимоотношения деловых партнеров. Е (Environmental) – экологические аспекты. Вопросы охраны окружающей среды неразрывно связаны со всеми вышеуказанными аспектами, которые ограничивают технологические возможности по охране природы и эффективному использованию ее ресурсов. Вывод: вызовы внешней среды требуют от Госкорпорации и АО «Росэлектроника» мобилизации и целенаправленного расходования и сбережения природных ресурсов в обеспечении реализации программных документов Правительства Российской Федерации [3–5]. Из проведенного анализа внешней среды и информации по холдинговой компании [144] с одним акционером – глобальным стейкхолдером государственной корпорацией «Ростех» можно сделать следующие выводы. Видение АО «Росэлектроника» определяется единственным акционером в лице Государственной корпорации «Ростех» в соответствии с государственными приоритетами в экономике и обороне. Оно сводится к следующему: АО «Российская электроника»–это глобальный поставщик интеллектуальных систем и средств связи, контроля, управления, наблюдения и разведки, навигации, а также инфраструктурных решений для цифровой экономики, который управляет портфелем активов с целью преумножения их акционерной стоимости, обеспечения их ликвидности и целевого дивидендного потока путем достижения синергетического эффекта от вертикальной интеграции, географической кластеризации и продуктово-технологической фокусировки активов при технологической независимости от США (ориентир на страны СНГ, ШОС, БРИКС, ЮВА, Латинская Америка, Ближний Восток). Миссия АО «Росэлектроника» (главная цель при реализации Видения). В 2017 году Правлением «Ростеха» была принята стратегия электронного 106 кластера, в которой определен ключевой целевой ориентир – рост выручки холдингов и организаций электронного кластера со среднегодовым темпом в 22,4% до 2025 года. Подчеркнем, что этот показатель выше одноименного для всей корпорации «Ростех», который составляет 17 % на прогнозируемую дату 2025 г. Такой высокий показатель для радиоэлектронного кластера связан с прогнозируемым прорывом на высокотехнологичных рынках гражданской продукции при понижении доли государственного оборонного заказа в портфеле «Ростеха», а соответственно и АО «Росэлектроника. Стратегия тем самым определяет основную цель деятельности компании до 2025 г. как существенное увеличение роста выручки. Эта цель предполагает развитие продаж новых продуктов, включая покупку ведущих предприятий в приоритетных секторах рынка. Таким образом, из проведенного анализа внешней среды и информации [144; 145] определяем следующую комплексную формулировку. Миссия АО «Российская электроника» заключается в реализации главной комплексной цели, поставленной государством как глобальным стейкхолдером: гарантированное и качественное выполнение госзаказов с обеспечением устойчивого развития АО, целевого дивидендного финансового потока при создании стоимости темпами, превышающими рост ВВП фондового рынка путем создания инвестиционной емкости за счет разработки и управления реализацией масштабных комплексных проектов с целевой риск-доходностью при реализации корпоративного преимущества и устойчивых рынков, обеспечивающих загрузку и постоянное развитие собственных научно-производственных компетенций и инфраструктурных решений цифровой экономики с сохранением технологического суверенитета в радиоэлектронике, качественной и бесперебойной работы АСУ и связи. Стратегические цели АО «Российская электроника». Согласно стратегии корпорации «Ростех» [146] АО «Росэлектроника» входит в блок значимых активов двойного назначения и должна реализовать в своей деятельности баланс между: специальными стратегическими целями (эффективное обеспечение оборонных нужд и инновационное развитие 107 радиоэлектронной промышленности России) и коммерческими целями (создание стоимости и высокая конкурентоспособность на рынках высокотехнологичной продукции). Стратегические цели, очевидно, увязаны с основными видами деятельности АО «Росэлектроника» [147; 148]: «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук; вложения в ценные бумаги; вложения в уставные капиталы, венчурное инвестирование, в том числе посредством инвестиционных компаний; деятельность по управлению финансово- промышленными группами; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления». В качестве приоритетных рассматриваются следующие направления деятельности АО «Российская электроника» [147]: управление активами; корпоративное управление; стратегическое планирование; инновационная деятельность; инвестиционная деятельность; обеспечение выполнения государственного оборонного заказа; внешнеэкономическая деятельность. Основными функциями стратегического планирования в АО «Российская электроника» являются: 1. Разработка корпоративной стратегии развития и программы деятельности предприятия, бизнес-стратегий и программы деятельности Дивизионов, подготовка стратегических решений по вопросам деятельности Компании и ее дочерних и зависимых обществ (ДЗО); 2. Стратегический анализ рынков и отраслей деятельности, сегментация рынка, выявление групп потребителей, позиционированиеАО «Российская электроника»; 3. Обеспечение соответствия стратегии АО «Российская электроника» целям и задачам головной компании, выполняющей по поручению государства функции глобального стейкхолдера; 4. Обеспечение соответствия стратегии ДЗО целям и задачам АО «Российская электроника»; 5. Организация сквозной сбалансированной системы планирования и целеполагания, а также контроля достижения целей; 108 6. Анализ стратегической и инвестиционной привлекательности инвестиционных проектов и потенциальных объектов инвестирования; 7. Методическое обеспечение и координация стратегического планирования АО «Российская электроника» и ее Дивизионов. Стратегические цели строятся на кардинальном увеличении в структуре выручки доли гражданской продукции, которая к 2025 году должна составлять более 60%. Исходя из этого, выручка должна расти в среднем на 45% в год и достигнуть к 2025 году более 1,5 трлн рублей. Стратегические цели компании представляют собой сумму целевых показателей АО «Росэлектроника», определенных в приложение № 3 к Протоколу заседания Правления Корпорации от 13 декабря 2016 г. № 92. Интеграция целевых показателей произведена на основании решения Правления Государственной корпорации «Ротех» от 07.02.2017 об определении АО «Росэлектроника» управляющей организацией АО «ОПК». С учетом этих данных, наряду с приведенным PESTL-анализом внешней среды, проведем SWOT-анализ внутренней среды и отраслевой анализ, что позволит конкретизировать стратегические цели, определяющие выполнение Видения и Миссии компании АО «Российская электроника». Представим SWOT-анализ внутренней среды АО «Российская электроника». Сильные стороны: 1. Технологический потенциал: - уникальные для России технологические компетенции и ноу-хау в разработке и производстве продукции двойного назначения; - наличие ряда гражданских технологий с высоким потенциалом коммерциализации; - высокий потенциал развития технологических компетенций за счет синергии от объединения компаний АО «Российская электроника» и АО «ОПК» (в результате повышения эффективности технологического развития, концентрации ресурсов и создания комплексных технологический решений). 2. Кадровый и научно-технический потенциал: 109 - уникальный кадровый состав специалистов радиоэлектронной промышленности; - устойчивые связи с вузами и научными организациями. 3. Выход на рынки и деловые связи: - существенные компетенции и опыт в работе с промышленными и инфраструктурными клиентами в Российской Федерации с государственными структурами; - высокий потенциал развития в рамках кооперационных связей с предприятиями Государственной корпорации «Ростехнологии»; - увеличение клиентской базы и доступа к крупным клиентам в результате объединения АО «Российская электроника» и АО «ОПК». 4. Возможности создания комплексных продуктов и повышения эффективности за счет уникального позиционирования в цепочке создания стоимости в результате объединения АО «Российская электроника» и АО «ОПК». Слабые стороны: 1. Неблагоприятное финансовое состояние, приводящее к низкому уровню создания экономической добавленной стоимости и ограниченности собственных ресурсов для развития. 2. Высокая зависимость от объемов заданий по гособоронзаказу при их низкой рентабельности. 3. Недостаточная диверсификация на гражданских рынках. 4. Слабое развитие ряда ключевых компетенций: - ограниченное развитие компетенций при продажах на открытом рынке у предприятий АО «Российская электроника»; - недостаточный для интенсивного развития приоритетных направлений уровень компетенций в программном обеспечении; - низкий уровень комплексности продуктового предложения и развития услуг для клиентов. 5. Структура активов, не в полной мере отвечающая целям развития: 110 - недостаточное развитие внутрихолдинговых кооперационных связей; - высокая фрагментация активов и компетенций; - неоптимальное разделение (пересечение) областей деятельности предприятий. 6. Недостаточное развитие систем управления: - неоптимальная структура управления финансовыми потоками; - слабая координация деятельности в области производств, разработки и продвижения; - завышенные административные издержки. 7. Высокий износ производственных активов при ограниченном доступе к закупкам современного специального технологического оборудования. 8. Значительный средний возраст персонала, риски сокращения кадрового потенциала. Возможности: 1. Высокий потенциал роста в рамках поставок для нужд госпрограммы вооружений: - значительный рост спроса на электронную компонентную базу (ЭКБ) и СВЧ-электронику, существенный потенциал импортозамещения; - рост спроса на системы и комплексы связи и АСУ специального назначения; - усиление веса АО «Российская электроника» в ГОЗ за счет реализации синергий от объединения и значительный потенциал для роста доли в ГОЗ; 2. Высокий потенциал роста на гражданском рынке: - интеграция и частичное производство собственного оборудования на рынках безопасности и промышленной электроники (промышленная автоматизация, энергетическое оборудование и управление энергетическими активами, осветительное оборудование и энергоэффективность); - потенциал локализации связного и коммуникационного оборудования для корпоративных, ведомственных клиентов и операторов сотовой связи; - потенциал роста на рынке комплектующих (сверхъяркие светодиоды, 111 микроболометры, изделия пассивной электроники, а в долгосрочной перспективе – силовые компоненты, поисковые разработки); - потенциал роста на рынке материалов (cверхчистый германий и постоянные магниты, гетероструктуры в том числе арсениды, другие перспективные материалы). Угрозы: 1. Значительные риски сокращения государственной программы вооружений (ГПВ-2020) при низкой рентабельности заданий по ГОЗ. 2. Риски потери доли в оборонных поставках по причинам усиления конкуренции и интеграции производителей аппаратуры в производство комплектующих. 3. Сокращение государственной поддержки АО «Российская электроника» и мер протекционизма по отношению к российским производителям. 4. Рост конкуренции на гражданском рынке. 5. Дефицит и ограниченный доступ к источникам поставок современного технологического оборудования и материалов. |